Управление процессом мотивации Замечания, на которые следует

Управление процессом мотивации

Замечания, на которые следует ориентироваться:

Всегда помните главное правило управления Если то, что вы делаете, не помогает, делайте что-то другое! Мотивируя людей, вам придется уподобиться детективу, который хочет попасть в дом подозреваемого: вы используете много различных отмычек, чтобы подобрать к замку нужный вариант.

Почему существует так много различных теорий мотивации? Потому что: ► Мотивация - это искусственный конструкт, поэтому нет всеобъемлющего метода ее изучения ► Одна и та же цель может быть достигнута множеством различных способов - или мотиваций ► Одна цель может отвечать длинному списку разных потребностей и, соответственно, разным мотивациям ► Люди различаются по своим потребностям, поэтому и их мотивации различны ► Индивидуумы часто меняют свои стремления и свои потребности, следовательно, и их мотивация изменяется от ситуации к ситуации

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕК ТРЕХ УРОВНЕЙ ТЕОРИЯ ERG Эта теория рассматривает всего три уровня потребностей: поддержания жизни (Е - existence), отношений (R - relatedness) и роста (G - growth)

ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕК-КРЫСА ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ И ПОДКРЕПЛЕНИЕ Эта теория предполагает, что-то положительное (подкрепление) должно происходить после желаемого качества и эффективности работы (performance) или поведения. Следовательно, вознаграждение: ► должно наступать как следствие желаемого поведения ► необходимо обеспечить как можно быстрее ► должно быть персональным по воздействию ► должно быть ценным для получателя ► надо предоставлять последовательно ► должно быть предсказуемым для получателя

25 СОВЕТОВ ПО НЕФИНАНСОВОМУ ПООЩРЕНИЮ Улыбка Положительная оценка эффективности и качества работы Спасибо Приглашение на кофе или ланч Предоставление свободного Обращение за консультацией от работы времени Интересный проект Признательность в публикациях компании Курс (программа) обучения Работа с высокой степенью ответственности Обед вне офиса Визит к поставщику или клиенту Открытка Продление перерыва в работе Письмо Работа над личным проектом Награда Допуск ко всем видам оборудования (техники) Значок (брошь, галстук) Предложение провести презентацию работы Книга Предложение посетить семинар (конференцию) Билеты в театр Шоколад

НАКАЗАНИЕ НЕ ТАК ЭФФЕКТИВНО Если человек ожидает наказания, то всего лишь отсутствие наказания уже воспринимается как награждение. Мудрые руководители без крайней необходимости не станут применять наказание. Потому что:

► Оно лишь временно устраняет неприемлемое поведение ► Оно требует постоянного присутствия карающего (босс всегда должен быть на месте) ► Оно не учит новому и более совершенному поведению ► Оно повышает страхи наказанного, что делает работу человека неэффективной ► Оно создает побочные эмоциональные эффекты, передающиеся другим людям, которые близки к карающему (например, другие менеджеры) ► Оно создает жесткие и негибкие стандарты поведения ► Оно подавляет разнообразные нюансы поведения - не только те, которые караются ► Оно может привести к ответной агрессии и к попыткам встречного контроля ► Оно может передаваться вниз по корпоративной цепочке (коллегам по группе или подчиненным)

ПРАВИЛО МОТИВАЦИИ № 1 ТО, ЧТО ИЗМЕРЯЕТСЯ, ТО ВЫПОЛНЯЕТСЯ ЛУЧШЕ Мотивирующие указания всегда разумны. Разумность хорошо передается английским «SMART» расшифровывается так: ► S - (Specific) конкретны ► М - (Measurable) измеримы ► А - (Agreed) согласованы ► R - (Realistic) реалистичны ► Т - (Time bound) точны по времени выполнения

ТО, ЧТО ВОЗНАГРАЖДАЕТСЯ, ВЫПОЛНЯЕТСЯ ЛУЧШЕ ВСЕГО Работников следует вознаграждать за качественную и эффективную работу, иначе в будущем они не станут стараться выполнять задания хорошо

ПРАВИЛО МОТИВАЦИИ № 2 Правило матери То, что не нравится, связывается с тем, что привлекает. Чтобы применить Правило матери к управлению и мотивации, надо объединить то, что работники не любят делать, с тем, что они очень любят выполнять.

ПРАВИЛО МОТИВАЦИИ № 3 ► Не вознаграждайте работников одинаково, если все они работают не одинаково усердно. Вознаграждение должно зависеть от качества исполнения работы. Иначе оно будет вдохновлять только на слабое или посредственное исполнение и, следовательно, понижать мотивацию хороших исполнителей на дальнейшее улучшение качества и эффективности работы

► Людям необходимо знать, что и как надо делать, чтобы получить определенное вознаграждение. Информируйте исполнителей о критериях и порядке поощрения и о размерах возможного вознаграждения ► Придерживайтесь последовательности в вознаграждениях, чтобы работник мог предвидеть результаты своей деятельности

► Если вы наказываете сотрудника, то делайте это «с глазу на глаз» . Если наказание происходит в присутствии коллег, то хорошие исполнители могут обидеться на вас. А обида понижает мотивацию ► Честная и конкретная обратная связь - положительная или отрицательная - необходима для совершенствования качества и эффективности работы

ЧЕЛОВЕК-УДОВОЛЬСТВИЕ ТЕОРИЯ ЭФФЕКТА Люди склонны максимально усиливать удовольствие и избегать боли. Эту связь психолог Торндайк (Thorndike) назвал «законом эффекта» . ► Это правило уточнил другой психолог, Халл (Hull). Халл установил, что поведение закрепляется, если: ► Удовольствие или боль наступает немедленно за актом поведения ► Ощущение боли или удовольствия повторяется регулярно ► Удовольствие или боль значимы для переживающего эти ощущения

ЧЕЛОВЕК-ЗНАК Теория Т. A. (Transactional Analysis) Теория транзакционного анализа, разработанная терапевтом Эриком Берном (Eric Berne) На языке Берна это означает, что людям для эмоциональной и психологической полноты существования нужны «поглаживания» , посылаемые другими людьми. «Поглаживания» могут принимать разную форму - от положительной словесной оценки до полной личной приверженности другого человека. От будничной похвалы ( «Молодец!» ) до самого интимного признания ( «Я люблю тебя» ).

ЧЕЛОВЕК-ФУТБОЛ - ТЕ 0 РИИ ЦЕЛИ Достижение целей - это сам по себе мотивирующий фактор. Большинство людей испытывают удовлетворение от работы, направленной на конкретные цели. Когда человек поставил перед собой ясные цели, то исполнение существенно улучшается, потому что: ► Работник ориентирует себя на то, что необходимо ► Работник напрягает усилия для достижения цели ► При движении к цели проявляется настойчивость ► Человек неотступно ищет способы достижения цели

ЧЕЛОВЕК СОЦИАЛЬНЫЙ ТЕОРИЯ ГРУППЫ Это открытие стало известно под названием «Эффект Хотторна» (Howthorne Effect), потому что этот эффект впервые обнаружили на заводе Хотторна компании Western Electric в Чикаго, Иллинойс.

Группы склонны устанавливать свои производственные нормы, а новые члены группы должны исполнять работу по ним. Чтобы добиться этого, сплоченная профессиональная группа использует полный набор социальных механизмов, обеспечивающих сохранение сложившейся ситуации: новички не должны ни перевыполнять, ни недовыполнять групповую» норму.

ЧЕЛОВЕК РАСТУЩИЙ ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ Теория двух факторов утверждает, удовлетворенность и неудовлетворенность - это два отдельных вектора, а не противоположные концы одной и той же непрерывности. Это означает, что для изменения каждого отдельного состояния необходима своя, особая мотивация.

Интересная работа Перспектива Факторы удовлетворения Возможность достижения цели Признание Продвижение Оплаты Руководящая должность Факторы гигиены Условия работы Безопасность работы Статус

факторы гигиены - это основа удовлетворенности, но сами по себе они не приведут к удовлетворенности работой и не станут мотиваторами. Чтобы мотивация и удовлетворенность работой проявились, работнику необходимы факторы удовлетворения: интересная работа, творчество и т. д.

СЕМЬ ПРИНЦИПОВ ОБОГАЩЕНИЯ РАБОТЫ 1. Минимальный контроль со стороны менеджмента 2. Максимальная персональная ответственность работника за свою работу. 3. Работа должна определяться и восприниматься как нечто целое, но не как малый фрагмент целого. 4. Работники, если только это возможно, должны обладать правом контроля над тем, какую часть поставленных задач и когда они выполняют. 5. Обратная связь по эффективности и качеству работы предоставляется непосредственно работнику. 6. Предоставление работнику возможности выполнять новую работу в соответствии с его способностями и достигнутыми им эффективностью и качеством работы. 7. Возможность для работников выбирать и расширять задания внутри своей команды.

ТЕОРИЯ ПРОЦЕССА

ЧЕЛОВЕК ОЖИДАЮЩИЙ ТЕОРИЯ ЛОУЛЕРА (LAWLER) Менеджеры ориентируют работников на будущие вознаграждения, а не на прошлые учения. Осознавая прямую связь между профессиональными усилиями и размерами вознаграждения, сотрудники работают усерднее, эффективность и качество работы улучшается, и соответствующее вознаграждение назначается.

Значимость ожидаемого вознаграждения соединяется с объемом усилий, необходимых для выполнения работы, и возможностью получения вознаграждения Уровень усилия связан: ► со способностями и диспозициями работника ► с пониманием работником того, что нужно сделать, чтобы достичь необходимого уровня эффективности работы

► Для того чтобы получить вознаграждение, следующее после выполнения заданий ► Трудовые усилия побуждаются и дополнительным вознаграждением, которое менеджмент обещает за эффективность и качество работы Восприятие дополнительного вознаграждения как справедливого и несправедливого в сочетании с чувствами, возникающими в связи с эффективностью и качеством работы ► Все это определяет степень удовлетворенности, которая, безусловно, влияет на эффективность и качество исполнения в будущем

Убедитесь, что знаете, какие вознаграждения для ваших подчиненных значимы ► Вознаграждения должны отвечать потребностям работника ► Признайте, что люди различаются по своим потребностям ► Определите, какой уровень качества и эффективности исполнения необходим Если вы не знаете, чего хотите, то вы не сможете передать свои желания вашим работникам ► Эффективность и качество работы должны быть посильными ► Если цель слишком высока, работники не будут стремиться к ее достижению ► Где возможно и допустимо, работники должны принимать участие в разработке стандартов выполнения работы

Типы, диспозиции и личность

ЧЕЛОВЕК-ДОСТИЖЕНИЕ ТЕОРИЯ МАККЛЕЛЛАНДА (Mc. CLELLAND) Эта теория предполагает, что в процессе деятельности работник испытывает три потребности: ► Достижение ► Власть ► Принятие В соответствии с личностью человека одна из этих потребностей будет доминировать в каждом индивидуальном случае.

Потребность в достижении (N-Ach) Это стремление взять на себя персональную ответственность за решение проблемы и желание довести работу или задачу до ее завершения. Таким образом, благодаря успеху человек испытывает чувство личной завершенности. Люди с высокой степенью потребности в достижении (N-Ach) стремятся к постановке таких личных целей, которые хотя и являются труднодостижимыми, но характеризуются высокой вероятностью успеха. Для таких людей важна обратная связь о качестве и эффективности их работы. Они постоянно должны знать, насколько хорошо они работают.

Потребность во власти (n- Power) Это желание держать все под контролем и влиять на других людей. Это реальная потребность, независимо от ситуации, командовать другими. Такие люди делают все, чтобы достичь высокого положения, влиять на других, обладать властью над другими людьми.

Потребность в принятии (n- Aff) Это желание нравиться и испытывать уважение со стороны других людей. Это потребность быть нужным другим, признанным другими за то, что человек делает, за вклад, который человек вносит в работу. Исследование показало, что у эффективных менеджеров n-Ach и n- Power выше, чем n-Aff.

ХОРОШИЙ ЧЕЛОВЕК/ПЛОХОЙ ЧЕЛОВЕК ТЕОРИЯ X и Y Эта теория основана на отношении менеджера к персоналу. Согласно Дугласу Мак Грегору (Douglas Me Gregor), вы - руководитель по Теории X или по Теории Y И ваш взгляд влияет на способ, каким вы мотивируете ваших работников.

Если вы менеджер по Теории X, то вы считаете, что ваши работники: ► Ненавидят работу ► Не любят ответственности ► Имеют минимум амбиций ► Не имеют никаких идей ► Не способны преодолевать трудности ► Работают только за деньги ► Нуждаются в тотальном контроле ► Ленивы и им нельзя доверять

ТЕОРИЯ X Итак, если вы менеджер, соответствующий Теории X, то вы верите, что единственный способ мотивировать ваших работников - это: ► Говорить им точно: что делать когда это делать как это делать ► Осуществлять непрерывный контроль ► Принимать все решения самому ► Не допускать участия работников в принятии решений ► Установить вознаграждение только в форме зарплаты ► Ожидать минимального вклада в работу

Ожидается, что работники безусловно безинициативны и изначально непродуктивны, за исключением особых ситуаций, когда работа выполняется по контракту.

ТЕОРИЯ Y Если вы менеджер по Теории Y, то вы считаете, что ваши работники: ► Радуются своей работе ► Хотят внести максимальный вклад в работу ► С желанием принимают ответственность ► Могут принимать решения самостоятельно ► Способны сами решать проблемы ► Способны составлять долговременные планы и выполнять их

Если вы руководитель по Теории Y, то вы считаете, что для мотивации своих работников вы должны: ► Делегировать ответственность сотрудникам ► Позволять специалистам принимать решения по своей работе ► Разрешать работникам выдвигать и осуществлять предложения ► Вознаграждать персонал не только деньгами

ТИПЫ ЛЮДЕЙ В качестве основы возьмем иерархию потребностей по Маслоу и работу Мак. Клелланда. Понаблюдаем, как разные подходы могут мотивировать людей разного типа.

► Безопасность и комфорт ► Принятие другими и дружба ► Организация и структура ► Статус и авторитет ► Индивидуальность и автономность

БЕЗОПАСНОСТЬ И КОМФОРТ Люди, которые: ► Не чувствовали безопасности и комфорта, когда были молоды ► Подрабатывали к семейному доходу в юном возрасте ► Рассматривают продвижение и изменение своей должности главным образом для того, чтобы увеличить доходную часть своей работы ► Любят хвастаться своим благосостоянием Такие люди мотивируются: ► Ощутимым высоким доходом ► Дополнительной оплатой ► Предсказуемыми долговременными выгодами Действительно, эти люди вознаграждаются факторами гигиены!

ПРИНЯТИЕ ДРУГИМИ И ДРУЖБА Похоже, кто ищет дружбы и привязанностей - это люди, которые: ► Происходят из больших семей и чаще всего младшие дети в семье ► Имеют опыт долгой дружбы ► Ищут общества в свободное время ► Чаще всего это женщины

Эти люди мотивируются: ► Поощрением со стороны коллег по работе ► Работой в команде ► Возможностью общаться на работе ► Работой, в которой есть взаимозависимость друг от друга ► Возможностью заботиться о других или служить им Интересно: этот тип личности обычно не интересуется ведением дел, не желает быть во главе дела, не ждет статуса начальника.

ОРГАНИЗАЦИЯ И СТРУКТУРА Человек этого типа: ► Прожил строго организованное детство ► Имел очень структурированное воспитание ► Имел родителей, которые наслаждались устойчивой работой на одном месте ► Меняет работу очень редко ► Неожиданно был уволен с работы ► Испытывает удовольствие от работы по четким правилам и установкам и в предсказуемой рабочей среде

Эти люди мотивируются: ► Постановкой целей и организацией процедуры деятельности ► Твердыми правилами и упорядочением работы ► Предсказуемым результатом работы ► Пенсией и выгодами на долгую перспективу ► Содействием со стороны начальников ► Работой, в которой мало неожиданностей

СТАТУС И АВТОРИТЕТ Люди, которые ищут статуса и авторитета, - это: ► Первенцы в семье ► Склонные к занятию властных позиций везде - в школе и колледже ► Организаторы каких-то мероприятий в свое свободное время ► Те, кто выдвигали себя на выборные должности в общественных организациях ► Те, кто получали удовольствие от ответственности в роли лидера и руководителя в раннем возрасте ► Те, кто доминируют в личных и корпоративных отношениях

Эти люди мотивируются возможностью: ► Лидировать ► Управлять и контролировать ► Встать во главе чего-то ► Убеждать и влиять ► Достигать целей и задач ► Конкурировать

ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ И АВТОНОМНОСТЬ Люди, которые ищут индивидуальности и автономности, будут среди тех, кто: ► Ощущает сильную потребность в творчестве ► Любит, чтобы проблема стояла персонально перед ним ► Придают большое значение стилю жизни ► Испытывают трудности с организованностью и предсказуемостью ► Лично отвечают за собственное развитие ► Многого ждут от себя

Такие люди мотивируются: ► Личными целями и задачами ► Возможностью учиться и развиваться ► Возможностью творчества в работе ► Возможностью преодолевать проблемы и находить решения ► Возможностью новой работы

ЧЕГО ХОТЯТ РАБОТНИКИ Аспект работы Работодатель Работник Хорошая зарплата Безопасность работы Продвижение Хорошие условия работы Интересная работа Лояльность менеджмента Справедливый порядок Признание Помощь в решении личных проблем Чувство причастности

ЧЕГО ХОТЯТ РАБОТНИКИ Аспект работы Работодатель Работник Хорошая зарплата 1 5 Безопасность работы 2 4 Продвижение 3 7 Хорошие условия работы 4 9 Интересная работа 5 6 Лояльность 6 8 менеджмента Справедливый порядок 7 10 Признание 8 1 Помощь в решении 9 3 личных проблем Чувство причастности 10 2