Скачать презентацию УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Project Management ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Скачать презентацию УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Project Management ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2016 ВО Слайды УП.ppt

  • Количество слайдов: 88

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ (Project Management) ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ – - современная технология управления развитием организации УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ (Project Management) ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ – - современная технология управления развитием организации ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Люди непрерывно изменяют себя и окружающий мир. Эти изменения осуществляется в форме проектов: технических, Люди непрерывно изменяют себя и окружающий мир. Эти изменения осуществляется в форме проектов: технических, экономических, организационных, научных, учебных, социальных, культурных и других. Управление проектами – это управление изменениями Управлять можно только будущим, в т. ч. , исправляя ошибки прошлого Проект, лат. Projectus – брошенный вперед Комплект слайдов по курсу ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ (УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ) (Project Management) © Иванов О. П. Челябинский филиал РАНХи. ГС Челябинск, 2016 г. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Управление проектами в системе знаний, обеспечивающих развитие организации Блок 1. Системный подход – как Управление проектами в системе знаний, обеспечивающих развитие организации Блок 1. Системный подход – как методологическая база управления развитием организации Блок 2. Стратегический менеджмент важнейший фактор бизнесуспеха Блок 3. Организационный инжиниринг совершенствование управления бизнесом Блок 4. Управление проектами - как инструмент реализации стратегии ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Мыши, мудрый филин и управление проектами Жили-были мыши и все их обижали. Как-то пошли Мыши, мудрый филин и управление проектами Жили-были мыши и все их обижали. Как-то пошли они к мудрому филину и говорят: - Мудрый филин, помоги советом. Все нас обижают, коты разные, совы. ЧТО НАМ ДЕЛАТЬ? Филин подумал и говорит: - А вы выберите новую стратегию, проведите реструктуризацию и станьте ёжиками. У ёжиков иголки, их никто не обижает. Мыши обрадовались удачному стратегическому решению и побежали домой. Но по дороге одна мышка сказала: - А как же мы станем ёжиками? КАК ЭТО СДЕЛАТЬ? — остановились мыши и все побежали обратно, чтобы задать этот вопрос мудрому филину. Прибежав, они спросили: - Мудрый филин, а как же мы станем ёжиками? «Нарисуй» нам проект, что и как делать? И ответил филин: - Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я занимаюсь стратегией!!! ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Проектное управление ? Управление проектами? ПРОЕКТ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ !!! И З М Е Н Проектное управление ? Управление проектами? ПРОЕКТ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ !!! И З М Е Н И Я !!! Проект 1 Проект 2 Проект 3 Модернизация технологического оборудования Выход на новые рынки сбыта Повышение квалификации персонала ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

“УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ” Общая характеристика курса Лектор: Иванов Олег Петрович - кандидат технических наук, старший “УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ” Общая характеристика курса Лектор: Иванов Олег Петрович - кандидат технических наук, старший научный сотрудник, член Экспертного совета при Правительстве Челябинской области Цель курса: Изучение основ и базовых принципов «УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ» - современного метода и практического инструмента - управления развитием организации в условиях ограниченных ресурсов и быстро меняющейся внешней среды ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. – М. : ИД Вильямс, 2010. Грей Клиффорд Ф. , Ларсон Э. У. Управление проектами. - М. : Дело и Сервис, 2007. Демарко Т. Роман об управлении проектами. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2011. Дитхелм Г. Управление проектами : в 2 т. - М. : Бизнес-Пресса, 2003. Мазур И. И. , Шапиро В. Д. Управление проектами. - М. : Омега-Л, 2010. Мир управления проектами / Под ред. Х Решке, Х. Шелле. - М. : «Аланс» , 1994. (первая книга по управлению проектами в России) Попов Ю. И. Управление проектами. - М. : Инфра-М, 2005. Портни С. Управление проектами для чайников. – М. : Диалектика, 2005. Управление проектами: зарубежный опыт / Под ред. В. Д. Шапиро. - СПб. : «Два. Тр. И» , 1993. (первая книга по управлению проектами в России) Управление инвестициями: В 2 -х томах / Под ред. В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро. - М. : Высшая школа, 1998. Управление проектами / под ред. Е. М. Роговой. - М. : Юрай, 2013. (есть в Internet) Управление проектами / под ред. А. Т. Зуб. - М. : Издательство Юрайт, 2015. (есть в Internet) Управление проектом. Основы проектного управления / под ред. М. Л. Разу. - М. : КНОРУС, 2011. Управление проектами. Справочник для профессионалов / под ред. А. В. Цветкова, В. Д. Шапиро. – М. : Омега-Л, 2010. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. – СПб. : Питер, 2011. Харпер-Смит П. , Дерри С. Управление проектами. - М. : Дело и сервис, 2011. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Официальные документы IPMA На сегодняшний день информация об управлении проектами собрана в различных официальных Официальные документы IPMA На сегодняшний день информация об управлении проектами собрана в различных официальных международных и национальных документах, некоторые из которых признаны стандартами управления проектами. Наиболее популярны «Свод знаний по управлению проектами» — PMBo. K, 2008, впервые изданный Американским институтом управления проектами (PMI) в 1987 г. , и Международные требования к компетентности специалистов — ICB IPMA, издаваемые Международной ассоциацией управления проектами (IPMA). Эти фундаментальные труды являются настольными книгами каждого project-менеджера, как называют в профессиональной среде менеджеров по управлению проектами. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Логика и основные этапы ПРОЕКТНОЙ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ Успех фирмы! Управление проектами Разработка Логика и основные этапы ПРОЕКТНОЙ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ Успех фирмы! Управление проектами Разработка стратегий и пакета проектов развития Формулирование миссии и целей Анализ внутренней и внешней среды Понимание сущности управления развитием организации ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

PEST-анализ тенденций изменения внешней среды организации (пример) Политика P 1. Выборы в Государственную Думу. PEST-анализ тенденций изменения внешней среды организации (пример) Политика P 1. Выборы в Государственную Думу. 2. Выборы Президента РФ. 3. Изменение законодательства РФ. 4. Взаимоотношения Организации и органов Местной Власти. 5. Государственное влияние и регу лирование конкуренции в отрасли. Социум 1. Структура доходов населения. 2. Демографический фактор. 3. Экологический фактор. 4. Изменение базовых ценностей. 5. Изменения в уровне и стиле жизни. 6. Отношение к образованию. S Экономика E 1. Общая макроэкономическая ситуация. 2. Динамика инфляции, курса долла ра, ставки рефинансирования. 3. Цены на энергоносители. 4. Экспортно-импортная политика. 5. Основные внешние издержки. Технология T 1. Государственная технологическая политика. 2. Тенденции в области НИОКР. 3. Новые патенты. 4. Длительность жизненного цикла технологий. 5. Новые продукты. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Методы анализа внутренней и внешней среды организации SWOT - анализ организации Сильные стороны организации Методы анализа внутренней и внешней среды организации SWOT - анализ организации Сильные стороны организации Текущее состояние организации Слабые стороны организации Возможности Коридоры интересов Опасности, угрозы Стратегия согласованных действий ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Миссия организации Миссия это четко сформулированное утверждение, определяющее философию, предназначение и смысл существования организации, Миссия организации Миссия это четко сформулированное утверждение, определяющее философию, предназначение и смысл существования организации, а также ее отличие от подобных организаций. Миссия - должна отражать и согласовывать потребности, цели и интересы самой организации, ее окружения и общества в целом. Носители учитываемых в формулировке миссии интересов Собственники организации - создающие, приводящие в действие и развивающие организацию с целью решения собственных проблем за счет результатов ее деятельности. Сотрудники организации - своим непосредственным трудом обеспечивают деятельность организации и получающие за свой труд моральное и материальное вознаграждения, за счет чего также решаются собственные проблемы. Потребители продукции -(услуг) - обменивающие свои ресурсы (деньги) на продукцию (услуги) организации, которую (деньги) на продукцию организации, которую используют для решения собственных проблем. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Миссия организации Носители учитываемых в формулировке миссии интересов Деловые партнеры - находятся с организацией Миссия организации Носители учитываемых в формулировке миссии интересов Деловые партнеры - находятся с организацией в формальных или неформальных деловых отношениях, оказывают организации коммерческие или некоммерческие услуги и получают соответствующую оплату или аналогичные услуги, которые используют для решения собственных проблем. Местное сообщество - имеет с организацией многогранные взаимоотношения и в значительной мере, получая от организации часть произведенной продукции (местные налоги), формируют ее социальную и экологическую среду обитания. Общество в целом - в первую очередь в лице государственных институтов, которые взаимодействуют с организацией в политическом, экономическом и правовом отношении, получают часть произведенной организацией продукции (федеральные налоги) и обеспечивают развитие общества (государства) в целом. Мировое сообщество - приоритет общечеловеческих ценностей в значимых для человечества сферах (война и мир, эпидемии и здоровье человека, дискриминация и гарантия прав, экологическая катастрофа и сохранение природы). ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Дерево целей как результат декомпозиции миссии Миссия Цель 1. 2 Цель 1. 1. 1 Дерево целей как результат декомпозиции миссии Миссия Цель 1. 2 Цель 1. 1. 1 Цель 1. 1. 2. 1. 1 Цели уровня 2 Цели уровня 3 Цель 1. 1. 2. 2 Цели уровня 4 Цель 1. 1. 2 Цели уровня 5 ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Основные понятия и определения Стратегия - набор принципов и правил осуществления целенаправленного воздействия на Основные понятия и определения Стратегия - набор принципов и правил осуществления целенаправленного воздействия на объект управления, обеспечивающего выживание и развитие в условиях взаимодействия с внешней средой. Стратегический план - совокупность мероприятий (инвестиционных программ и проектов), обеспечивающих реализацию принятой стратегии развития. Программа - совокупность отдельных проектов или мультипроект, отличающийся масштабами, особой сложностью создаваемой продукции и/или управления. Проект (project) - комплекс взаимосвязанных уникальных мероприятий и работ, предназначенных для решения поставленных задач с четко определенными целями в течение заданного периода времени и при установленном бюджете. Окружение проекта - динамическая среда, оказывающая на проект существенное влияние: внутрифирменное окружение и внешнее окружение. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Чем управляют в проектах? Предметной областью проекта, т. е. собственно реализацией той цели, ради Чем управляют в проектах? Предметной областью проекта, т. е. собственно реализацией той цели, ради которой проект предпринят. Сроками проекта, так как для его успеха важно всегда придерживаться календарного плана. Стоимостью, а значит для любого проекта при планировании составляется бюджет, где прогнозируются приход и расход денежных средств. Качеством, потому что потребитель будет покупать только ту продукцию или услугу, которые удовлетворяют его потребностям. Рисками, так как важно предусмотреть все угрозы, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта. Персоналом, от того, насколько эффективными будут действия команды проекта, во многом зависит его результат. Коммуникациями, так как в наше время в проекты вовлечено большое количество участников, которые зачастую территориально удалены друг от друга, а многие знакомы только заочно. Важно поддерживать эффективный документооборот проекта. Контрактами, то есть, заключая договоры с поставщиками, обеспечить максимально выгодных для обеих сторон условий, свести риски к минимуму. Изменениями проекта, так как редкий план проекта доходит до успешного завершения, не претерпев изменений. Их причины - изменение внешних условий, в которых выполняется проект, а также возможные изменения целей проекта, доступности ресурсов, включая персонал, деньги и т. д. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Функциональная сущность проекта Ограничения Бюджет Время Качество результата Квалификация персонала Стандарты, технологии Внешняя среда Функциональная сущность проекта Ограничения Бюджет Время Качество результата Квалификация персонала Стандарты, технологии Внешняя среда Вход Потребности Проблемы Возможности ПРОЕКТ Выход Удовлетворенные потребности Решенные проблемы Использованные возможности Ресурсы Трудовые ресурсы Знания, опыт Техника, оборудование Финансы Информация Недвижимость ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Участники проекта Окружение проекта: внутреннее и внешнее Инициатор Исполнитель Заказчик Инвестор Руководитель Проектная команда Участники проекта Окружение проекта: внутреннее и внешнее Инициатор Исполнитель Заказчик Инвестор Руководитель Проектная команда проекта Проектировщик Поставщик ресурсов Команда проекта Инжиниринг Подрядчик Проект Потребитель конечный Потребитель промежуточн. Потребитель конечный ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru ***** Субподрядчик

Проектная команда - интегральный интеллект Слабое место индивидуального интеллекта саморефлексия, неспособность к объективной самооценке, Проектная команда - интегральный интеллект Слабое место индивидуального интеллекта саморефлексия, неспособность к объективной самооценке, определению характеристик собственного интеллекта, самоанализу, слежению за процессом творчества, самоконтролю, определению значимости собственных результатов, неспособность объективизировать себя. Серьезные, сложные и масштабные задачи целесообразно решать с использованием коллективного интеллекта (проектные группы)! 19

Принципы формирования коллективного интеллекта Принцип гетерогенности - неоднородности по типологическим признакам творческого потенциала и Принципы формирования коллективного интеллекта Принцип гетерогенности - неоднородности по типологическим признакам творческого потенциала и характеристики личности. 1. Пионер (проблемщик) - способен раньше других увидеть проблему и сформулировать ее. 2. Энциклопедист - быстро находит аналоги рассматриваемой проблеме в различных отраслях знаний. 3. Генератор идей - способен конструировать концепции решения задач, объединяющие различные идеи. 4. Энтузиаст - человек, заражающий других оптимизмом и уверенностью в успехе. 5. Скептик - сомневающийся в успехе любого начинания и охлаждающий пыл в непродуманных действиях, принятии скороспелых и авантюрных решений. 6. Прогнозист - способен предвидеть последствия, почувствовать тенденции, просчитать возможные варианты 20 развития событий.

Принципы формирования коллективного интеллекта 7. Информатор - собирает и классифицирует информацию, оберегая от «изобретения Принципы формирования коллективного интеллекта 7. Информатор - собирает и классифицирует информацию, оберегая от «изобретения велосипеда» , способствует поиску новых полей поиска решений. 8. Эстет - ищет изящные, красивые (гармоничные) идеи и решения (решения только тогда правильные, когда они красивые? ? ? ). 9. Психолог - необходим для формирования творческой атмосферы коллективной деятельности - создает дискомфортный комфорт (критическая доброжелательность? ). 10. Независимый - работает и любит работать индивидуально, самостоятельно - часто презентует свои идеи неожиданно, чем многих ставит в тупик. 11. Переводчик - знания, опыт, особенности мышления позволяют просто, доходчиво и предельно верно объяснить проблему, решение, идею специалистам разных отраслей и уровней. 12. Разработчик - склонен доводить результаты завершающей, конкретной и практически реализуемой стадии. 13. Реализатор - «привязывающий» результаты совместной работы к конкретным условиям и добивающийся их 21 практического использования.

Проект в структуре управления организцией Матричная (проектная) структура авиакосмического отделения фирмы “Юниверсал Продактс” Фирма Проект в структуре управления организцией Матричная (проектная) структура авиакосмического отделения фирмы “Юниверсал Продактс” Фирма “Юниверсал Продактс” Отдел изделий автомобильной промышленности Отдел изделий электротехнич. промышленности Авиакосмическое отделение Распредел. ресурсов Отдел химических продуктов Связь с рынком Производств. мощности Исследование и разработки Матер. техн. снабжение Кадры и техн. безопасности Контроль и бухучет Проект Производств. группв “Венера” Группа конст. и технологов Группа МТС Кадровая группа Бухгалтерск. группа Производств. группв Группа конст. и технологов Группа МТС Кадровая группа Бухгалтерск. группа Проект Производств. группв “Сатурн” Группа конст. и технологов Группа МТС Кадровая группа Бухгалтерск. группа Проект “Марс” 22

Проект в структуре управления организцией Матричная структура предполагает наличие функциональных подразделений и создание временных Проект в структуре управления организцией Матричная структура предполагает наличие функциональных подразделений и создание временных подразделений, имеющих конкретную целевую направленность на производство конечной продукции. Основные признаки 1. Используется, как правило, в инновационных организациях; 2. Для реализации крупных проектов создается временная структура (проектные группы, которые возглавляют руководители проектных групп). 3. Члены проектных групп подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям функциональных отделов, где они работают постоянно. 4. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями - отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, разрабатывает план и контролирует ход его выполнения. 5. Руководители функциональных служб делегируют руководителю проекта часть своих обязанностей, а также контролируют ход работ в рамках своего отдела. Недостатки 1. Сложность реализации. 2. Возможность появления конфликтных ситуаций из-за наложения горизонтальных и вертикальных полномочий. 3. Есть склонность к анархии. Достоинства 1. Гибкость в распределении и рациональное использование ресурсов. 2. Хорошие возможности для координации работ в рамках отдельных проектов. 23

Задачи проектной деятельности 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Анализ проблемы, Задачи проектной деятельности 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Анализ проблемы, инициация проекта Формирование ТЗ и целей проекта Формирование проектной команды Разработка базовых положений проекта Поиск и выбор исполнителей проекта Общее проектирование (компоновка) Детальное проектирование по элементам Закупки ресурсов для реализации проекта Организация и выполнение работ по реализации проекта 10. Сдача проекта (запуск в эксплуатацию 11. Эксплуатация проекта, выпуск и продажа (предоставление) продукции (услуг) 12. Модернизация и развитие проекта в процессе эксплуатации 13. Закрытие проекта ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Фазы жизненного цикла проекта 1. Концептуальная ( ~ 3 % времени ): • замысел; Фазы жизненного цикла проекта 1. Концептуальная ( ~ 3 % времени ): • замысел; • анализ идеи проекта; • разработка концепции проекта. 2. Планирование ( ~ 7 % времени ): • тендеры и контракты на консультационные услуги; • проектный анализ; • ТЭО (бизнес-планирование) проекта; • экспертиза проекта. 3. Проектирование ( ~ 20 % времени ): • тендеры и контракты на проектные работы; • тендеры и контракты на поставку оборудования; • тендеры и контракты на подрядные работы; • разработка планов поставки ресурсов. 4. Реализация проекта ( ~ 60 % времени ): • разработка оперативного плана и рабочих графиков; • выполнение работ по проекту, мониторинг, контроль корректировка; • подготовка проекта к запуску. 5. Завершение проекта ( ~ 10 % времени ): • сдача-приемка объектов, доработка и закрытие контрактов; • анализ результатов и демобилизация ресурсов. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Начальная фаза проекта На начальной фазе инициатор проекта должен доказать инвестору его привлекательность, разработав Начальная фаза проекта На начальной фазе инициатор проекта должен доказать инвестору его привлекательность, разработав и представив сначала концепцию проекта, а затем — бизнес-план. В концепции проекта четко фиксируют все ключевые договоренности о будущем проекте: • обоснование инициации проекта; • главную и вспомогательные цели проекта, а также критерии его успеха и неудачи; • структуру продукта проекта; • перечень ключевых заинтересованных сторон (стейкхолдеров) и их интересов; • основные ограничения и риски проекта. Официальный запуск проекта происходит при подписании приказа о запуске. С менеджером проекта заключают контракт. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Фаза разработки проекта: команда управления проекта концентрирует свои усилия на создании максимально эффективного плана Фаза разработки проекта: команда управления проекта концентрирует свои усилия на создании максимально эффективного плана реализации проекта. В процессе планирования: • вырабатывают миссию проекта, которая должна показать всем участникам проекта и его внешнему окружению, что каждый из них получит от его успешной реализации; • все работы проекта представляют в виде структурной иерархической декомпозиции работ (СДР), которая позволяет даже сложный проект разложить на обозримые, доступные для понимания составляющие; • составляют календарный план проекта, который оптимизируют исходя из доступности ресурсов, таких как финансы, персонал, оборудование, а также стремятся максимально сократить, применяя такие подходы, как метод критического пути (МКП). При разработке календарного плана учитывают также зависимости между выполняемыми видами деятельности: например, одна работа может начаться только после завершения другой. Календарный план обычно представляют в виде диаграммы Ганта, которая на сегодняшний день является, пожалуй, самым распространенным инструментом управления проектами; ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Фаза разработки проекта • разрабатывают графики потребностей проекта в ресурсах; • формируют бюджет проекта: Фаза разработки проекта • разрабатывают графики потребностей проекта в ресурсах; • формируют бюджет проекта: помесячный (а иногда и понедельный) график материальных затрат и поступлений от проекта с разбивкой по статьям; • разрабатывают организационную структуру проекта и развивают команду проекта, включая в нее необходимых специалистов, подразделения, а порой и внешние организации; • создают план управления рисками, который включает в себя перечень возможных рисков, их качественную и количественную оценку, а также план действий по предотвращению рисков и реагированию в случае их возникновения; • в крупных проектах прописывают политики проекта (основные принципы) по качеству, работе с персоналом и с поставщиками, и по другим важным параметрам; • прорабатывают механизмы коммуникации в проекте и процедуры внесения изменений в планы; Итогом планирования является утвержденный заказчиком сводный план проекта, который является руководящим документом для команды проекта на всем протяжении его реализации ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Фазы реализации и завершения проекта Фаза реализации — самая затратная по финансовым и материальным Фазы реализации и завершения проекта Фаза реализации — самая затратная по финансовым и материальным ресурсам, именно в этот период проводятся основные работы по проекту. На данном этапе важно контролировать ход работ, отслеживать перемены, происходящие как внутри проекта, так и в его окружении, и вносить соответствующие изменения в планы проекта, всегда помня два основных правила: • все действия в рамках проекта должны быть направлены на достижение его целей; • управлять можно только оставшейся частью проекта. Основные задачи фазы завершения: • разобраться со всеми «хвостами» по проекту: закрыть контракты, разрешить конфликты; • трудоустроить персонал, который был временно привлечен к работе над проектом; • и, о чем часто забывают, внести итоги проекта, как положительные, так и отрицательные, в «сокровищницу опыта» , которая послужит компании для закрепления достигнутого успеха и в дальнейшем поможет ей не наступить повторно на те же грабли. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Функции обеспечения проекта (создание инфраструктур обеспечения) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Организационное Функции обеспечения проекта (создание инфраструктур обеспечения) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Организационное (структуры) Правовое (право) Кадровое (персонал) Финансовое (финансы) Материально-техническое (логистика) Коммерческое (маркетинг) Информационное Вопросы формирования проектных инфраструктур (механизмов, схем решения задач) прорабатываются на этапе формирования концепции. Детальная проработка – на этапе ТЭО ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Факторы, определяющие успех проекта (экспертное мнение руководителей) Компетентный руководитель проекта. Грамотный, коммуникабельный (харизматичный) руководитель, Факторы, определяющие успех проекта (экспертное мнение руководителей) Компетентный руководитель проекта. Грамотный, коммуникабельный (харизматичный) руководитель, имеющий необходимый профильный и административный опыт. Четко поставленные цели. Начиная уже с философии проекта (смысла или его миссии). Приверженность проектной группы заявленным целям. Поддержка со стороны руководителей высшего звена. Все заинтересованные стороны должны знать об этой поддержке и ее чувствовать ( «зеленый свет» от шефа). Компетентные члены проектной группы. Успех проекту обеспечивает грамотная и подготовленная группа исполнителей (командная синергия). Достаточное ресурсное обеспечение. Финансовые, кадровые, материальные и другие ресурсы в достаточном количестве. Адекватное информационное сопровождение. Наличие необходимой для реализации проекта информации о его целях, статусе, изменениях, организационных условиях, потребностях клиентов и др. Механизмы управления происходящими событиями и выявления отклонений от плана (распределение функций, планирование, организация, мотивация и контроль работ). Обратная связь. Все заинтересованные стороны по проекту должны иметь возможность знать положение дел и вносить соответствующие предложения и коррективы. Отзывчивость к клиентам. Все потенциальные пользователи проекта получают информацию о состоянии дел по проекту. Толерантность и заинтересованность). Механизмы поиска и коррекции отклонений. Система мер по поиску проблем и устранению их причин (регламент внесения изменений). Неизменность состава участников проекта. Команда проекта на весь срок его реализации должна по возможности оставаться постоянной. Частая смена кадров может привести к распылению накопленного группой опыта. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Функции топ-менеджера в управлении проектом Основные функции топ-менеджера – управление всеми работами по проекту Функции топ-менеджера в управлении проектом Основные функции топ-менеджера – управление всеми работами по проекту от начала до завершения. Персональная ответственность за результаты. Функции топ-менеджера предполагают выполнение трех основных видов деятельности: Планирование 1. Определение и четкое видение желаемого результата 2. Разработка оптимального графика выполнения работ 3. Расчет количества необходимых ресурсов Организация 1. Распределение ролей и обязанностей 2. Формирование проектной команды и мотивация Управление 1. Перераспределение работ и назначений 2. Руководство работами и контроль результатов 3. Решение возникших проблем и конфликтов 4. Обмен информацией с внешней средой, презентации ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Руководитель проекта должен обладать пятью основными качествами: 1. Знать технологию управления проектами и отраслевую Руководитель проекта должен обладать пятью основными качествами: 1. Знать технологию управления проектами и отраслевую специфику. 2. Быть лидером и обладать стратегическим видением, позволяющим ему при работе над деталями видеть проект и его среду в целом. 3. Обладать профильными знаниями, необходимыми для принятия решений по проекту в условиях дефицита времени и информации для полной проработки вопросов. 4. Знать психологию человека, уметь работать с людьми, общаться, поощрять, мотивировать, возглавлять, улаживать споры и решать политические вопросы. 5. Иметь за плечами опыт реализации проектов. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

!!! Законы управления проектами !!! американского общества управления производством и запасами (законы формирует реальная !!! Законы управления проектами !!! американского общества управления производством и запасами (законы формирует реальная практика) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Ни один важный проект не начинается вовремя, не укладывается в бюджет и завершается не теми людьми, которые его начали. Не вы первый, не вы последний. (падая и поднимаясь, мы растем) Проекты быстро выполняются до уровня готовности 90% и навечно замирают на этом уровне. (100 % - мечта) Преимущество расплывчатых целей проекта заключается в том, что они позволяют вам избежать раздражения, связанного с оценкой затрат. (всегда попадем в цель) Когда все идет хорошо, значит, что-то пойдет наперекосяк (то ли еще будет) • когда дела идут хуже некуда - хуже есть куда. • если дела идут на поправку, значит, вы чего-то не учли. Если содержание проекта может произвольно изменяться, степень изменений превысит степень достижений. (меняй, но думай!) Никакую систему нельзя полностью избавить от ошибок. Попытки отладить систему неизбежно приводят к появлению новых ошибок, искать которые еще тяжелее. (чем сложнее проект, тем больше ошибок) Срок завершения небрежно сверстанного проекта в три раза превышает запланированный. Срок реализации тщательно спланированного проекта превышает установленный в два раза. (а как иначе? ) Проектные группы ненавидят отчетность, поскольку она наглядно демонстрирует отсутствие или неполноту результатов. (но без нее – никуда!) ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Основные положения проектного анализа Основная задача проектного анализа - установление «ценности» проекта как разницы Основные положения проектного анализа Основная задача проектного анализа - установление «ценности» проекта как разницы между выгодами и затратами проекта: 1. Технический анализ - является ли проект технически осуществимым? 2. Коммерческий анализ - будет ли спрос на продукцию проекта? 3. Финансовый анализ - жизнеспособен ли проект в финансовом отношении (выгоды - затраты)? 4. Экологический анализ - какое влияние проект оказывает на окружающую среду? 5. Институциональный анализ - существует ли внутренняя и внешняя инфраструктура, необходимая для успешной реализации проекта? 6. Социальный анализ - учитывает ли проект местные социальные и культурные особенности? 7. Экономический анализ - целесообразен ли проект с точки зрения развития экономики территории (общества)? ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

1. Технический анализ Основная задача технического анализа - определение технологий достижения целей проекта, наиболее 1. Технический анализ Основная задача технического анализа - определение технологий достижения целей проекта, наиболее подходящей с точки зрения: целей проекта, интересов участвующих в проекте организаций и людей, соответствия проекта местным условиям (капитал, сырье, рабочая сила) и рынку сбыта. При этом учитываются: 1. Форма собственности проекта - участие государства, других организаций, физических лиц, их интересы. 2. Масштаб проекта - компромисс: физические, рыночные, организационные и правовые ограничения - максимизация финансовой эффективности. 3. Место реализации проекта - оптимизация финансовой эффективности за счет смягчения физических, организационных, рыночных и правовых ограничений. 4. Сроки осуществления проекта - готовность рынков поставок и сбыта, рынков капитала, персонала и др. 5. Существующие технологии и оборудование, их альтернативы: и наличие необходимых отработанных технологий и надежных поставщиков оборудования, соответствующего п. п. 1 - 4. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

2. Коммерческий анализ Основная задач коммерческого анализа - оценка инвестиций с точки зрения перспектив 2. Коммерческий анализ Основная задач коммерческого анализа - оценка инвестиций с точки зрения перспектив конечного рынка продукции, определяющих коммерческую эффективность, успех или провал проекта. Рассматриваются вопросы: 1. Возможности рынка - емкость рынка и его готовность поглотить продукцию по планируемой цене (анализ спроса и предложения), тенденции изменения емкости рынка, стабильность рынка, факторы рыночного успеха. 2. Возможности производства - соответствие продукции требованиям рынка по сорту и качеству, возможности по объемам производства, ожидаемая рыночная доля. 3. Организации эффективных каналов поставок и сбыта - надежность поставщиков и потребителей, наличие и пропускная способность каналов, транспортные издержки. 4. Ценовой политики - готовность работать по существующим ценам на сырье и продукцию, чувствительность проекта к изменению цен. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

3. Финансовый анализ Основная задача финансового анализа - определение его финансовой состоятельности в каждый 3. Финансовый анализ Основная задача финансового анализа - определение его финансовой состоятельности в каждый период его реализации , прибыльности и вероятности достижения планируемой эффективности. Проводится: 1. Анализ финансовой рентабельности - оценка отдачи инвестиций за весь период жизни проекта. Если доход превышает стоимость проекта проект имеет финансовую целесообразность. Это оценка планируемых капитальных вложений, а также денежных потоков эксплуатационных затрат и доходов от продаж с учетом разнесенности их по времени происхождения (дисконтирование). Это анализ чувствительности проекта к изменениям неуправляемых факторов рынка. 2. Анализ потребностей в финансировании - определение необходимых финансовых ресурсов, покрывающих капиталовложения и эксплуатационные расходы. Это график поступления финансовых ресурсов и их обслуживания в период капиталовложений, а также определение стартовых оборотных средств. 3. Финансовый анализ эксплуатирующей проект организации определение устойчивости ее финансового положения и эффективности управления финансовыми потоками. Может ли организация обеспечить привлечение необходимых финансовых ресурсов и эффективно управлять ими. 4. Анализ возмещения издержек - определение возможностей собственных финансовых поступлений возместить намеченные издержки. Если текущие поступления недостаточны - разрабатывается план привлечения внешних ресурсов. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

4. Экологический анализ Основная задача экологического анализа - установление потенциального ущерба окружающей среде во 4. Экологический анализ Основная задача экологического анализа - установление потенциального ущерба окружающей среде во время осуществления и эксплуатации проекта и определения мер, необходимых для его смягчения или предотвращения. Прорабатываются вопросы: 1. Оценки возможного ущерба для окружающей среды определение факторов, ухудшающих экологический баланс территории, и последствий, связанных с реализацией проекта. 2. Защиты окружающей среды - разработка системы мероприятий, предотвращающих неблагоприятные экологические последствия, определение стоимости этих мероприятий и внесение корректив в проектно-сметную документацию. 3. Экономического анализа мероприятий по защите окружающей среды - оценка ценности территории «с проектом» и «без проекта» . Если затраты на восстановление ценности территории превышают выгоды от проекта, проект не является целесообразным. 4. Определения источников возмещения экологических издержек - определение состава юридических и физических лиц, получающих выгоды от проекта и разработка документации, обязывающих их возместить нанесенный экологический ущерб. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

5. Институциональный анализ Основная задача институционального анализа - оценка организационной, правовой, политической и административной 5. Институциональный анализ Основная задача институционального анализа - оценка организационной, правовой, политической и административной инфраструктуры, в рамках которой проект реализуется и эксплуатируется: 1. Определение организационных институциональных условий - оценка сильных и слабых сторон участвующих в проекте организаций: материальные и человеческие ресурсы, технический потенциал и управленческие возможности, финансовое положение. 2. Определение правовых институциональных условий оценка возможного влияния на осуществление и эксплуатацию проекта законов, политики и инструкций, имеющих отношение к защите окружающей среды, уровню заработной платы, ценам, валютным операциям и др. 3. Устранение институциональных недостатков - выдвижение альтернативных способов устранения слабостей, выявленных у участвующих в проекте организаций, проработка мер противодействия отрицательному влиянию на проект законов, политики и инструкций, до и во время осуществления и эксплуатации проекта. Определение стоимости этих мероприятий и включение их в график работ. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

6. Социальный анализ Основная задача социального анализа - определение соответствия интересов собственников проекта и 6. Социальный анализ Основная задача социального анализа - определение соответствия интересов собственников проекта и интересов социальной группы, на которую проект оказывает влияние. Проводится исследование: 1. Социально-демографического воздействия проекта определение группы людей, на которую проект оказывает воздействие, ее состав, размер, традиции в поведении, религиозную ориентацию и др. 2. Воздействия на существующую форму самоуправления населения - выявление факторов вносящих дисгармонию в общественную самоорганизацию и поиск способов ее устранения - доступ и распределение используемых обществом природных ресурсов. 3. Культурной приемлемости проекта - выявление культурных норм, традиций и ценностей местного населения и поиск мероприятий, обеспечивающих духовную удовлетворенность, внутреннее согласие населения с целями проекта. 4. Обеспечения заинтересованности в проекте - привлечение местного население к активному участию в проекте, обеспечивающему последующее сотрудничество в эксплуатации и обслуживании проекта. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

7. Экономический анализ Основная задача экономического анализа - соотношение выгод и затрат по проекту 7. Экономический анализ Основная задача экономического анализа - соотношение выгод и затрат по проекту с позиций развития экономики страны (региона) в целом. Проводится оценка: 1. Влияния проекта на изменение рыночной конъюнктуры определение выгод и потерь участников рынков сырья и конечной продукции с позиций изменения экономического потенциала страны (региона). 2. Влияния проекта на бюджет - оценка изменения структуры и величины доходной и расходной частей бюджета территории , на которой осуществляется проект. 3. Мультипликативного влияния проекта на экономику - позитивное или негативное воздействие проекта на развитие смежных или зависимых сфер экономики. 4. Альтернативного использование ресурсов - оценка и сравнительный анализ альтернативных вариантов использования привлеченных для осуществления проекта ресурсов. 5. Влияния проекта на развитие человеческого потенциала оценка дополнительных выгод, связанных с повышением квалификации участвующего в осуществлении проекта населения и привлечением специалистов из вне. 6. Влияния проекта на инвестиционную привлекательность оценка дополнительных внешних инвестиций, появление которых обусловлено осуществлением проекта. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Расчет стоимости проекта Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ: 1. Оборудование (покупка, Расчет стоимости проекта Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ: 1. Оборудование (покупка, аренда, лизинг) 2. Приспособления, устройства, производственные мощности 3. Основные средства (здания, сооружения) 4. Оплата труда 5. Покупные материалы и полуфабрикаты 6. Расходные материалы 7. Услуги сторонних организаций (обучение и др. субконтракты) 8. Транспортные расходы 9. Амортизационные отчисления, налоги ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Виды бюджетов проекта и их погрешность 1. Бюджетные ожидания (концепция проекта), погрешность 30 – Виды бюджетов проекта и их погрешность 1. Бюджетные ожидания (концепция проекта), погрешность 30 – 50 % 2. Предварительный бюджет (техникоэкономическое обоснование, обоснование инвестиций), погрешность 15 – 25 % 3. Уточненный бюджет (тендеры, переговоры и контракты), погрешность 8 – 10 % 4. Окончательный бюджет (разработка рабочей документации), погрешность 5 – 8 % 5. Фактический бюджет (реализация проекта), погрешность 0 – 5 % ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Источники финансирования инновационных проектов Стратегия финансирования инновационных проектов определяется спецификой самого проекта и влиянием Источники финансирования инновационных проектов Стратегия финансирования инновационных проектов определяется спецификой самого проекта и влиянием внешних факторов Основные виды стратегии финансирования 1. Финансирование из внутренних источников 2. Финансирование из привлеченных средств 3. Финансирование из заемных средств 4. Смешанное финансирование Внутренние источники 1. Реинвестирование прибыли 2. Амортизационные отчисления Внешние источники 1. Привлеченные инвестиции – продажа доли финансовому инвестору, он получает долю собственности 2. Заемные инвестиции – банковские кредиты, кредитные линии, ссуды - возврат суммы займа, выплата процентов 3. Венчурное финансирование 4. Публичное предложение ценных бумаг (IPO) 5. Закрытое размещение ценных бумаг 45 45 ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Источники финансирования инновационных проектов Стратегия финансирования инновационных проектов определяется спецификой самого проекта и влиянием Источники финансирования инновационных проектов Стратегия финансирования инновационных проектов определяется спецификой самого проекта и влиянием внешних факторов Внешние источники 6. Депозитарные расписки – это сертификаты, удостоверяющие какое-либо количество ценных бумаг эмитента одной страны в собственности у инвестора другого. 7. Коммерческий (товарный) кредит – предоставляется компании в форме отсрочки платежа за поставленные товары, материалы и сырье, на период и условиях, зафиксированных в договоре поставки на условиях кредита. 8. Государственный кредит (инвестиционный, налоговый) - это форма изменения срока исполнения налогового обязательства, при которой налогоплательщику предоставляется возможность уменьшить платежи по налогу на прибыль с последующей уплатой суммы кредита и процентов 9. Облигационный заем, облигация - эмиссионная долговая ценная бумага, владелец которой имеет право получить от лица её выпустившего (эмитента облигации) в оговоренный срок её номинальную стоимость деньгами или в виде иного имущественного эквивалента. 46 46 ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Источники финансирования инновационных проектов 6. Лизинг – форма кредитования приобретении основных фондов предприятия. Лизингодатель Источники финансирования инновационных проектов 6. Лизинг – форма кредитования приобретении основных фондов предприятия. Лизингодатель обязуется приобрести в собственность определённое лизингополучателем имущество у указанного им продавца и предоставить лизингополучателю это имущество за плату во временное владение и пользование. 7. Франчайзинг - вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона (франча йзер) передаёт другой стороне (франча йзи) за плату (роялти) право на определённый вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. 8. Факторинг - разновидность финансовых операций, при которых банк или специализированная компания приобретает денежные требования на должника и сама взыскивает долг в пользу кредитора (продавца) за определенное вознаграждение. 9. Форфейтинг - операция по приобретению финансовым агентом (форфейтором) коммерческого обязательства заёмщика (покупателя, импортера) перед кредитором (продавцом, экспортером). 47 47 ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Источники финансирования инновационных проектов 6. Гранты и благотворительные взносы - взносы (для благотворительных организаций, Источники финансирования инновационных проектов 6. Гранты и благотворительные взносы - взносы (для благотворительных организаций, основанных на членстве); · благотворительные пожертвования, в том числе носящие целевой характер (благотворительные гранты). 7. Выпуск векселя, вексель – это документ, удостоверяющий ничем не обусловленное обязательство выплатить по наступлении срока платежа указанную в нем сумму. 8. Взаимозачет - денежные обязательства между предприятиями, погашаемые поставкой товаров или услуг при участии двух или более сторон. 9. Краудсорсинг - передача некоторых производственных функций неопределённому кругу лиц, решение общественно значимых задач силами добровольцев, часто координирующих при этом свою деятельность с помощью информационных технологий 10. Фандрайзинг - процесс привлечения внешних, сторонних для компании ресурсов, необходимых для реализации какой-либо задачи, выполнения проекта или с целью деятельности в целом 11. Краудфандинг - это коллективное сотрудничество людей (доноров), которые добровольно объединяют свои деньги или другие ресурсы вместе, как правило через Интернет, чтобы поддержать усилия других людей или организаций (реципиентов). (лучшие платформы, Россия: boomstarter. ru, planeta. ru) 48 48 ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Инвесторы финансового и стратегического типа В России финансовые инвесторы представлены инвестиционными компаниям и фондами, Инвесторы финансового и стратегического типа В России финансовые инвесторы представлены инвестиционными компаниям и фондами, фондами венчурных инвестиций • стремится к максимизации стоимости компании, имеет только финансовый интерес – получить наибольшую прибыль в основном в момент выхода из проекта; • не стремится к приобретению контрольного пакета; • не стремится сменить менеджмент компании; • предпочитает горизонт инвестирования 4 -6 лет; • обычно закрепляет свой контроль участием в Совете директоров. В России стратегические инвесторы представлены в основном крупными транснациональными компаниями, заинтересованными в получении полного контроля над бизнесом • стремится получить дополнительные выгоды для своего основного вида деятельности; • стремится к полному контролю, иногда ценой уничтожения компании; • активно участвует в управлении компанией; • в основном стремится инвестировать в компании из смежных отраслей; • «участие» инвестора часто не ограничивается конкретными сроками. 49 49 ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Сравнительная характеристика внешних источников финансирования Источники финансиров ания Кредиты Венчурный капитал Государстве нное финансиров Сравнительная характеристика внешних источников финансирования Источники финансиров ания Кредиты Венчурный капитал Государстве нное финансиров ание Целевые инвестиции Ограничения и требования Преимущества Недостатки Наличие ликвидного залога. Гибкость в заимствовании Риск не возврата. Высокая Проверенная надежность и обслуживании кредита. процентная ставка. Особые кредитора. Высокие Отсутствие оперативного требования к ликвидному требования в качестве контроля за залогу. бизнес-плана проекта расходованием средств. Наличие уникальной идеи Процесс получения прибыли Использование опыта проекта. Высокий проф. долгий и сложный. Инвестор менеджеров работы в уровень команды может вмешиваться в условия финансовых менеджеров. Большой кадровую политики рисков. потенциал предприятия. Проект должен иметь Большие трудности в многоцелевое назначение Процент выплат получении. Ограниченная (социальные, небольшой в длительные сфера деятельности. экологические, техникосроки. Небольшой объем технологические и др. ) предоставляемого кредита. Устойчивая и надежная Использование опыта Жесткий контроль инвестора позиция на рынке. Наличие инвестора. Трудности при над процессов принятия высоко профессиональных отказе инвестора. управленческих решений. менеджеров. 50 50 ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Сравнительная характеристика традиционных источников финансирования Собственные средства (чистая прибыль и амортизация Преимущества Недостатки 1. Сравнительная характеристика традиционных источников финансирования Собственные средства (чистая прибыль и амортизация Преимущества Недостатки 1. Отсутствие дробления акционерного 1. Может возникнуть конфликт с капитала (продажа внешнему инвестору части собственниками, если их несколько пакета ценных бумаг) 2. Возможность использования налоговых льгот по налогу на прибыль при условии полного использования амортизационных отчислений Рублевые банковские кредиты 1. Отсутствие дробления акционерного капитала 2. Проценты (в пределах ставки ЦБ + 3%) относятся на себестоимость продукции, т. е. используется роль налогового щита 3. Гибкость в заимствовании и погашении кредита 1. Достаточно дорогой кредит 2. Краткосрочный кредит, как правило невозобновляемый 3. Наличие залогового обеспечения 4. Может стать препятствием для получения других форм финансирования или повысить его стоимость 51 51 ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Сравнительная характеристика традиционных источников финансирования Валютные кредиты Преимущества 1. Отсутствие дробления акционерного капитала Недостатки Сравнительная характеристика традиционных источников финансирования Валютные кредиты Преимущества 1. Отсутствие дробления акционерного капитала Недостатки 1. Необходимость получения дохода в валюте заимствования. Возможен рост валютного риска. 2. Проценты (в пределах ставки LIBOR+3%) относятся на себестоимость продукции. LIBOR – средняя ставка, принятая на Лондонской 2. Требует залогового обеспечения. бирже по банкам первой категории для оплаты их взаимных депозитов 3. Может стать препятствием для получения 3. Гибкость в заимствовании и погашении других форм финансирования или повысить его кредита стоимость 52 52 ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Сравнительная характеристика традиционных источников финансирования Лизинг Преимущества 1. Отсутствие дробления акционерного капитала 2. Оплата Сравнительная характеристика традиционных источников финансирования Лизинг Преимущества 1. Отсутствие дробления акционерного капитала 2. Оплата имущества в рассрочку Недостатки 1. Амортизация у лизингополучателя не включается в себестоимость продукции (она компенсируется за счет чистой прибыли) 2. Под неликвидное оборудование требуется дополнительное обеспечение 3. Договор лизинга часто содержит дополнительные 3. Лизинговые платежи включаются в состав затрат на основании п. 10 ст. 264 Налогового кодекса РФ (ФЗ № 117 -ФЗ от условия (например, безакцептное 5 августа 2000 г. ) списание со счетов денежных средств) 4. Оборудование, взятое в лизинг, одновременно служит залоговым обеспечением сделки 5. Процентная ставка по лизинговым платежам ниже, чем по кредитам 53 53 ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Сравнительная характеристика традиционных источников финансирования Лизинг Преимущества 6. Невыплаты по лизинговым платежам не приводят Сравнительная характеристика традиционных источников финансирования Лизинг Преимущества 6. Невыплаты по лизинговым платежам не приводят к банкротству 7. Платежи малых предприятий лизингополучателей по лизинговым сделкам освобождаются от НДС 8. Возможность проверить качество оборудования до выплаты всей его стоимости 9. Возможность отказа от приобретения морально устаревшего оборудования по остаточной стоимости 10. Возможность использования ускоренных методов амортизации (коэффициент не должен превышать 3) 11. Проценты по кредиту, взятому на приобретение основных средств, относятся на затраты, как у лизингодателя, так и у лизингополучателя ( Налоговый кодекс гл. 25 ст. 269) 12. Возможность уменьшения суммы налога на имущества в три раза ( налог на имущества прямо пропорционален сроку амортизации) 13. Расходы на обязательное и добровольное страхование имущества (арендуемого) относят на себестоимость, что уменьшает налогооблагаемую базу (Налоговый кодекс гл. 25 ст. 253) ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru ***** Недостатки 54 54

Сравнительная характеристика традиционных источников финансирования Частное размещение акций Преимущества 1. Не меняется размер обязательств Сравнительная характеристика традиционных источников финансирования Частное размещение акций Преимущества 1. Не меняется размер обязательств (долга) Недостатки 1. Ведет к дроблению акционерного капитала 2. Размещение эмиссии часто сопряжено с 2. Выплаты дивидендов по обязательствам акций не реструкционными условиями (обеспечение обязательны, а невыплата по ним не угрожают представительства в совете директоров, схема банкротству «выхода из предприятия» через несколько лет) 3. Позволяет привлечь дополнительные источники финансирования (за счет вторичной эмиссии ценных бумаг) Публичное размещение акций 1. . Выплаты дивидендов по обязательствам акций не обязательны, а невыплата по ним не угрожают 1. Ведет к дроблению акционерного капитала банкротству 2. Высокие трансакционные издержки размещения 2. Повышение ликвидности акций (увеличение эмиссии ( договорные условия, предусматривающие потенциальных покупателей) взаимные уступки) 3. Высокие требования по предоставлению 3. Повышение престижа и рейтинга фирмы информации о фирме (бизнес-план) Для успешного размещения пакета акций 4. Возможность привлечения значительных по необходимо отсутствие контрольного пакета в одних 55 объему инвестиций 55 руках ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Сравнительная характеристика традиционных источников финансирования Выпуск облигаций Преимущества 1. Отсутствие дробления акционерного капитала 2. Сравнительная характеристика традиционных источников финансирования Выпуск облигаций Преимущества 1. Отсутствие дробления акционерного капитала 2. Возможность привлечения мелких инвесторов Недостатки 1. Проценты выплачиваются из чистой прибыли 2. Отсутствие ликвидного вторичного рынка для данного вида ценных бумаг 3. Рыночная ставка процента слишком высока Выпуск векселей 1. Отсутствие дробления акционерного капитала 2. Проценты выплачиваются из прибыли 3. Простая процедура выпуска 4. Возможность использования векселей как средства платежей и залога для получения кредита 1. Форма краткосрочного финансирования 2. Ограниченные возможности по привлечению значительных сумм 3. Невысокая ликвидность 56 56 ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Международная система интегральных показателей эффективности проектов (используется в программном продукте Project Expert? консалтинговая фирма Международная система интегральных показателей эффективности проектов (используется в программном продукте Project Expert? консалтинговая фирма Pro-Invest Consulting) Показатель Рубли Доллар США Ставка дисконтирования 13, 00 % 5, 00 % Период окупаемости 22 мес. Дисконтированный период окупаемости 23 мес. Чистый приведенный доход 121 928 009 5 137 322 4, 65 5, 21 132, 90 % 126, 10 % Индекс прибыльности Внутренняя норма рентабельности ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Анализ чувствительности проекта (риски) Фактор -30 % - 15 % 0 % + 15 Анализ чувствительности проекта (риски) Фактор -30 % - 15 % 0 % + 15 % Уровень 4 248 893 инфляции 4 678 481 5 137 322 5 627 381 6 150 757 Цена сбыта 1 870 355 3 504 105 5 137 322 6 770 362 8 403 293 Объем сбыта 3 006 439 4 071 935 5 137 322 6 202 631 7 267 877 Прямые издержки 6 272 839 5 705 080 5 137 322 4 569 535 4 001 707 Общие издержки 5 207 122 5 172 222 5 137 322 5 102 422 5 067 522 Зарплата персонала 5 295 788 5 216 555 5 137 322 5 058 088 4 978 855 Ставки по 5 195 435 кредитам 5 166 378 5 137 322 5 108 265 5 079 168 ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru ***** +30 %

Управление рисками проекта Стандарты в области управления проектами Американского Института управления проектами (PMI, PMBOK), Управление рисками проекта Стандарты в области управления проектами Американского Института управления проектами (PMI, PMBOK), шесть основных процедур управления рисками. Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур: 1. Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта. 2. Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. 3. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта. 4. Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект. 5. Планирование реагирования на риски- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ. 6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков. 59 59 ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Процедуры управления рисками проекта 1. Планирование управления рисками - процесс принятия решений по применению Процедуры управления рисками проекта 1. Планирование управления рисками - процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации. 2. Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта. Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов. Идентификация рисков - итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков. 60 60 ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Процедуры управления рисками проекта 3. Качественная оценка рисков - процесс представления качественного анализа идентификации Процедуры управления рисками проекта 3. Качественная оценка рисков - процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков. 61 61 ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Процедуры управления рисками проекта 4. • • • Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения Процедуры управления рисками проекта 4. • • • Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей. Количественная оценка рисков позволяет определять: Вероятность достижения конечной цели проекта Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться. Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект. • Фактические затраты, предполагаемые сроки окончания. Количественная оценка рисков сопровождает качественную оценку и также требует проведения процесса идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета 62 62 ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Процедуры управления рисками проекта 5. Планирование реагирования на риски - это разработка методов и Процедуры управления рисками проекта 5. Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными. Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски. 6. Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь. Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта. 63 63 ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Процедуры управления рисками проекта Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, Процедуры управления рисками проекта Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно. 64 64 ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Подсистемы управления проектом УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ Объекты: работы, ресурсы, Управление результаты, риски содержанием УПРАВЛЕНИЕ ПРОДОЛЖИТ. Подсистемы управления проектом УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ Объекты: работы, ресурсы, Управление результаты, риски содержанием УПРАВЛЕНИЕ ПРОДОЛЖИТ. УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ Инструменты: дерево целей, Объекты: работы Объекты: риски структура работ, жизненный Инструменты: сетевая модель, Управление Инструменты: дерево рисков, цикл, технический проект риском продолжительност. календарный график, дерево решений расписание работ УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦ. Объекты: ресурсы (информационные) Управление коммуникациями Инструменты: дерево документации, схема информационной системы УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ Объекты: работы, ресурсы, результаты, риски Управление стоимостью Инструменты: структура доходов, структура расходов, бюджет, график денежных потоков ПРОЕКТ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ УПРАВЛЕНИЕ МТО УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Управление Объекты: работы, ресурсы, Объекты: ресурсы (человеческие) МТО качеством результаты, риски (материальные) Инструменты: оргструктура штат. Инструменты: структура продук. Инструменты: структура ресурсов, Управление ное расписание, матрица ответции, структура потребностей, персоналом график поставок ственности, сетевая матрица технический проект ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Приложение 1 Контрольная работа по курсу «Управление проектами» ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva Приложение 1 Контрольная работа по курсу «Управление проектами» ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Контрольная работа по курсу «Управление проектами» Задание: выполнить организационный проект решения конкретной проблемы (по Контрольная работа по курсу «Управление проектами» Задание: выполнить организационный проект решения конкретной проблемы (по выбору студента) в соответствии с требованиями содержания проекта. Результаты представить в виде пояснительной записки (25 стр. ) и мультимедийной презентации. Структура и содержание проекта 1. Паспорт проекта Организация-заявитель (Название, юридический статус) Руководитель организации (ФИО, наименование должности) Руководители проекта (ФИО, должность в организации, ) Целевая группа Партнеры-участники проекта Продолжительность проекта Стоимость проекта ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Контрольная работа по курсу «Управление проектами» Шаг 1. Основания инициации проекта 1. Анализ внешней Контрольная работа по курсу «Управление проектами» Шаг 1. Основания инициации проекта 1. Анализ внешней среды и выявление проблем, угроз, возможностей 2. Выбор темы проекта, обоснование ее актуальности и практической важности 3. Выявление заказчика и стейкхолдеров – полезные результаты 4. Ожидаемый полезный результат для заказчика и стейкхолдеров Шаг 2. Целеполагание и окружение проекта 1. Формулирование миссии и целей проекта 2. Формирование перечня основных задач и соответствующих мероприятий 3. Оценка внешней среды (PEST-анализ) – факторы, которые могут повлиять на ход работ и достижение результатов проекта 4. Оценка внутреннего потенциала организация - SNW-анализ. сильные и слабые стороны организации Шаг 3. Проектный анализ и идентификация рисков проекта 1. Проектный анализ 2. Основные риски проекта и меры по их профилактике ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Приложение 2 ГОСТ Р 54869— 2011 «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Требования к управлению проектом» Project management Приложение 2 ГОСТ Р 54869— 2011 «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Требования к управлению проектом» Project management Requirements for project management ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» Сведения о стандарте 1. ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» Сведения о стандарте 1. РАЗРАБОТАН Автономной некоммерческой организацией “Центр стандартизации управления проектами” (АНО «Центр стандартизации управления проектами» ) 2. ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент» 3. УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1582 -ст 4. ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ Введение Настоящий стандарт устанавливает требования к управлению проектом от его старта до завершения, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления проектом. Стандарт не содержит требований, которые могут считаться обязательными лишь для определенного вида проектов, требований к методам реализации процессов управления проектами, а также требований к предпроектной и послепроектной деятельности. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» Область применения Настоящий стандарт ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» Область применения Настоящий стандарт устанавливает требования к управлению проектом для обеспечения эффективного достижения целей проекта. Требования настоящего стандарта распространяются на управление любыми проектами и могут быть применены для проектов, реализуемых юридическими или физическими лицами. Проекты могут осуществляться на договорной основе или быть реализованы внутри организации. Настоящий стандарт может использоваться с целью оценки соответствия управления проектом установленным в стандарте требованиям. Термины и определения В настоящем стандарте применены термины в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000, а также следующие термины с соответствующими определениями: 3. 1 Архив проекта: Структурированный комплект документации проекта, представленный в бумажном и/или электронном виде. 3. 2 Базовый план проекта: Принятый к исполнению план проекта, содержащий сведения об основных временных и стоимостных параметрах проекта. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» П р и м ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» П р и м е ч а н и е — Базовый план является основой для сравнения фактических показателей проекта с запланированными и оценки прогресса реализации проекта. Употребляется с уточнениями (базовый календарный план проекта, базовый бюджет проекта). 3. 3 Бюджет проекта: Документ, содержащий общую сумму финансовых средств, распределенных по статьям и временным периодам. 3. 4 Допущение: Фактор, который считается верным для проекта без привлечения доказательств. 3. 5 Заинтересованные стороны в проекте: Лица или организации, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реализации проекта. 3. 6 Изменение в проекте: Модификация утвержденного ранее содержания, сроков, ресурсов в проекте, а также установленных процедур. 3. 7 Контрольное событие проекта: Существенное событие проекта, отражающее получение измеримых результатов проекта. П р и м е ч а н и е — Контрольное событие в отличии от работ проекта не имеет длительности и трудоемкости. 3. 8 Корректирующее действие: Действие, предпринятое для устранения обнаруженного несоответствия плану проекта. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» 3. 9 Ограничение: Сдерживающий ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» 3. 9 Ограничение: Сдерживающий фактор, влияющий на ход исполнения проекта. 3. 10 Предупреждающее действие: Действие, предпринятое для снижения вероятности или последствий отрицательных рисков проекта. 3. 11 Продукт проекта: Измеримый результат, который должен быть получен в ходе реализации проекта. 3. 12 Проект: Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. 3. 13 Процесс: Совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение определенных результатов. 3. 14 Работа проекта: Действие, выполняемое для достижения цели проекта. 3. 15 Расписание проекта (календарный план): Плановые даты исполнения работ и контрольных событий проекта. 3. 16 Риск: Вероятное для проекта событие, наступление которого может как отрицательно, так и положительно отразиться на результатах проекта. 3. 17 Управление проектом: Планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» Организация управления проектом Ролевая ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» Организация управления проектом Ролевая (организационная) структура управления проектами может в значительной степени различаться в зависимости от их специфики, но в каждом проекте должны быть определены следующие роли: - заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта; - руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта; - куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта; - команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта. Области управления и последовательность процессов управления проектами Управление проектом включает совокупность процессов инициации, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проекта. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» В рамках процессов управления ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» В рамках процессов управления проектом выполняются действия, относящиеся к следующим функциональным областям управления проектом: - управление содержанием проекта; - управление сроками проекта; - управление затратами в проекте; - управление рисками проекта; - управление персоналом проекта; - управление заинтересованными сторонами проекта; - управление поставками проекта; - управление качеством в проекте; - управление обменом информацией в проекте; - управление интеграцией проекта. Последовательность процессов управления проектом определятся условиями конкретного проекта, при этом: - проект должен начинаться с процесса инициации проекта; - проект должен оканчиваться процессом завершения проекта; - выполнение процессов организации исполнения и контроля проекта начинается не раньше процессов планирования. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» Процесс инициации проекта Цель ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» Процесс инициации проекта Цель процесса: формальное открытие проекта. Выходы процесса определяются и документируются следующими параметрами проекта: - наименование проекта; - причины инициации проекта; - цели и продукты проекта; - дата инициации проекта; - заказчик проекта; - руководитель проекта; - куратор проекта. Процессы планирования проекта 5. 3. 1 Процесс планирования содержания проекта Цель процесса: определение требований проекта и состава работ проекта. Выходы процесса: а) требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон проекта, а также законодательства и нормативных актов определены, проанализированы на предмет возможности их выполнения, согласованы с ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» заказчиком проекта и документированы; ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» заказчиком проекта и документированы; б) определены, согласованы с заказчиком и документированы ключевые данные по продукту проекта, а именно: 1) назначение, свойства и характеристики продукта; 2) критерии и методы приемки продукта проекта и его составных частей; 3) допущения и исключения, касающиеся продукта проекта; в) определены, согласованы с заказчиком и документированы работы проекта, а также допущения и исключения, касающиеся работ проекта. 5. 3. 2 Процесс разработки расписания Цель процесса: определение дат начала и окончания работ проекта, ключевых событий, этапов и проекта в целом. Выходы процесса: - определены взаимосвязи между работами проекта; - проведена оценка длительности работ проекта; - определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок; - определено и документировано расписание проекта; - утвержден базовый календарный план проекта. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» 5. 3. 3 Процесс ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» 5. 3. 3 Процесс планирования бюджета проекта Цель процесса: определение порядка и объема обеспечения проекта финансовыми ресурсами. Выходы процесса: - определена и документирована структура статей бюджета проекта, позволяющая контролировать затраты на проект в ходе его реализации; - определена плановая стоимость всех ресурсов проекта (материальных и человеческих) с учетом всех известных ограничений на их использование; - определена стоимость выполнения работ проекта; - утвержден базовый бюджет проекта; - определен и документирован порядок поступления денежных средств в проект. 5. 3. 4 Процесс планирования персонала проекта Цель процесса: определение порядка обеспечения проекта человеческими ресурсами. Выходы процесса: - определены и документированы роли участников проекта, их функции и полномочия; ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» - определен численный и ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» - определен численный и квалификационный состав команды проекта, а также требования к условиям труда; - персонально определены основные члены команды проекта. 5. 3. 5 Процесс планирования закупок в проекте Цель процесса: определение порядка и объема обеспечения проекта продукцией и услугами, приобретаемыми у сторонних организаций. Выходы процесса: а) проведен анализ необходимости закупки продукции и услуг для достижения целей проекта; б) в случае, если по результатам анализа принято решение о целесообразности закупок продукции и/или услуг в проекте, то: 1) определены требования к закупаемой продукции (услугам), в том числе ограничения по стоимости и срокам поставки; 2) определены требования к приемке закупаемой продукции (услугам); 3) запланированы мероприятия по выбору и оценке поставщиков на основе определенных критериев. 5. 3. 6 Процесс планирования реагирования на риски Цель процесса: определение основных рисков проекта и порядка работы с ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» ними. Выходы процесса: - ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» ними. Выходы процесса: - выявлены и документированы риски проекта; - проведены оценка и ранжирование по вероятности и степени влияния на результат проекта всех идентифицированных рисков; - разработаны мероприятия по изменению вероятности и степени влияния наиболее значимых рисков, а также созданы планы реагирования на случай возникновения таких рисков; - учтены результаты разработки упреждающих мероприятий по реагированию на риски в связанных с ними планах. 5. 3. 7 Процесс планирования обмена информацией в проекте Цель процесса: определение порядка обмена информацией между лицами, участвующими в реализации проекта и заинтересованными в результатах проекта. Выходы процесса: - определены все участники информационного обмена, а также их потребности в информации; - определены методы и средства распространения информации по проекту;

ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» - определена процедура разработки, ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» - определена процедура разработки, согласования, утверждения, распространения проектных документов; - определены место и правила хранения информации по проекту. 5. 3. 8 Процесс планирования управления изменениями в проекте Цель процесса: определение порядка работы с изменениями в проекте. Выходы процесса: а) определен и документирован процесс работы с изменениями в проекте, а именно: 1) выявление изменений; 2) согласование и утверждение изменений; 3) организация учета версий документов и продуктов проекта; 4) доведение информации об изменениях до заинтересованных сторон. Процесс организации исполнения проекта Цель процесса: организация выполнения проекта согласно разработанным планам. Выходы процесса: - выполнены запланированные работы; - получены продукты проекта; ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» - осуществлены изменения согласно ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» - осуществлены изменения согласно принятым в проекте правилам; - выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия; - актуализированы документы по управлению проектом. Процесс организации исполнения проекта Цель процесса: организация выполнения проекта согласно разработанным планам. Выходы процесса: - выполнены запланированные работы; - получены продукты проекта; - осуществлены изменения согласно принятым в проекте правилам; - выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия; - актуализированы документы по управлению проектом. Процесс контроля исполнения проекта Цель процесса: проверка соответствия процессов и продукта проекта установленным требованиям. Выходы процесса: - документированы результаты регулярной проверки состояния проекта, в частности, отклонения от планов и проанализированы с целью определения ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» причин отклонений; - произведена ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» причин отклонений; - произведена оценка соответствия продукта проекта требованиям к нему; - сформированы корректирующие и предупреждающие действия по результатам проверки; - отчеты о выполнении работ проекта соответствуют утвержденной системе отчетности по проекту. Процесс завершения проекта Цель процесса: формальное закрытие проекта. Выходы процесса: - проведена и документально оформлена приемка продукта проекта заказчиком; - проведено закрытие всех договоров по проекту (в случае их наличия); - документировано окончание проекта; - сформирован архив проекта; - команда проекта и основные заинтересованные стороны проинформирваны об окончании проекта. Требования к управлению документами проекта Форма, наименование и содержание документов могут отличаться в различных ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» проектах и зависят от ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» проектах и зависят от специфики проекта, договорных требований или требований организации, в рамках которой проект реализуется. Документами необходимо управлять в соответствии со следующими требованиями: - документы должны быть утверждены до их применения; - необходимо обеспечить анализ актуальности документов и их своевременное обновление по мере необходимости; - необходимо обеспечить наличие актуальных версий документов в местах их применения; - необходимо обеспечить сохранение документов в течение установленных сроков и возможность их восстановления; - необходимо обеспечить уровень конфиденциальности документов согласно требованиям заказчика и других заинтересованных сторон проекта; - необходимо обеспечить предотвращение непреднамеренного использвания устаревших документов и соответствующую идентификацию устаревших документов, оставленных для определенных целей. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» Основные понятия проектного менеджмента ГОСТ Р 54869— 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» Основные понятия проектного менеджмента и их взаимосвязь • Ссылка на эту ячейку ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Вопросы к экзамену 1. Проектное управление как управление изменениями. 2. Роль и место проектного Вопросы к экзамену 1. Проектное управление как управление изменениями. 2. Роль и место проектного управления в управлении развитием организации. 3. Основные понятия и определения: стратегия, стратегический план, программа, проект, окружение проекта. 4. Миссия проекта и понятие стейкхолдеры проекта. 5. Анализ внешней и внутренней среды как средства генерации проектных идей. 6. Предметная область управления в проектах (чем управляют в проектах? ) 7. Функциональная сущность проекта. 8. Участники проекта. 9. Формирование интегрального интеллекта проектной команды. 10. Матричные и проектные организационные структуры. 11. Задачи проектной деятельности. 12. Жизненный цикл проекта. 13. Содержание начальной фазы проекта. 14. Содержание фазы разработки проекта. 15. Содержание фазы реализации и завершения проекта. 16. Функции обеспечения проекта. 17. Критические факторы успеха проекта. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Вопросы к экзамену 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. Вопросы к экзамену 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. Функции и необходимые качества топ-менеджера в управлении проектами. Основные разделы и назначение проектного анализа. Содержание технического анализа (методика ЮНИДО). Содержание коммерческого анализа. Содержание финансового анализа. Содержание экологического анализа Содержание институционального анализа. Содержание социального анализа. Содержание экономического анализа. Расчет стоимости проекта. Виды бюджетов проекта. Источники финансирования проекта. Интегральные показатели эффективности проектов. Риски и процедура управления рисками. Анализ чувствительности проекта. ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****

Практикум по управлению проектами 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Практикум по управлению проектами 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Актуальные социальные проблемы сегодня, их ранжирование и выбор проблемы для проектирования Суть проблемы и причины ее возникновения Идея решения проблемы Миссия проекта Цель и задачи инновационного проекта и критерии для ее измерения Инновационная составляющая проекта, новизна решения Стейкхолдеры проекта: кто они, их интересы, возможное участие в проекте Формирование команды проекта – кто нужен для реализации проекта Маркетинг и PR-продвижение проекта План основных мероприятий - реализации проекта Необходимые для реализации проекта ресурсы Объем инвестиций и источники финансирования Риски проекта и их профилактика Ожидаемый эффект: коммерческий, экономический и социальный ***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva [email protected] ru *****