Управление проектами Ленков Илья Николаевич vrivo mail ru

Управление проектами Ленков Илья Николаевич vrivo@mail. ru

Базовые понятия • Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание и/или изменение какого-либо объекта, при определенном бюджете, качестве и сроках. Проект всегда уникален, есть четкое начало и четкое завершение, нацелен на результат. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту.

Базовые понятия • Управление проектами — деятельность, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от него, эффективного управления изменениями.

Проект Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие: • направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов; • координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий; • ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Жизненный цикл проекта Инициализация(англ. Initialization); Планирование (англ. Planning); Выполнение (англ. Executing); Контроль и мониторинг (англ. Controlling and Monitoring); • Завершение (англ. Closing). • •

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. • Серийный выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. • Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. • Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. • Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Системный подход

Основные элементы проекта

В числе первых методов управления проектами в конце 50 -х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT).

Этапы развития методов управления проектами Годы Область применения и методы 1970 Техника сетевого планирования Организация работ над проектом Системное планирование проекта Логистика Разработка специальных пакетов прикладных программ 1975 1980 1985 1990 1995 2000 + + + + + + +

Этапы развития методов управления проектами Годы Область применения и методы 1970 1985 1990 1995 2000 + + + + Системное представление о фазе закрытия проекта и эксплуатационной фазе + + Управление специальными — в т. ч. особо сложными — проектами + + Методы реструктуризации проекта Системное управление функциями Системное управление подсистемами 1975

Этапы развития методов управления проектами Годы Область применения и методы 1970 Формирование объектно-ориентированных структур управления Управление рисками Разработка целостной теории управления психологическими аспектами управления проектами Методология формирования команд проектов Системное представление о дисциплине «Управление проектами» Философия управления проектами 1975 1980 1985 1990 1995 2000 + + + +

Сущность управления проектами • К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности. • «Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др. ).

Сущность управления проектами

Методы управления проектами позволяют: • определить цели проекта и провести его обоснование; • выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить); • определить необходимые объемы и источники финансирования; • подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

Методы управления проектами позволяют: • подготовить и заключить контракты; • определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; • рассчитать смету и бюджет проекта; • планировать и учитывать риски; • обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое

Базовые варианты схем управления проектом «Основная» система. Руководитель (менеджер) проекта — представитель ( «агент» ) заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо — участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. • Преимущество системы — объективность проектменеджера, недостаток — ответственность за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

Базовые варианты схем управления проектом Система «расширенного управления» . Руководитель (менеджер) проекта — принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо — участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. • Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае ответственность возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

Базовые варианты схем управления проектом Система «под ключ» . Руководитель (менеджер) проекта — проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

Принципы построения организационных структур УП • Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть: • вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, • горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Общие принципы построения организационных структур УП: • соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта. • соответствие организационной структуры содержанию проекта. • соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта.

«Выделенная» организационная структура • основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации; • используется для согласования структуры организации с проектной для разовых проектов.

«Выделенная» организационная структура

«Выделенная» организационная структура • Основные организационные ресурсы — ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» организацию. • Этот тип организационной структуры получил название «адхократической» (от лат. ad hoc «по случаю» ), т. к. она имеет разовое, ситуационное значение.

Управление по проектам • Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур.

Управление по проектам

Всеобщее управление проектами • организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. • Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. • Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно.

Всеобщее управление проектами

Всеобщее управление проектами • Применяется в случаях: • генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта; • заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или предприятие в целом).

«Двойственная» организационная структура • Если в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает «двойственная» (dual) организационная структура управления проектом.

«Двойственная» организационная структура

«Двойственная» организационная структура • Позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Применима в следующих случаях: • заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности; • существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.

«Сложные» организационные структуры • В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные функции, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности: • управление проектом реализует заказчик; • управление проектом реализует генеральный подрядчик; • управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.

Управление выполняет заказчик

Управление выполняет заказчик • Заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. • Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. • Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. • Ресурсы других организаций привлекаются временно.

Управление выполняет ген. подрядчик

Управление выполняет ген. подрядчик • Заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. • Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

Управление реализует специализированная управляющая фирма

Управление реализует специализированная управляющая фирма • Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. • Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям.

Привлечение субподрядных организаций

• генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминирует в системе управления проектом управляющая фирма. • Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между всеми участниками проекта.

Организационная структура и содержание проекта

Принципы классификации организационных структур: • Вертикальное (функциональноадминистративное) разделение труда: не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, а разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. • Горизонтальное (проектно-целевое) - структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Классификация организационных структур

Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам — функциональная организационная структура.

Преимущества и недостатки функциональных организационных структур Преимущества Недостатки Стимулирует деловую и профессиональную специализацию Стимулирует функциональную изолированность Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижая, таким образом, эффективность коммуникаций Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию

Для усиления горизонтальной интеграции часто применяют механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур — посредники и команды. • Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. • Команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе.

Посредники

Команды

Слабая матричная организация

Сбалансированная матричная организация

Сильная матричная организация

Преимущества и недостатки матричных орг. структур Преимущества Недостатки Проект и его цели находятся в центре внимания Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, проблемы принятии решений по проекту Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов Необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

Матричные организационные структуры • Эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр. ) горизонтальной интеграции. • В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

Проектно-целевые организационные структуры • Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. • Все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение — штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. • Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.

Проектная организация

Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур Преимущества Недостатки Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов Постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования Существует единство выработки решений и отдачи команд У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после завершения проекта Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами

Дивизиональные структуры • К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлениям

Дивизиональные структуры • структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей); • региональные организационные структуры; • структуры, ориентированные на различные сектора рынков.

Дивизиональные структуры

Влияние организационной структуры на проект

Смешанные структуры • совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, «частичные» матрицы. • Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. • Некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются отделы и сотрудники.

Смешанная организация

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом: • Проект представляет собой совокупность целей, задач и результатов. • Его содержание не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. • Очень часто оно имеет функциональную структуру: например, если результатом проекта является создание не одного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств, каждый из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.

Организационная структура проекта и его внешнее окружение • Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. • Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. • Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие» , механистические, бюрократические организации.

Организационная структура проекта и его внешнее окружение • Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников: • количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, • от степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации» . В принципе, может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.

Сравнительные характеристики организационных структур Механистические Узкий фронт работ исполнителей Органистические Широко определенные должностные обязанности Большое количество подробных правил Небольшое количество общих указаний и процедур Четкая ответственность «Размытая» ответственность Иерархический принцип организации Организация, основанная на перекрестных связях Объективная система вознаграждения Субъективная система вознаграждения Объективные, формальные критерии отбора сотрудников Субъективные критерии отбора Официальность и обезличенность Неформальность

Условия применения Механистические Органистические Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды Высокий уровень неопределенности и динамизма внешней среды Цели заранее известны и неизменны Цели размыты и динамично изменяются Структурируемость задач и проблем Низкий уровень структурируемости задач и проблем Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов Невозможность использовать четкие измерители результатов Работники реагируют на материальные Работники мотивированы сложными поощрения потребностями Власть понимается юридически Власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных

Разработка и создание организационных структур • Выбор и разработка организационной структуры управления проектом — сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача. • Создание общего алгоритма невозможно. • Существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.

Связь между видами организационных структур по содержанию и по уровню структуризации

Зависимость вида организационной структуры по содержанию проекта, уровню структуризации и от системы взаимоотношений участников проекта

После выбора орг. структуры осуществляется ее проектирование. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы: • организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц); • штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы); • положения о структурных подразделениях и должностные инструкции; • методические инструкции, технологические карты процессов и пр. (формализованное описание технологии выполнения процессов); • требования к персоналу (профессиограммы, социальнопсихологические портреты); • график и бюджет проекта.

Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами