УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Перевод глагола to

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ (ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ)

Перевод глагола «to manage» в переводчике Google 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20) 21) 22) 23) управлять руководить распоряжаться справляться администрировать владеть управиться заведовать хозяйствовать вершить ведать усмирять сладить обращаться стоять во главе выезжать укрощать уметь обращаться обделывать съедать править ухитряться сделать суметь сделать

Управление (менеджмент) – взаимодействие субъекта и объекта управления (управляющей и управляемой систем), обеспечивающее достижение неких, заранее предопределенных целей Менеджмент – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу (П. Друкер)

Зачем нужен менеджмент? Минцберг: q Гарантия эффективности деятельности и достижения целей организации q Обеспечение стабильности организации q Принятие решений (ответственности) и реагирование на изменения внешней среды q Обеспечение взаимодействия организации и внешней среды q Поддержание иерархии и структуры

Гаррингтон ЭМЕРСОН (период исследований: 1910 – 1931) 12 принципов управления: 1. Однозначные цели как исходный пункт управления. 2. Здравый смысл, предполагающий, в том числе признание отдельных ошибок и поиск их причин (Черчилль: «Успех – это движение от неудачи к неудаче без потери оптимизма» ). 3. Консультация профессионалов и совершенствование процесса управления на основе их рекомендаций (умение сотрудничать и слушать). 4. Дисциплина: четкая регламентация деятельности людей, контроль, своевременное поощрение (связь процесса и результата, Жванецкий). 5. Справедливое отношение к персоналу. 6. Быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет. 7. Диспетчеризация (процесс централизованного оперативного контроля, управления, координации какого-либо процесса с использованием оперативной передачи информации между объектом диспетчеризации и пунктом управления) по принципу «лучше диспетчеризация хотя бы не спланированной работы, чем планирование работы без ее диспетчеризации» . 8. Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов. 9. Нормализация условий труда. 10. Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения и регламентировании времени. 11. Наличие письменных стандартных инструкций. 12. Вознаграждение за производительность.

СССР Научная организация труда (НОТ) – процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Термином «НОТ» характеризуют обычно улучшение организационных форм использования живого труда в рамках отдельно взятого трудового коллектива (например, предприятия). Задачи, которые решаются в рамках НОТ: q Совершенствование форм разделения труда q Улучшение организации рабочих мест q Рационализация методов труда q Оптимизация нормирования труда q Подготовка рабочих кадров О. А. Ерманский, А. К. Гастев – Центральный институт труда (ЦИТ)

Функции менеджмента q q Планирование - функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывающая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Планирование включает в себя и составление прогнозов возможного направления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с окружающей его средой. Организация — формирование структуры объекта управления и обеспечение всем необходимым для его нормальной работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. Любой план предусматривает стадию организации, т. е. создания реальных условий для достижения запланированных целей. Достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними Мотивация — активизация работающих и побуждение их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах, с помощью экономического и морального стимулирования, и создания условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Контроль — количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.

ПЛАНИРОВАНИЕ Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации, а также её структурных подразделений, определение средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределение ресурсов. План – это намеченная на определенный период деятельность с указанием её целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения. С помoщью планирования pyкoвoдcтвo oбecпeчивaeт eдинoe нaпpaвлeниe ycилий вcex члeнoв opгaнизaции к дocтижeнию eё oбщиx цeлeй.

Задачи планирования: 1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений; 2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает состояние объекта, желаемое в будущем, и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных или сдерживание отрицательных тенденций развития; 3. Координация деятельности структурных подразделений и сотрудников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов; 4. Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических и планируемых значений параметров по принципу «факт – план» ; 5. Стимул (мотивация) трудовой активности сотрудников. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, создающие действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников процесса управления (Требуйте от людей невозможного и получите максимум); 6. Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника его реализации информацию в целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ. Результатом процесса планирования является система взаимоувязанных планов.

Классификация планов 1) по периодам планирования (долгосрочное планирование – 5 лет и более; среднесрочное планирование – от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование – до года); Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач. Текущее планирование ориентировано на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. 2) по уровню планирования (планирование деятельности всей организации, планирование деятельности подразделения, планирование выполнения проекта, планирование деятельности отдельного исполнителя); 3) по предмету планирования (выделяют планирование научноисследовательской деятельности и опытно-конструкторских разработок, планирование производства, планирование сбыта и снабжения, планирование финансов и человеческих ресурсов); 4) по степени детализации (стратегическое; оперативное или тактическое);

Процесс планирования 1. Постановка целей и задач 2. Составление программы действий 3. Выявление необходимых ресурсов и их источников 4. Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них 5. Составление программы действий, рабочих (календарных) графиков 6. Выявление необходимых ресурсов и их источников 7. Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них 8. Коррекция плана в случае необходимости

Концепция целеполагания SMART (Locke, Latham «A Theory of Goal Setting and Task Performance» , 1990) Цели должны быть: q конкретными (Specific); q измеримыми (Measurable); q достижимыми (Achievable); q насущными (Relevant); q определенными во времени (Timed/Timed-bound).

ОРГАНИЗАЦИЯ Организация – управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования. Содержание организации как функции менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия, а именно: q деление организации на подразделения; q делегирование полномочий; q организация отношений и взаимодействий, упорядочение работ.

Делегирование – это установление отношений между уровнями полномочий. С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение. Делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий. Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Принципы организации производственного процесса q q q q q Дифференциация Специализация Пропорциональность Параллельность работ Прямоточность Непрерывность Ритмичность Автоматизация и информатизация Гибкость

1. Принцип дифференциации предполагает разделение производственного процесса на отдельные технологические процессы, операции, переходы, приемы, движения. При этом анализ особенностей каждого элемента позволяет выбрать наилучшие условия для его осуществления, обеспечивающие минимизацию суммарных затрат всех видов ресурсов. Однако чрезмерная дифференциация повышает утомляемость рабочих на ручных операциях за счет монотонности и высокой интенсивности процессов производства. Большое количество операций приводит к излишним затратам на перемещение орудий труда между рабочими местами, установку, закрепление деталей и снятие их с рабочего места после окончания операции.

2. Специализация процесса – это минимизация разнообразия работ и операций, а также режимов обработки и других элементов производственного процесса. Разнообразие операций в процессе зависит прежде всего от номенклатуры изделий, закрепленных за одним производственным подразделением (участком, линией, цехом и др. ). В этих условиях процессы нуждаются в частых переналадках, перестройках, что всегда приводит к повышенным потерям. Снижению потерь при этом способствуют совершенство системы оперативного планирования и конструктивно-технологическая унификация. Объем производства и трудоемкость изделий предопределяют уровень специализации процесса. В машиностроении различают предметную специализацию, т. е. специализацию по выпуску изделий; подетальную – по выпуску деталей, узлов сборочных единиц агрегатов; технологическую – по выполнению однородных процессов над различными объектами производства. При организации производственного процесса важно обеспечивать высокий уровень его специализации. Принцип специализации основан на ограничении разнообразия элементов производственного процесса. В частности, выделяются группы рабочих, специализирующихся по профессиям, что способствует росту их квалификации и производительности труда. Однако целесообразная организация производства в некоторых случаях требует овладения смежными профессиями, чтобы обеспечить взаимозаменяемость рабочих в процессе производства. Иногда переключение рабочих с одного вида работ на другие позволяет снизить нагрузки, вызванные монотонностью и однообразием операций. Уровень специализации рабочего места определяется коэффициентом закрепления операций, т. е. количеством деталеопераций, выполняемых на рабочем месте за определенный промежуток времени (например, за месяц). Специализация производственных участков, цехов, заводов предполагает ограничение номенклатуры деталей или изделий, обрабатываемых или собираемых в этих подразделениях. Если объем выпуска и трудоемкость детали изделия одного наименования обеспечивает полную загрузку рабочих мест, создаются однопредметные поточные линии, предметно-замкнутые участки или даже специализированные заводы.

3. Пропорциональность – это согласованность всех элементов процесса и прежде всего по производительности и производственной мощности, т. е. предполагает относительно равную пропускную способность всех производственных подразделений, выполняющих основные, вспомогательные и обслуживающие процессы. Нарушение этого требования приводит к диспропорциям, образованию «узких мест» в производстве, вследствие чего ухудшается использование оборудования и рабочего времени, увеличиваются производственные заделы, удлиняется производственный цикл и пр. Все это ведет к снижению эффективности производства. Принцип пропорциональности должен соблюдаться как в основных, так и во вспомогательных и обслуживающих процессах.

4. Параллельность работ в процессе означает одновременность выполнения операций и частей производственного процесса. Параллельность может иметь место при выполнении самой операции, при протекании смежных операций при выполнении основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. При выполнении технологической операции параллельность выражается в одновременной работе нескольких станков на операции, в многопредметной обработке на станках, в совмещении машиноавтоматической обработки с выполнением рабочим ручных, вспомогательных элементов операции. В простых производственных процессах (при обработке деталей партиями) помимо изложенного имеет место одновременность обработки партии на смежных операциях процесса, а также выполнения вспомогательных и обслуживающих процессов. При организации сложного производственного процесса предусматривается технологически возможная одновременность выполнения простых частичных производственных процессов, т. е. параллельность процессов изготовления заготовок, деталей, сборки узлов и частично общей сборки. Возможность параллельного протекания частичных процессов во многом зависит от степени унификации и взаимозаменяемости элементов конструкции, позволяющих независимое их изготовление.

5. Принцип прямоточности заключается в обеспечении кратчайшего пути движения деталей и сборочных единиц в процессе их производства. Не должно быть возвратных движений объектов производства на участке, в цехе, на заводе. Для соблюдения такого порядка оборудование на участке располагается по ходу технологического процесса. Наиболее полно этот принцип проявляется в массовом производстве или при организации групповых методов обработки в серийном и единичном производствах.

6. Непрерывность в организации производственного процесса выражается в непрерывности движения предмета труда в производстве (т. е. без ожиданий обработки), а также в непрерывности работы рабочих и оборудования. Только комплекс этих трех факторов обеспечивает полную непрерывность производственного процесса. Таким образом, принцип непрерывности дискретных технологических процессах в машиностроении следует понимать прежде всего как ликвидацию либо сведение к минимуму всех видов перерывов в производстве изделий: внутриоперационных, межлинейных, межцеховых. Перерывы могут возникать по технологическим или организационным причинам. К технологическим перерывам, например, относятся перерывы, связанные с несинхронностью операций. Они могут быть уменьшены или ликвидированы за счет синхронизаиии, т. е. дифференциации операций. К сокращению затрат времени на транспортирование, складирование и другие подобные операции, которые могут рассматриваться как перерывы во времени изготовления деталей и сборки, приводит применение механизированного и автоматизированного транспорта, автоматизированных складов, роторно-конвейерных линий и др. Перерывы по организационным причинам устраняются, в частности, путем совершенствования систем оперативного планирования производства на основе применения современных информационных технологий.

7. Принцип ритмичности заключается в выпуске равных или равномерно нарастающих в соответствии с планом объемов продукции предприятием или отдельным рабочим местом, участком, цехом. Ритмичность позволяет наиболее полно использовать производственную мощность предприятия и каждого его подразделения.

8. Принцип автоматичности в условиях современного производства становится одним из важнейших в деле повышения эффективности производства, его интенсификации. Автоматизация процессов приводит к увеличению объемов выпуска деталей изделий, к повышению качества работ, сокращению затрат живого труда, замене непривлекательного ручного труда более интеллектуальным трудом высококвалифицированных рабочих наладчиков, операторов, к исключению ручного труда на работах с вредными условиями, замене рабочих роботами. Особо важна автоматизация обслуживающих процессов. Автоматизированные транспортные средства и склады выполняют функции не только по передаче и хранению объектов производства, но могут регламентировать ритм всего производства. Общий уровень автоматизации процессов производства определяется долей работ в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах, выполняемых автоматизированным или автоматическим способом, в общем объеме работ предприятия.

9. Принцип гибкости обеспечивает эффективную организацию работ, дает возможность мобильно перейти на выпуск другой продукции, входящей в производственную программу предприятия, или на выпуск новой продукции при освоении ее производства. Он обеспечивает сокращение времени и затрат на переналадку оборудования при выпуске деталей и изделий широкой номенклатуры. Наибольшее развитие этот принцип получает в условиях высокоорганизованного производства, где используются станки с ЧПУ, обрабатывающие центры, переналаживаемые автоматические средства контроля, складирования, перемещения объектов производства.

Генри ФОРД (период исследований: 1903 – 1947) Основные принципы организации производства q конвейер (1913) q высокая оплата труда каждого рабочего и контроль за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше. Высокую заработную плату получали только те, кто умел «разумно» тратить деньги q обеспечение наилучшего состояния всего оборудования q люди должны уважать окружающих и самих себя q запрет профсоюзов

МОТИВАЦИЯ Мотивация – активизация работающих и побуждение их эффективно трудиться для выполнения целей организации (проекта). Материальная – моральная Позитивная – негативная

Иерархия потребностей Маслова (1954)

Теория Мак. Клелланда Люди острее всего испытывают три потребности: власти успеха причастности

Двухфакторная теория Герцберга Существуют факторы, которые только поддерживают разумный уровень мотивации, и факторы, которые по -настоящему мотивируют труд людей, и что для того, чтобы люди были довольны своей работой и трудились эффективно, необходимо использовать как те, так и другие одновременно. Факторы, вызывающие удовлетворенностъ, Герцберг назвал мотиваторами, а неудовлетворенность – гигиеническими факторами (или поддерживающими, то есть обеспечивающими поддержание разумного уровня мотивации работника)

q q q q Гигиенические факторы Вознаграждение (зарплата) Гарантии рабочего места Условия труда Статус Деятельность компании Качество руководства Качество внутрифирменных отношений между коллегами, с начальником, подчиненными Мотиваторы Достижения Признание Ответственность Продвижение по службе Работа как таковая Возможность роста

Теория справедливости Адамса Эта теория основана на положении о том, что большинство работников заинтересованы не только в удовлетворении своих потребностей, но и в справедливости системы вознаграждения (экономического, социального, психологического). Справедливость и несправедливость зависят от того, насколько вклад в работу того или другого индивида и получаемая им отдача отличаются от вклада и получаемой им отдачи другого работника. Существует несколько способов восстановления справедливости: q Изменение своего трудового вклада. q Изменение результата (то есть того вознаграждения, которое работник получает за свой труд). q Коррекция восприятия (иначе взглянуть на свой трудовой вклад и на получаемый результат). q Выход из ситуации (например уволиться, перейти в другое подразделение). q Воздействие на другого (на коллегу или на руководителя). q Изменение объекта сравнения.

КОНТРОЛЬ Контроль – количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль обеспечивает достижение целей организации. С помощью контроля руководитель: q определяет правильность решений q обнаруживает ошибки (отклонения) в деятельности и устраняет их (корректирует деятельность) q осуществляет стимулирование успешной деятельности

Этапы контроля 1. Выработка стандартов и критериев Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. 2. Сопоставление с ними реальных результатов На втором этапе осуществляется сравнение показателей функционирования с заданными стандартами, определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. 3. Принятие необходимых корректирующих действий. Третий этап является обычно самым сложным и затратным, как с материальной, так и с моральной точки зрения. . Возможные действия: q невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать); q устранение отклонений; q изменение стандартов в результате их пересмотра.

Особенности систем контроля: q Учет поведенческих аспектов q Гибкость q Справедливость (последовательность) q Объективность (максимально возможная)