Управление предприятием на основе процессного подхода Сычева Эвелина

Управление предприятием на основе процессного подхода Сычева Эвелина Владимировна

2 Процессный подход Управление – непрерывная цепь управленческих функций, осуществляемая в результате выполнения связанных между собой действий Планирование Организация Мотивация Связующие процессы: • коммуникации • принятие решений Контроль

Функция «Планирование» представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий концентрацию усилий предприятия на наиболее перспективных направлениях деятельности. Процесс планирования включает в себя следующие этапы: 1. Анализ сложившихся условий функционирования предприятия. 2. Определение целевого состояния бизнеса (положения, которое целесообразно занять предприятию в планируемом будущем). 3. Планирование путей его достижения, т. е. организация перехода из исходного состояния в целевое.

Функция «Планирование» Уровень и качество планирования определяются условиями: - компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; - квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; - наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Функция «Планирование» Основные виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: • • Распределение ресурсов. Адаптация к внешней среде. Внутренняя кооперация. Осознание организационных стратегий.

Функция «Планирование» Модель процесса стратегического планирования

Функция «Организация» В функции «Организация» выделяют два основных направления: 1. Построение организационной структуры управления. 2. Определение ответственности и полномочий отдельных элементов организационной структуры, их распределение и закрепление с помощью должностных инструкций (делегирование).

Функция «Организация» Виды организационных структур ØЛинейная организационная структура управления ØФункциональная организационная структура ØЛинейно-функциональная (штабная) структура управления ØДивизиональные структуры ØПроектная ОСУ ØМатричная организационная структура управления

Функция «Организация» Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиям, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления

Функция «Организация» • Характеристика линейной организационной структуры управления Преимущества Недостатки 1. Единство и четкость распорядительства 2. Согласованность действий исполнителей 3. Простота управления (один канал связи) 4. Четко выраженная ответственность 5. Оперативность в принятии решений 6. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения 1. Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления 2. Отсутствие звеньев по планированию и принятию решений 3. Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами 4. Затруднительные связи между инстанциями • Концентрация власти в управляющей верхушке

Функция «Организация» Функциональная организационная структура управления осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления

Схема функциональной организационной структуры управления

Функция «Организация» Характеристика функциональной организационной структуры управления Преимущества 1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций 2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов 3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов 4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций 5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля Недостатки 1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений 2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами 3. Появление тенденций чрезмерной централизации 4. Длительность процедур принятия решений 5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Функция «Организация» Линейно-функциональная (штабная) структура управления характеризуется тем, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного линейного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей службисполнителей.

Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры

Функция «Организация» Характеристика линейно-функциональной организационной структуры управления Преимущества 1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников 2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 3. Возможность привлечения консультантов и экспертов Недостатки 1. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями 2. Недостаточно четкая ответственность, так как работник, готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует 3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

Функция «Организация» Дивизиональные структуры управления позволяют организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, реализующая один товар или ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном регионе, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде

Схема дивизиональной организационной структуры

Функция «Организация» Проектная ОСУ - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы.

Схема проектной организационной структуры

Функция «Организация» Характеристика проектной организационной структуры управления Достоинства Недостатки 1. Высокая целевая ориентация 2. Специализация 3. Концентрация необходимых ресурсов Связанность ресурсов до завершения работ 2. Трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам вследствие их уникальности

Функция «Организация» Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программноцелевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья.

Схема матричной организационной структуры

Функция «Организация» Характеристика матричной ОСУ Преимущества 1. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям предприятия 2. Повышение творческой активности административноуправленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами. 3. Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности Недостатки 1. Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение 2. Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ 3. Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям 4. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

Функция «Организация» Продолжение Преимущества 4. Увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства 5. Усиление контроля за решением отдельных задач программы 6. Сокращение нагрузки на руководителя высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий 7. Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов Недостатки

Функция «Организация» Сущность и значение делегирования на предприятии Делегирование – средство, при помощи которого руководство предприятия устанавливает отношения между различными уровнями и отделами для распределения полномочий. В более широком смысле, делегирование – это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение.

Функция «Организация» Характеристика делегирования Преимущества 1. Меньшее напряжение руководителя 2. Больше возможности для успеха рабочей группы 3. Лучшее развитие подчиненных 4. Время, требуемое на реакцию, сокращается 5. Групповая работа становится более энергичной 6. Более творческий подход к работе Недостатки 1. Возможен ущерб качеству 2. Работа может быть невыполненной 3. Требуются более развитые связи с подчиненными 4. «Сильные личности» могут представлять угрозу 5. Процесс принятия решения становиться сложным 6. У менеджера становится меньше стимулов

Функция «Мотивация» Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей предприятия Основные этапы мотивационного процесса: 1. Возникновение потребности. 2. Поиск путей устранения потребностей (побуждение к действиям). 3. Осуществление действий. 4. Получение вознаграждения за осуществление действия. 5. Устранение потребности.

. Современные теории мотивации

Функция «Мотивация» Содержательные теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры Первичные потребности заложены в человеке генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Выделяют внешние вознаграждения – заработная плата, премии, продвижение по службе и внутренние – чувство успеха при достижении цели, получаемое от самой работы

Функция «Мотивация» Теория Маслоу 1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствие с приоритетом. 2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. 3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Самовыражение Вторичные Уважение Социальные потребности Безопасности и защищенности Физиологические Иерархия потребностей по Маслоу Первичные

Функция «Мотивация» Теория Мак. Клелланда 1. Три потребности, мотивирующие человека: • потребность власти, • успеха • принадлежности. 2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Функция «Мотивация» Теория Герцберга 1. Потребности делятся на гигиенические факторы и факторы мотивации. 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой. 3. Факторы Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак. Клелланда, активно воздействуют на поведение человека. 4. Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Функция «Мотивация» Процессуальные теории мотивации К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся: • теория ожиданий; • теория справедливости; • модель Портера-Лоулера.

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты Ожидание того, Х что результаты повлекут за собой ожидаемое вознагражде ние Ожидаемая ценность Х вознаграж = Мотивация дения Модель теории ожиданий

Модель теории справедливости Д. Адамса

Модель комплексной теории мотивации Портера-Лоулера

Функция «Контроль» ФУНКЦИЯ «КОНТРОЛЬ» В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Контроль – это процесс обеспечения достижения предприятием своих целей. Целями осуществления контроля на предприятии являются: • фиксация достижения целей; • предупреждение возникновения кризисных ситуаций; • поддержание успеха; • повышение управляемости;

Функция «Контроль» Характеристики эффективного контроля: • стратегическая направленность контроля; • ориентация на результаты; • соответствие делу; • своевременность контроля; • гибкость контроля; • простота контроля; • экономичность контроля.

Функция «Контроль» Вид контроля Характеристика контроля Предварительный контроль - разработка бюджета мероприятия; - установление нормативов выработки; - установление стандартов качества; - установление норм товарных запасов; - разработка должностной инструкции. Текущий контроль Заключительный контроль - своевременно отреагировать на возникшие проблемы - дает руководству информацию, необходимую для планирования дальнейшего развития предприятия торговли; - играет важную роль в процессе мотивации персонала.

Функция «Контроль» 1. Построение процесса контроля 1 этап. Установление стандартов. 2 этап. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами 3 этап. Осуществление действий

Функция «Контроль» Поведенческие аспекты контроля 1. Поведение, ориентированное на контроль. 2. Выборочная ориентация на стандарты. 3. Преднамеренное искажение информации.