Управление персоналом в проектах по разработке ПО Макунин Алексей Анатольевич доц. каф АОИ ФСУ ТУСУР
План лекции Роль лидера в команде Наши сотрудники – кто они? Персональные профили: n n n Личностный Профессиональный Мотивационный От «Персонала» к Команде n Жизненный цикл Команды Инструменты командной работы n n Обратная связь Делегирование
Типы лидерства: n n n Авторитарный Демократический Либеральный
Авторитарный лидер Подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия. Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи. Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.
Авторитарный лидер - жесткий Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место» . Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.
Авторитарный лидер - хозяйский Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать» . Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы» . В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь. .
Авторитарный лидер непоследовательный Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.
Демократический руководитель Группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.
Демократический руководитель Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных» . Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения. Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.
Либеральный руководитель Руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.
Какой же идеальный стиль лидерства ?
Ситуационное лидерство Нет хороших или плохих стилей лидерства – есть наиболее подходящий для конкретной ситуации стиль Эффективный лидер должен одинаково хорошо владеть всеми стилями и в каждой конкретной ситуации уметь выбрать и применить наилучший стиль Пример: модель Модель Кеннет Бланшар и Пола Херси (Kenneth Blanchard & Paul Hersey, Management of Organizational Behavior. 6 th ed. , Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1993):
Готовность к исполнению по Бланшар и Херси Готовность к исполнению определяется в системе координат «Профессиональная готовность – Психологическая готовность»
Стили лидерства по Бланшар и Херси Стиль лидерства определяется в системе координат «Ориентация на отношения (людей) – Ориентация на задачи»
Модель Бланшар и Херси – Выбор стиля лидерства
Персональный профиль сотрудника Личностный Профессиональный Мотивационный
Личностный профиль сотрудника: темпераменты Холерик — быстрый, порывистый, однако совершенно неуравновешенный, с резко меняющимся настроением с эмоциональными вспышками, быстро истощаемый. У него нет равновесия нервных процессов, это его резко отличает от сангвиника. Холерик, увлекаясь, безалаберно растрачивает свои силы и быстро истощается.
Личностный профиль сотрудника: темпераменты Сангвиник — живой, горячий, подвижный человек, с частой сменой настроения, впечатлений, с быстрой реакцией на все события, происходящие вокруг него, довольно легко примиряющийся со своими неудачами и неприятностями. Обычно сангвиник обладает выразительной мимикой. Он очень продуктивен в работе, когда ему интересно, приходя в сильное возбуждение от этого, если работа не интересна, он относится к ней безразлично, ему становится скучно.
Личностный профиль сотрудника: темпераменты Флегматик — неспешен, невозмутим, имеет устойчивые стремления и настроение, внешне скуп на проявление эмоций и чувств. Он проявляет упорство и настойчивость в работе, оставаясь спокойным и уравновешенным. В работе он производителен, компенсируя свою неспешность прилежанием
Личностный профиль сотрудника: темпераменты Меланхолик — легко ранимый, склонный к постоянному переживанию различных событий, он остро реагирует на внешние факторы. Свои астенические переживания он зачастую не может сдерживать усилием воли, он повышенно впечатлителен, легко эмоционально раним.
Личностный профиль: MBTI – модель Майерс-Бриггс: (и Карл. Юнг) n n n Направление потока энергии определяет, откуда мы получаем основную часть мотивации. Получаем мы ее изнутри себя (Интроверт, Introverted) или от внешних источников (Экстраверт, Extraverted) Способ получения информации определяет каким образом мы воспринимаем и усваиваем информацию. Верим мы своим пяти чувствам (Ощущающий, Sensing) или полагаемся на наши инстинкты (Интуитивный, i. Ntuitive) Способ принятия решений показывает, склонны мы принимать решения на основании логики и объективных рассуждений (Мыслительный, Thinking, Логик), или на основании личной, субьективной системы ценностей (Чувствующий, Feeling, Этик) Способ взаимодействия с окружающим нас миром. Мы организованные и целеустремленные, и чувствуем себя комфортнее в распланированной и стуктурированной среде (Решающие или Рациональные, Judging), или гибкие и многообразные, и предпочитаем открытую и бессистемную обстановку (Воспринимающие или Иррациональные, Perceiving) Тест: http: //www. bereg. ru/psytest/psy_main. shtml
Типы Майерс-Бриггс # MBTI Значение 1 E – Extroverted (экстраверсия) I – Introverted (интроверсия) Направление энергии (психической активности) 2 S – Sensing (ощущение) N – i. Ntuitive (интуиция) Способ получения информации 3 T – Thinking (мышление) F – Feeling (чувствование) Способ принятия решений 4 J – Judging (решение) P – Perceiving (восприятие) Способ взаимодействия с внешним миром
MBTI и разработчики Большинство разработчиков ПО принадлежит к двум типам: n «Инспектор» – ISTJ = I (интроверсия) + S (сенсорика) + T (логика) + J (решение) n «Аналитик» – INTJ = I (интроверсия) + N (интуиция) + T (логика) + J (решение)
Профессиональный профиль Определить требования к занимаемой проектной роли (job description) Определить соответствие знаний и опыта требованиям проектной роли (gap analysis) Спланировать действия по ликвидации имеющегося разрыва: n Обучение n Самоподготовка n Наставничество (дополнение к первым двум – практическая отработка полученных знаний и передача навыков)
Мотивационный профиль: Маслоу Самая распространенная и наиболее часто цитируемая теория – так называемая Пирамида Маслоу, изложенная в статье «Мотивация и личность» в 1954 Маслоу предположил, что все потребности человека могут быть представлены иерархической системой приоритетов или доминирования (в порядке их очередности): n n n физиологические потребности потребность в защищенности и безопасности потребность в принадлежности к социальной группе и в любви потребность в уважении и признании потребность в самовыражении (или потребность в личном совершенствовании)
Мотивационный профиль: Герцберг Фредерик Герцберг подошел к вопросу мотивации иначе и во второй половине 1950 -х г. г. создал двухфакторную модель, которая разделяет факторы, влияющие на мотивацию, на 2 категории: Поддерживающие факторы Мотивирующие факторы Политика фирмы и администрации Уровень заработной платы Степень непосредственного контроля за работой Условия работы Межличностные отношения Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результата Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста Первая группа факторов (в оригинале – «гигиенические факторы» ) связана с условиями работы, т. е. состоянием окружающей среды, в которой осуществляется работа. Вторая группа факторов связана с характером и содержанием работы
От «Персонала» к Команде Согласно Такману (Bruce Tuckman) ЖЦ команды состоит из следующих фаз: Формирование (Forming) Начало перехода каждого нового члена группы от индивидуальной модели поведения к групповой, «осторожное осматривание» Столкновение (Storming) Столкновение интересов и амбиций, борьба за лидерство, поиск каждым своего места в команде Нормализация (Norming) Стабилизация ролевой модели и отношений, выработка внутренних правил поведения Исполнение (Performing) Продуктивная работа
Продуктивность команды Модель Такмана. Продуктивность команды Исполнение Формирование Столкновение Нормализация
Инструменты: Обратная связь Виды: n n Подкрепляющая Корректирующая Принцип «горячей плиты» Мак. Грегора: 1. 2. 3. 4. 5. Неотвратимость Существенность Локальность Всенаправленность Конструктивность
Обратная связь. Модель Спросить n «Не против услышать что я думаю по поводу. . . ? » n «Могу я сказать тебе кое-что? » Описать наблюдаемое поведение n «Когда ты поступаешь так-то и так-то. . . » Описать последствия наблюдаемого поведения n «. . . смотри что получается. . . » Обсудить n (-) «Как бы ты мог это изменить? » n (+) «Молодец! Просто супер!»
Делегирование – это перепоручение своих задач подчиненным ( «вертикальное» делегирование) или коллегам ( «горизонтальное» делегирование) Ø С учетом темы лекции нас будет интересовать первый аспект Делегирование – это инструмент n Экономии сил и времени руководителя n Развития сотрудников n Мотивирования сотрудников Успешное выполнение сложной задачи приносит удовлетворение и предоставляет возможность показать руководителю свои скрытые способности и таланты, тем самым создавая предпосылки для карьерного продвижения n Выявления управленческого резерва Это – уже интерес уровня всей организации
Делегирование Основные принципы: n n Чем меньше важность, срочность и масштабность задачи, тем лучше подходит она для делегирования Ответственность не делегируется
Делегирование Что можно делегировать n n Представительские функции Обучающие задачи, требующие приемлемых затрат на инструктаж и обучение сотрудника Что нужно делегировать n Простые задачи технического (вспомогательного) характера n Рутинную (простую и однотипную) работу n Подготовительную работу n Задачи, в которых требуется экспертное знание сотрудника n Задачи, которые сотрудник выполнит быстрее и эффективнее вас n Любые несрочные задачи, которые сотрудник может самостоятельно и качественно выполнить Что нельзя делегировать n Задачи целеполагания и определения стратегии n Масштабные финансовые задачи n n Задачи управления людьми (people management – карьерное развитие, мотивация и т. п. ) Задачи высокой важности и срочности
Скачать презентацию Управление персоналом в проектах по разработке ПО Макунин
ПИ_04.ppt