УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ ИНФОРМАТИЗАЦИИ Кадры решают все

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ ИНФОРМАТИЗАЦИИ Кадры решают все! 1. КАДРЫ – ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ 2. ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ (ОРГАНИЗАЦИОНОЕ ПОВЕДЕНИЕ) 3. МОТИВАЦИЯ 4. РУКОВОДСТВО, ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ 5. ПРОЦЕСС ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Требования к профессиональной компетенции менеджеров постоянно возрастают. Менеджеры должны не только понимать природу управленческого труда и процессов менеджмента и знать должностные и функциональные обязанности, способы достижения целей и повышения эффективности работы организации, они также должны владеть искусством управления человеческими ресурсами и искусством налаживания внешних связей, обладать способностью к самооценке, умением делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию, совершенствовать знания и умения.

n n Как компании быть первой и лучшей в конкурентной внешней среде, постоянно расти и совершенствоваться с поддержанием здоровой атмосферы внутри компании? Как привлечь наиболее ценных сотрудников? Что нужно делать, чтобы этот «золотой запас» отливался в слитки и оставался надолго? Для этого надо делать ставку на таланты, на самых перспективных работников, на мастеров своего дела. Сейчас их модно называть Hi. Po-сотрудники (High Potentials). Именно они и представляют конкурентное преимущество компании.

n n n Человеческий ресурс дает большие возможности для повышения эффективности функционирования организации. Кадры можно считать интеллектуальным капиталом предприятия и одним из основных его ресурсов. Интеллектуальный капитал - капитал, воплощенный в знаниях, умениях, опыте, квалификации людей. подразумевает сумму тех знаний всех работников компании, которая обеспечивает ее конкурентоспособность. Получение разного рода технологических и организационных преимуществ над конкурентами является основной функцией интеллектуального капитала. Предприятия и организации должны вкладывать в этот ресурс средства, чтобы постоянно не только поддерживать его на уровне, но и развивать в темпе научно-технического прогресса. В США совокупная доля инвестиций разных компаний в кадровый потенциал страны составляет около 15% валового внутреннего продукта (ВВП).

Структура интеллектуального капитала

Структура интеллектуального капитала

Трансформированная структура производственных ресурсов, характеризующих производственный потенциал предприятия

n n n Учитывая понятие интеллектуального капитала, преобразуем структуру производственных ресурсов, характеризующих ППП. Заменим понятие «трудовых ресурсов» определением «интеллектуального капитала» . Таким образом, уровень ПП любой экономической микросистемы во многом зависит от уровня знаний, способностей человека, желание совершенствования которых определяется качеством и эффективностью управления на внутренних и внешних рынках труда. Или, как сказал один из основных основоположников теории фирмы Фрэнк Х. Найт, «…подбор людей, способных эффективно управлять делами, и обеспечение их ответственными должностями – это, возможно, наиболее важная из отдельных проблем экономической организации с точки зрения эффективности» .

Управление трудовыми ресурсами (HR- менеджмент -от англ. human resources — человеческие ресурсы), включает в себя : n n n n n планирование ресурсов; набор персонала; отбор; определение заработной платы и льгот; профориентация и адаптация; обучение; оценка трудовой деятельности; повышение, понижение, перевод, увольнение; подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ (организационное поведение) Любому руководителю, в том числе и информационному менеджеру, нужно руководствоваться общими закономерностями поведения работника в организации. Поведение человека обусловливают следующие его качества: • Способности - качества, которые показывают превосходство одних людей над другими в выполнении работы или в достижении целей. • Предрасположенность (или одаренность) - связана со способностями, ее относят как к врожденным качествам личности, так и - к благоприобретенным.

• Потребности - набор потребностей у разных людей может быть одним и тем же, но их предпочтения могут принципиально отличаться, что определяет различия в поведении людей. • Ожидания - предположения человека о результатах деятельности, о вознаграждении, т. е. о компенсации усилий в виде каких-либо благ. • Восприятие - качество личности, которое определяет для каждого индивидуума, что для него более важно, что менее важно, а что вообще не важно. Разные люди одно и то же воспринимают по-разному. • Отношение (или точка зрения) - отражает то, что человеку нравится или не нравится в каких-то конкретных предметах или условиях. • Ценности - личность ранжирует все блага по их значимости и тем самым определяет для себя шкалу ценностей: быть богатым, иметь работу по душе, иметь или не иметь семью и т. д.

• Все эти качества определяют характеристики каждой личности, важные для организации. • В процессе своей деятельности отдельные работники в организации вступают между собой в те или иные отношения (коммуникации), которые составляют содержание и определяют форму их организационного поведения.

Особенностей отношений и барьеры, возникающие при организационном поведении • Различие в восприятии - разные люди одно и то же могут воспринимать совершенно по-разному, что может деформировать межличностные отношения. • Семантические барьеры - различия в толковании смысла используемых для общения слов, неодинаковое понимание речи, выражений, текстов, возникают чаще в многонациональной среде. Семантические барьеры могут явиться серьезными препятствиями на пути к успешной деятельности или к заключению договора как причина возникновения конфликта и взаимного непонимания партнеров и т. д.

• Невербальные преграды - осложняют межличностные отношения. Известно из практической психологии, что совсем немного информации человек получает через слова: 55% информации воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% - через интонации и модуляции голоса и только 7% -через слова. • Слабая обратная связь - снижает эффективность межличностных коммуникаций. Многие управленцы совершенно не умеют слушать и просто не знают, что это такое - эффективное слушание собеседника.

• Невнимание к межличностным отношениям может очень дорого стоить любой организации. • Сюда входят потери от снижения работниками их производительности, депрессии, оплата их больничных листов и медицинских услуг, связанных с этим фактором и т. д.

МОТИВАЦИЯ Подчиненных нужно побуждать работать на организацию, а не просто заставлять выполнять приказы и распоряжения. При достижении личных целей отдельным человеком значительную роль тоже играют мотивы, побуждающие добиваться этих целей. Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения тех или иных целей.

• Мотивация - это соотношение между поведением человека и причинами, которые обусловливают это поведение; совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к достижению цели. • Неосознаваемый или осознаваемый образ цели, который стимулирует поведение, ориентирует его на удовлетворение определенных потребностей, называется мотивом. При этом цель и мотив не совпадают: в зависимости от обстоятельств один и тот же мотив может реализовываться в различных по своим целям действиях, а внешне одинаковые действия могут иметь различные мотивы. Например, у работника появилась цель сменить место работы, мотивы же могут быть различными; а) улучшить свое материальное положение; б) приблизить место работы к месту жительства; в) избежать возможных неприятностей и т. д.

• Мотивация - одна из важных функций управления, под которой понимается совокупность внутренних стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Она может быть положительной (премирование, поощрение) и отрицательной (штрафы, наказания).

В менеджменте существует несколько теорий К • • • мотивации, которые можно разбить на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на сходстве внутренних побуждений людей (потребностей), которые заставляют их действовать так, а не иначе. Процессуальные базируются на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. В содержательных теориях мотивации в качестве базовых используются понятия потребностей, процессуальные базируются на понятиях вознаграждения. содержательным теориям мотивации относятся классическая теория, теория человеческих отношений, теория X и Y, теория потребностей Маслоу, теория потребностей Мак-Клелланда, двухфакторная теория.

• В классической теории акцент делается на подчиненных. Смысл теории заключается в том, что уровень вознаграждения зависит от производительности труда, а основным мотиватором служат деньги. • В теории человеческих отношений внимание уделяется прежде всего руководителю. Он воспринимается как ключевой фактор мотивации, который должен помочь остальным работникам почувствовать, что они являются членами общей команды и значительными лицами. Основной мотиватор в этой теории - стиль руководства.

Теория X и Y предполагает наличие двух подходов в зависимости от конкретных людей. • В случае X имеется в виду, что некоторые люди не любят работу и будут от нее уклоняться при любой возможности. Руководство фирмы в этом случае должно создать организационный климат с жестким контролем, использовать централизованное управление, основанное на автократическом лидерстве при минимальном участии сотрудников в процессе принятия решений. • В случае Y принято исходить из того, что некоторые люди способны к самомотивации и находят удовлетворение в самой работе, если для нее имеются подходящие условия. Поэтому руководством фирмы создается мягкий организационный климат, включающий децентрализацию власти, активное участие всех работников в процессе принятия решений и использование демократического стиля руководства.

• Сущность теории потребностей Маслоу составляют пять групп потребностей. Автор теории располагает их в виде пирамиды. Ее основанием являются физиологические потребности (удовлетворение их требуется для жизнедеятельности человека). На втором уровне располагаются потребности, которые обеспечивают безопасность и уверенность человека в будущем. Верхние ярусы пирамиды образуют социальные потребности (чувство принадлежности к чему- или к кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки), потребности в уважении (в том числе в самоуважении, в личных достижениях, в уважении со стороны окружающих) и потребности в самовыражении (потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности).

Пирамида потребностей А. Маслоу

Пирамида потребностей А. Маслоу

В теории потребностей Мак- Клелланда основной упор делается на потребности высших уровней: во власти, в успехе, в причастности. • Потребность во власти заключается в желании воздействовать на других людей. • Потребность в успехе удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. • Потребность в причастности выражается в заинтересованности работников в налаживании дружеских отношений, в создании общей компании знакомых людей.

Согласно двухфакторной теории выделяются две категории факторов: • поддерживающие, которые формируют окружающую среду (политика фирмы, условия работы, заработок); • мотивационные, с помощью которых можно эффективно мотивировать работников, вырабатывать у них преданность делу. Мотивация включает воздействие таких побуждающих факторов, как ощущение успеха, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей, продвижение по службе.

К процессуальным теориям мотивации относятся: • теория справедливости, • теория ожиданий, • теория Портера - Лоулера. Эти теории предполагают мотивирующую роль вознаграждения, которое выражает не только деньги или удовольствия. Оно может отражать все, что человек считает для себя ценным в том или ином смысле.

• Теория справедливости утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Каждый человек всегда мысленно соотносит свои доходы и затраты труда с доходами и затратами других людей. Основное положение этой теории заключается в следующем: до тех пор пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться работать меньше.

• По теории ожиданий, поведение людей определяется не только потребностями, но и ожиданиями человеком последствий от результатов своего труда. В этой теории анализируются взаимосвязи между затратами труда, его результатами, ожиданием и вознаграждением за труд. Мотивация находится на высоком уровне, когда работники верят, что их усилия позволят достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация слаба, когда вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается ими невысоко.

• Смысл теории Портера Лоулера заключается в том, что мотивация зависит от потребностей, ожиданий и восприятия работником справедливости вознаграждения; результативный труд ведет к удовлетворению личности. На результаты труда влияют усилия, способности, характер, понимание работником своей роли. Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в его соответствии затраченным усилиям. Достижение результатов обусловливает внутреннее (удовлетворение, самоуважение) и внешнее (похвала, премия, повышение по службе) вознаграждение.

Содержательные и процессуальные теории не исключают, а дополняют друга. Основные их положения нашли применение в практике менеджмента. Одна из главных задач руководителя состоит в том, чтобы мотивировать работников к труду, заинтересовать их в получении высоких результатов. Все работники среди прочих потребностей имеют определенные нужды, желания, предпочтения, касающиеся их работы. Руководителю надо предложить каждому нечто такое, что будет достойной целью его деятельности и даже потребует дополнительных усилий. Необходимость работы, и ожидаемое удовлетворение от нее должны быть достаточно сильными, чтобы явиться стимулом к труду.

РУКОВОДСТВО, ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ n n n Руководство - функция в процессе управления деятельностью, направленная на принятие важных решений. Руководитель - по определению лидер организации, должен вести за собой людей. Для этого ему необходима власть – возможность влиять на поведение других людей.

n n Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы для достижения целей организации. Однако от того, как подчиненные будут выполнять приказы, от их отношения к работе зависит успех организации и положение самого руководителя. Это означает, что подчиненные тоже обладают властью над своим руководителем. Это означает, что в процессе управления присутствует некий двунаправленный поток влияния, который устанавливает баланс власти.

Власть может осуществляться в различных формах n n Законная или традиционная власть действует на основе должности или положения: подчиненный выполняет указания начальника потому, что тот занимает соответствующую должность. В этом и состоит традиция — априорное признание власти начальника. Власть, основанная на принуждении, состоит в том, что работник не без основания верит в возможность начальника существенно ухудшить его положение в организации и в жизни. От этого ощущения у него возникает страх, т. е. власть, использующая принуждение, основана на страхе.

n Власть, основанная на вознаграждении, предполагает, что работник будет активен, если знает, что при выполнении задания его ждет то вознаграждение, которое ему хочется иметь. n Эталонная власть или власть примера основана исключительно на силе личности руководителя или лидера. Эта сила называется харизмой и основана на слепой вере. n Власть эксперта осуществляется через разумную веру. Исполнитель верит, что отдающий указание имеет специальные знания и опыт, дающие ему основания принимать такие решения, и потому выполняет их.

В зависимости от способов, которые выбирает руководитель для того, чтобы влиять на своих подчиненных, различают авторитарный, демократический и либеральный стили руководства.

Если менеджер предпочитает самолично решать все вопросы и не склонен делегировать полномочия, то его стиль руководства можно определить как авторитарный. Руководитель, склонный к авторитаризму, стремится сосредоточить в своих руках все рычаги управления, а для подчиненных устанавливает правила и рекомендации, которые фактически лишают их самостоятельности и отнимают всякую возможность проявления инициативы. Автократический стиль руководства характеризуется тем, что руководитель берет на себя всю ответственность за производственную деятельность коллектива, стремится пропустить всю информацию через себя, ограничивает инициативу подчиненных и принимает в рамках полномочий единоличные решения на основе личного опыта и личной оценки. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей.

Менеджер, предпочитающий в управлении демократические методы, наоборот, стремится передавать свои полномочия, приветствует участие сотрудников в принятии решений. Опираясь на принципы демократичного руководства, менеджер будет добиваться выполнения заданий другими людьми с помощью создания продуманной системы стимулирования, основанной на изучении потребностей работников организации. Менеджер-демократ следит за тем, чтобы усилия, которые прикладывают сотрудники его подразделения для решения поставленных задач, не вступали в противоречие с общими целями фирмы, и заботится о том, чтобы подразделение получало необходимые для работы ресурсы вовремя и в нужном объеме. Демократический стиль руководства заключается в широком привлечении подчиненных к управлению: разработке, принятию и реализации решений. Ответственность за деятельность организации распределяется между руководителем и подчиненными. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

n Наибольшей свободой в своем поведении и принятии решений пользуются подчиненные руководителя в том случае, если стиль его руководства определяется как либеральный. Для организаций, которые занимаются, например, научными изысканиями, либеральный способ руководства подойдет как нельзя лучше, но на производстве он скорее всего приведет к снижению качества и объемов работ. Отличительной чертой либерального стиля руководства является предоставление каждому подчиненному права определять направление своей работы и вести ее по личному усмотрению. Руководитель такого склада не вмешивается в содержание и технологию производственной деятельности подчиненных, но контролирует качество и своевременность получаемых результатов, координирует и увязывает различные направления работы. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

n Адаптивный стиль руководства Ни один из существующих стилей руководства не может быть одинаково эффективным во всех ситуациях, которые могут возникнуть в организации. Поэтому наилучшим можно назвать адаптивный стиль, или стиль, ориентированный на реальность, а наиболее эффективным руководителем в этом случае будет тот, кто сможет вести себя по-разному в зависимости от требований реальной ситуации. Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства. n

Деятельность руководителя имеет две важнейших составляющих: сосредоточенность на работе (или поведение, направленное на структуру деятельности), и сосредоточенность на человеке (или внимание к подчиненным).

Служебная субординация n Небольшая организация имеет одного руководителя. При увеличении численности организации и расширении ее функций возникает необходимость в некотором количестве руководителей, стоящих во главе различных подразделений. При этом устанавливается служебная субординация , то есть система служебного подчинения одних руководителей, вместе с их подразделениями, другим руководителям, занимающим более высокую ступень на иерархической лестнице . Длина иерархической лестницы бывает различной в разных организациях. В некоторых случаях только один-два уровня отделяют главу организации от тех, кто находится на низшей организационной ступени. В других же организациях между самой верхней и низшей ступенями насчитывается не менее десятка управленческих уровней. Считается, что более желательна короткая иерархическая лестница. В противном случае будут возникать проблемы, связанные с отдаленностью руководителей высшего уровня от рядовых членов организации.

n n В последнее время в западных фирмах проявляется тенденция к уменьшению длины иерархической лестницы. При этом возрастает роль горизонтальных отношений и расширяются возможности принятия решений для рядовых членов организации. Многие значимые управленческие решения принимаются уже не на самом верху организации, а путем внедрения разнообразных форм производственной демократии. При любой длине иерархической лестницы каждый из руководителей имеет полномочия принимать решения в пределах своей официальной ответственности. Руководитель должен передавать на вышестоящие управленческие уровни решение лишь тех вопросов, которые выходят за пределы его служебной компетенции. Запрещается нарушать служебную субординацию при отдаче распоряжений: «перепрыгивать» через ступени структуры и отдавать приказы «через голову» непосредственного руководителя. Это может приводить и к противоречивости указаний, и к подрыву авторитета непосредственного руководителя.

Десять «золотых» правил поведения руководителя, в соответствии с которыми он должен: 1) уметь определять важность, очередность и последовательность выполняемых задач, выделять главные из них; 2) не поручать другим самые существенные вопросы, решение которых определяет положение организации в будущем, решать эти вопросы самому; 3) быть требовательным по отношению к подчиненным и к самому себе. Не допускать безответственности и расхлябанности; 4) действовать быстро и решительно в тех случаях, когда промедление может вызвать необратимые отрицательные последствия для организации;

5) быть хорошо информированным по тем вопросам, которые входят в компетенцию руководителя; 6) не заниматься мелкими и второстепенными делами, которые надлежит передавать и доверять исполнителям; 7) действовать только в рамках достижимого, возможного, реального, избегать слишком рискованных, авантюрных действий; 8) уметь проигрывать, отступать, уступать в ситуациях, когда это неизбежно; 9) быть справедливым, честным, последовательным и твердым в своих действиях; 10) находить удовольствие в работе, уважать и любить ее.

Отличительные черты личности менеджера: n n n способность эффективно управлять собой и рационально расходовать свое время; умение слушать; умение находить компромисс; умение проводить свою волю; эмоциональный интеллект; четкие личные цели; упор на постоянный личный рост, развитие; способность формировать и развивать эффективные рабочие группы; умение обучать и развивать подчиненных; способность руководить; знание современных управленческих подходов; способность влиять на окружающих.

Процесс подбора персонала Важная задача руководителя - оптимизировать его, сделать максимально эффективным и низкозатратным без потери качества. Один из путей к этой цели - планирование и бюджетирование. Планирование предполагает глубокий анализ реальных потребностей в персонале и составление кадрового плана, который позволяет описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени.

• Планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем больше времени на поиск, привлекательнее условия и благоприятнее для работодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов и тем меньше затрат на подбор персонала понесет компания. • Чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы поиска и, следовательно, использовать низкозатратные технологии.

Способы поиска специалистов Беззатратные методы 1. Размещение информации о вакансиях в Internet. Существуют бесплатные сайты, где можно поместить сколько угодно вакансий и часто их менять. Для типовых позиций. 2. Поиск размещенных в Internet резюме. Этот способ требует значительных временных затрат и применим примерно в тех же случаях, что и размещение вакансии в Internet.

3. Работа с вузами и профессиональными ассоциациями, курсами повышения квалификации и различными профессиональными школами. Можно получить хорошего специалиста и профессиональный отзыв о нем от преподавателей. 4. Работа с рекомендациями. Личные рекомендации могут привести к необъективности, к каким-то ненужным обязательствам, лучше профессиональные рекомендации.

Затратные методы 5. Работа с кадровыми и рекрутинговыми агентствами. Оплата услуг производится после успешного выполнения заказа. 6. Прямой поиск. Вакансии довольно высокого уровня или о редкие специалисты. Чтобы заниматься "охотой за головами" нужно иметь хорошую подготовку и предлагать что-то очень конкурентоспособное: уровень зарплаты, или перспективы роста, или обучение, или чтото другое. 7. Подача рекламных объявлений.

Схема процесса отбора персонала

1. 2. 3. 4. 5. 6. Оценка претендентов производится по следующим критериям: образование и производственный опыт; поведение (манера держаться) - внешний вид, уравновешенность, контактность, уверенность в своих силах и т. д ; целеустремленность - стремление к повышению по службе (карьеризм), инициатива, готовность к выполнению заданий, дальнейшему образованию, усердие; интеллектуальные способности – сообразительность, внимательность, реакция на действия, уровень суждений, умение вести переговоры; манера разговора - многословность, ясность изложения мыслей; профессиональная пригодность (специальная, личная).

Метод оценки кадров с помощью экспертных групп (кадровых комиссий) В число экспертов входят вышестоящие работники, авторитетные специалисты, менеджеры по персоналу. Отдельные качества претендентов оцениваются в баллах по системе критериев и коэффициентов. Приемы оценки: а) сравнение кандидата на должность с реальным работником, взятым в качестве эталона; б) попарное сравнение кандидатов и постепенный отбор лучшего по системе выбывания.

По целевому назначению методы оценки кадров можно разделить на две группы: прогностические (на основе имеющейся информации о нем) и практические (различные способы и приемы проверки пригодности кандидата к выполнению тех или иных функций). • Для оценки кандидатов могут применяться разные варианты - как внутренние, так и внешние: от использования специализированных центров до привлечения астрологов и графологов.

Эффективность систем оценки кандидатов на занимаемую должность Вариант оценки Уровень кандидатов эффективности, % n n n n Центры оценки персонала 70 -80 Тесты на профпригодность 60 Общие тесты способностей 50 -60 Биографические тесты 40 Личностные тесты 40 Интервью 30 Рекомендации 20 Астрология, графология 10

Стоимость работника На всех этапах работы с персоналом имеют место определенные издержки. Расходы, влияющие на стоимость работника: • отбор персонала для приема на работу, • адаптация его на рабочем месте, • расстановка и использование кадров, • удержание работников в организации • управление уровнем текучести кадров, • система оценки и вознаграждения.

• В состав издержек включаются затратная и активная (то, что может принести доход) составляющие. • Первоначальные издержки включают затраты на поиск, приобретение и первоначальное обучение работников. При этом издержки набора и отбора должны включать все затраты, произведенные на эту деятельность, т. е. если из 10 кандидатов приняты только 2, то все затраты, связанные с десятью кандидатами, следует отнести на принятых двух.

Состав первоначальных издержек

Восстановительные издержки (издержки замещения) – затраты на замену одного работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки, связанные с обучением работника на новом для него рабочем месте. При этом появятся издержки, связанные с уходом работника, как прямые (выплаты по увольнению), так и косвенные (издержки простоя; снижение производительности труда коллег перед увольнением работника; снижение производительности работника перед увольнением).

Информационные системы управления персоналом Внедрение ИС управления персоналом предоставляет дополнительные возможности руководству предприятия по анализу качества человеческих ресурсов, организационного построения и численности персонала. Все имеющиеся в России автоматизированные системы управления персоналом можно условно разделить на три группы. 1. Продукты зарубежных компаний, которые, как правило, являются модулями известных ERPсистем. 2. Российские системы, которые изначально разрабатывались как системы управления персоналом. 3. Отечественные программные продукты, выросшие из бухгалтерских продуктов, разработчики которых начали двигаться в смежные области, в данном случае - в область управления персоналом.

• В задачах принятия комплексных решений по вопросам использования информационной системы и ее развития следует включать кадровые ресурсы в состав моделей, описывающих ИС, аналогично другим видам ресурсов. • Так, если F- множество функций, решаемых с участием персонала, R и А - множества имеющихся в распоряжении технологических ресурсов, Q - множества показателей квалификации кадровых ресурсов, отражающих уровень обученности персонала. • Тогда, кадровый ресурс определяется кортежем (F, R, А, Q).

• Если на множествах F, R, А и Q может вычисляться некоторый функционал S, отражающий обобщенные требования (потери, риск, выигрыш) к работе ИС с учетом затрат всех видов ресурсов, то это даст возможность ставить задачи развития, совершенствования и проектирования. Минимизация функционала позволит принять кадровое решение, оптимальное по показателям риска или потерь, его максимизация - решение, оптимальное относительно выигрыша.

Характеристика систем управления персоналом

Каждая группа средств имеет свои плюсы и минусы. • Например, в зарубежных продуктах, наиболее развиты функциональные возможности, связанные именно с управлением персоналом, - оценка, мотивация персонала, карьерный рост и пр. , и изначально ориентированы на рыночную экономику. Есть и минусы - эти системы не всегда окончательно локализованы, сложно настраиваются и не всегда учитывают всех требований российского законодательства. • Российские системы управления персоналом, до недавнего времени являлись чисто учетными. С их помощью можно было учитывать все данные о персонале, вести кадровое делопроизводство, производить расчет заработной платы и представлять в электронном виде все необходимые отчетные документы в Госкомстат, Министерство по налогам и сборам (МНС) и Пенсионный фонд России (ПФР). Отражена специфика российского законодательства, заведены необходимые классификаторы, присутствуют стандартные формы кадрового документооборота, регламентированные КЗОТом и инструкциями Минтруда.

Системы управления персоналом имеют следующие основные модули: • Поддержка штатного расписания. Служит для описания организационной структуры компании. С помощью инструментария данного модуля вводится информация об организационном делении и штатном расписании. • Учет кадров. Предназначен для ведения всей учетной работы по приему, перемещению, увольнению сотрудников, а также по подготовке и учету приказов, формированию разнообразных списков и отчетных документов. Данные об отпусках, больничных листах и льготах персонала, вводимые в этот модуль, являются исходными для расчета заработной платы работников предприятия. • Табельный учет. Служит для учета рабочего времени или формирования табеля за определенный период времени с учетом неявок (отпусков, по болезни, командировок и пр. ) сотрудников. • Расчет заработной платы. Предназначен для расчета заработной платы сотрудников предприятия, формирования на основании проведенного расчета различных отчетных документов, автоматического формирования проводок, отражающих в бухгалтерских счетах предприятия затраты на оплату труда сотрудников. • Учет в Пенсионном фонде России. Основное назначение модуля ведение персонифицированного учета сведений о застрахованных лицах и формирование отчетности для Пенсионного фонда РФ. • Администрирование системы. Служит для настройки работы системы и организации разграничения доступа пользователей.

Основные модули систем управления персоналом