УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Организационный консультант – Вахрушева Наталья

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Организационный консультант – Вахрушева Наталья Владимировна E-mail: nvv 7858@mail. ru

ВВЕДЕНИЕ. История развития теории управления персоналом

Содержание: История вопроса управления персоналом Научные школы управления персоналом

Управление персоналом – вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание менеджера по персоналу связано с организацией этого труда и с удовлетворенностью

Управлять по А. Файолю – значит 1. предвидеть: изучать будущее и устанавливать программу действий; 2. организовывать: строить двойной организм предприятия: материальный и социальный; 3. распоряжаться: приводить в действие персонал предприятия; 4. согласовывать: связывать и объединять, сочетать все действия и усилия; 5. контролировать: наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям.

Факторы успеха компании в новых условиях Гибкость компании, ее способность к изменениям Скорость реакции на изменение внешней среды Оптимальное использование всех ресурсов Способность к научению (самообучающаяся компания)

Научные школы управления персоналом Научная школа управления (модель экономического человека) Административная школа (классическая) Школа человеческих отношений (модель человека потребляющего) Эмпирическая школа (модель человека потребляющего + иерархический человек) Школа социальных систем (модель иерархического человека) Модель человека профессионального, человека, человека социального – находится в разработке

Тема № 2. Концепция управления персоналом предприятия. Система управления персоналом.

Содержание : 1. Концепция управления персоналом. 2. Современные системы управления персоналом 3. Кадровая политика 4. Философии управления персоналом в различных странах 5. Уровни управления человеческим ресурсом. Классификация персонала

Концепция управления персоналом Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Системы управления персоналом 1. Традиционная система управления персоналом. Основные элементы: иерархическая структура организации (вертикаль власти) основная структурная единица организации – рабочее место основные отношения – начальник-подчиненный

2. Современный подход к управлению персоналом Смысл подхода заключается в переходе от должностной инструкции к компетенции работника. Компетенция – это способность сотрудника воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации. Компетенция включает в себя 3 элемента: знания, поведенческие навыки и мотивацию

Система управления персоналом Цели организации Производственное поведение Навыки Мотивация Знания Развитие Вознаграждения Оценка. Подбор

Подход «завтрашнего дня» . Сотрудничество с персоналом !!! «Людьми не надо «управлять» . Задача направить людей. Цель – сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника» . Питер Друкер

Кадровая политика – это совокупность конкретно-исторических отношений общества по поводу выдвижения и реализации общенародных целей, концепций, программ, принципов и методов воспроизводства кадров всех видов и направлений деятельности. Объект кадровой работы (объект управления) – это действующие кадры руководителей, специалистов, рабочих и служащих народного хозяйства, различных структур управления и власти, государственных и частных, арендных, кооперативных, акционерных предприятий и учреждений, функционирующих в России в условиях рыночных отношений. ОУ – человек, который выполняет функции управляемого, т. е. подчиняется управленческим воздействиям. Субъект кадровой политики — самостоятельное в своих действиях лицо или организация, которым в силу их служебного статуса надлежит заниматься вопросами кадровой политики. СУ – человек, который выполняет функции управления другими людьми, т. е. организует поведение других.

Кадровая политика и корпоративная культура КП ( наряду с финансовой, КК – система традиций, технологической, коммерческой, символов (логотип, девиз, инвестиционной) – проявление миссия), ценностей, правил стратегии предприятия в области (внутренние нормативные управления персоналом. акты), отношений , Это система принципов, методов разделяемая всеми членами и требований, определяющих коллектива , подчеркивающая направление работы с персоналом, исключительность фирмы. установленная руководством. Охватывает области: Политика занятости Политика обучения Политика трудовых отношений (мотивация) Политика оплаты труда, вознаграждений и льгот (стимулирование)

Технология кадровой работы Характеристики: содержательная (Что делается или должно делаться в процессе кадрового обеспечения? ) организационная (Кем и каким субъектом и в какие сроки делается? ) технологическая (Как, на основе чего, с помощью чего и в каком порядке делается? )

Кадровые принципы Дорыночные : принцип демократизма, гласности, подбор кадров по их деловым и политическим признакам, преемственность, систематическое обновление и закрепление кадров, предварительное ознакомление с кандидатами на руководящую должность, контроль и проверка исполнения, подчиненность и назначение на должность, выборы, принцип политического, социального и национального равенства. Другая т. зр. на формулировку принципов КР: принцип политического подхода в решении кадровых вопросов, принцип ведущего звена; системности и комплексности; новых задач; преемственности; эффективности; обязательности учета и контроля; координирования и регулирования; заинтересованности и социальной справедливости. частные принципы: соответствие кандидата объему управления, состоянию объекта управления; соблюдение научных критериев оценки кадров; четкое определение обязанностей.

Рыночные: — принцип системного подхода; — ответственность за комплектование штатов (возлагается на управляющих, менеджеров первичного и среднего уровня управления); — перспективность комплектования персонала; — открытая конкуренция на вакантные должности; — вознаграждение за выполнение управленческой работы; — «принцип Питера» — продвижение руководителя до уровня его некомпетентности, т. е. продвижение до момента, когда он окажется «продвинутым выше головы» .

Философии управления персоналом в различных странах Теория Мак-Грегора. Теория Х: люди (за небольшим исключением) ленивы, безответственны и безинициативны. К труду их надо принуждать, используя административные, экономические методы и постоянный контроль. Теория У: люди трудолюбивы, ответственны, инициативны, заинтересованы в своем совершенствовании, в росте результатов труда и производства. Система вознаграждения только стимулирует эти качества. Уильям Оучи. Теория Z : эта теория характерна для японского менеджмента. Она построена на социокультурных чертах этой нации и является своеобразным развитием теории У.

Характеристика японской, американской и российской философии управления персоналом организации Критерии орга-низации работы Японская философия Американская философия Российская философия Основа организации Гармония Эффективность Смешанная Отношение к работе Главное — выполнение обязанностей Главное — реализация заданий Главное –реализация заданий Конкуренция Гарантии для работника Практически нет Высокие (пожизненный наем) Сильная Низкие Практически нет Низкие

Принятие решений Снизу вверх Сверху вниз Делегирование власти В редких случаях Распространено Отношения с подчиненными Семейные Формальные Смешанные Метод найма Оплата труда После окончания учебы В зависимости от стажа По деловым качествам В зависимости от результатов Смешанный

Уровни управления человеческим ресурсом — институциональный (административный) — психологический

ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ Тип стратегии Требуемые характеристики сотрудников Выбор процедур работы с персоналом Стратегия роста Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер – даже без соответствующей детальной проработки. Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. а) Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. в) Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. б) Вознаграждения: от достигнутых результатов г) Развитие личности – неформальное, ориентированное на наставника. д) Планирование перемещений: в центре – интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника. Стратегия ограниченного роста Степень риска – меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы для более строго контроля, и как основа дальнейшего развития фирмы. Служащие должны быть организационно закреплены, должны обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированн ыми и работать в тесном сотрудничестве с другими. а) Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. в) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях (в зависимости от целей). б) Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. г) Развитие личности: акцент на профессиональном росте, возможности карьерного рост а д) Планирование перемещений: учитываются реальные возможности

ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ Тип стратегии Требуемые характеристики сотрудников Выбор процедур работы с персоналом Стратегия сокращения Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат на персонал осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное. Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. Важна преданность фирме. а) Требуются разносторонние развитые работники; универсальность, взаимозаменяемость б) Оплата: система стимулов и проверки заслуг. в) Оценка: по результату. г) Обучение: совмещение профессий д) Продвижения: разнообразные формы. Стратегия ликвидации Продажа активов, устранение возможностей убытков в будущем, сокращение работающих – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей. Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет а) Набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов. б) Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. в) Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. г) Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. д) Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки – имеют возможность продвижения.

Изменения в системе управления трудовыми ресурсами зависят от следующих факторов: технико-технологических; личностные: — демографические и структурные сдвиги в сфере занятости; — повышение роли квалифицированных кадров и повышение общеобразовательного уровня; — увеличение стоимости рабочей силы и качества «человеческого ресурса» (обсудить с группой вопрос качества современной рабочей силы), инвестиции в человеческий капитал; — усложнение трудовой мотивации и переориентация системы ценностей работников, повышение роли корпоративной культуры; — повышение роли интеллектуального и этического ресурса в системе производства требует комплексного подхода к воспроизводству «человеческого ресурса» — ослабление организованного рабочего движение, политизация управления трудом

Тема 3. Задачи и функции служб персонала

Содержание: Полномочия СП Функции СП Взаимосвязь с другими подразделениями Структура СП

Структура персонала. Организационная структура Функциональная структура Ролевая структура Социальная структура Штатная структура Задачи служб УП Функции менеджера по персоналу

Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо существенному признаку. Таким признаком может быть профессиональная принадлежность (профессиональная структура), уровень квалификации (квалификационная структура ), возраст, пол и образование (половозрастная структура и структура по уровню образования)

Многообразие структур персонала

Организационная структура службы УП определяется как объективными факторами – размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы УП, так и субъективными – отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу. В малых предприятиях из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с выполнением обязанностей секретаря директора.

Виды организационных структур управления: Организационная структура — это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления. Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Ролевая структура определяет состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками предприятия и является важным инструментом в работе с персоналом. Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др. ). Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Классификация персонала компании 1. По виду деятельности: -работники умственного труда; — работники физического труда 2. По категориям: — руководители; — специалисты; — служащие; — рабочие; — ученики. Руководители: линейные (начальник смены, нач. цеха), функциональные (гл. энергетик, гл. технолог) 3. Уровни управления в организации: ТОП-менеджмент или высшее звено руководства; – среднее звено руководства; низовое звено управления 4. По квалификационным категориям: 1. 2. 3 категории, без категории, ведущий специалист, главный специалист По оплате труда в бюджетной сфере 1 -18 разряд 5. По должностям: — федеральный, областной, муниципальный уровни; директор предприятия, руководители цехов отделов, лабораторий и т. п. ; экономисты, технологи, маркетологи, архивариус, курьер, машинистка, секретарь

6. По категориям рабочих: — основного производства; — вспомогательного производства 7. По профессиям (отраслям производства) 8. По характеру выполняемой работы: — творческая; — формально-логическая; — техническая 9. По форме оплаты труда: — сдельная; — повременная 10. По графику работы: — регламентированный; — гибкий; — свободный 11. По режиму работы: с полным рабочим днем; частичная занятость 12. По условиям труда: вредные; — особо тяжелые; — нормальные 13. По штатному оформлению: — бессрочный договор; — срочный договор (контракт) 14. Классификация персонала, как потребителей: тип культуры, культурный уровень, национальность, вероисповедание, страна, семейное положение, этапы жизненного цикла семьи, наличие детей, возраст, экономическое положение, социальная роль и статус, тип личности, темперамент.

ПОЛНОМОЧИЯ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА ВЛАСТНЫЕ КОНТРОЛЬНЫЕ ЭКСПЕРТНЫЕ

Задачи кадровых служб Планирование кадров Вербовка кадров Отбор кадров Определение зарплаты и льгот Профессиональная адаптация Обучение персонала Аттестация кадров Ротация кадров Подготовка руководящих кадров Социальная защита персонала Юридические и дисциплинарные аспекты

Структура службы управления человеческими ресурсами Директор по персоналу Отдел подбора и КДП Отдел обучения и развития Отдел оплаты и мотивации Отдел коммуникаций

Структурная схема Управления человеческими ресурсами холдинга. Зам ест ит ел ь ген ерал ьн ого д иректора по уп равл ени ю чел овечески м и ресурсам и Руковод и т ел ь уп равл ен ия чел овечески м и ресурсам и Н ачальник отд ела разработки систем мотивации и стимулирования труд а Н ачальник отд ела развития человеческих ресу рсов Н ачальник отд ела комплектования штатов Менед жер по проверке соблюд ения режима аналитик рынка труд а экономист по труд у менед жер по персоналу тренер — консультант (психолог) инженер по под готовке кад ров менед жер по рекру тингу психолог — консультант д окументовед инспектор по проверке соблюд ения режима

Структура службы управления персоналом: различные варианты

Директор по персоналу лично курирует следующие вопросы: Стратегия компании по управлению человеческими ресурсами (УЧР); Организационная и функциональная структуры организации; Разработка политики в сфере оплаты труда и контроль ее реализации; Статистическая отчетность; Соблюдение трудового законодательства; Связи с профессиональными объединениями, клубами; Связи с государственными органами; Связи с профсоюзами;

Департамент по управлению человеческими ресурсами: отделы Отдел обучения и развития: Планирование и организация обучения Адаптация: программы и оценка результатов Внутренняя подготовка и наставничество Оценка (Аттестация) Развитие Планирование карьеры Психологическая и социальная поддержка

Департамент по управлению человеческими ресурсами: Отдел подбора и КДП: Планирование Отбор и наем Увольнение Личные дела Базы данных Учет рабочего времени Резерв кадров Воинский учет (ВУС) Дисциплина Рабочие правила Учебные заведения Служба занятости Миграционная служба (ФМС)

Департамент по управлению человеческими ресурсами: Отдел оплаты и мотивации: Штатное расписание, разработка и внесение изменений; Структура зарплаты, контроль ФОТ(фонд оплаты труда) и правильности начисления; Условия оплаты и премирования, разработка и контроль их применения; Льготы и компенсации; Медицинское страхование, ОМС и ДМС; Социальное страхование – путевки в ДОЛ, санатории Пенсионное обеспечение, программы НПФ; Условия командирования – суммы командировочных расходов; Возврат личных затрат сотрудников (амортизация а/м, ГСМ) Ссуды – размер и условия предоставления; Охрана труда (может быть отдельно, как самостоятельная единица или подразделение) Аттестация рабочих мест по условиям труда;

Департамент по управлению человеческими ресурсами: Отдел коммуникаций (внутреннего PR) : Внутренние связи, информирование сотрудников Информационно-справочное обеспечение персонала Международные связи, прием делегаций Клубы – профессиональные, отраслевые, и т. д. Праздники – информирование, организация Спорт – организация мероприятий, аренда залов Отдых – корпоративные мероприятия и праздники

Построение службы управления персоналом При построении службы УП возможна ориентация на функциональный принцип (функциональная специализация сотрудников службы УП в соответствии с направлениями деятельности: специалист по отбору, по обучению, по аттестации, по кадровой документации и т. д. ) или на принцип клиентуры (специализация сотрудников службы УП в работе с разными категориями персонала: управленцами, инженерно-техническими работниками, новыми работниками, вспомогательным персоналом, женским персоналом и т. д. ). Сложность структуры службы УП определяется разными факторами, в том числе: размерами организации, наиболее важными (актуальными) для организации направлениями работы с персоналом, структурой самой организации, организационной стратегией, уровнем развития организации (этапом ее жизненного цикла), отраслевой спецификой и пр.

Выбор оптимальной структуры СУП Для создания оптимальной структуры СУП нужно учитывать целый ряд факторов, например: Уровень развития корпоративной культуры Стадию жизненного цикла компании Внешнее окружение, уровень конкуренции на рынке Стратегию компании в целом Стиль руководства компанией; Функциональную стратегию УЧР как часть общей стратегии предприятия

Тема 4. Миссия компании и ее корпоративная культура

Общие признаки организаций Наличие цели деятельности Наличие организационной структуры (существование устойчивых связей между членами организации) Наличие организационной культуры (существование правил, определяющих порядок взаимоотношений между сотрудниками) Постоянное взаимодействие с окружающей средой Использование ресурсов для достижения целей

Истоки кадровой политики организации Видение Стратегические цели Корпоративная культура Кадровая политика. Миссия

Стратегическое видение Это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Стратегическое видение — это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию. При разработке видения менеджеры компании должны определить: как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе. Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Миссия компании – качественно выраженная совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей Миссия организации – это основная цель организации, четко выраженная причина ее существования Миссия это та роль, которую организация собирается играть на сцене своего бизнеса (В. С. Ефремов) Миссия – это то, что интегрирует, организует и вдохновляет

Наличие миссии позволяет Собственникам договориться о направлении и приоритетах развития бизнеса; Партнерам и поставщикам фирмы понять место, которое стремится занять фирма на рынке; Сотрудникам фирмы почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулы работы; Потребителям продукции фирмы со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их нужды и потребности, следить за продукцией фирмы; Обществу в целом (в первую очередь в лице государственных органов) понять социальное предназначение компании. Художественно оформленная миссия служит хорошей презентацией компании.

ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ МИССИИ Миссию разрабатывают собственник и топ-менеджеры, которым он доверяет «Генералитет» компании рассматривает множество вариантов формулировки миссии, предложенных каждым сотрудником. Далее самые плодотворные мысли сводятся в единый документ и доводятся до совершенства, часто с помощью внешних консультантов. В итоге получается миссия, рожденная из самых недр коллектива. Исключительно высшие управленцы компании вместе с владельцами методом «мозгового штурма» (или ему подобных) под командованием сторонних консультантов “генерируют из себя” миссию, которую позже доводят до сведения сотрудников. Формируется рабочая группа из руководящих работников, специалистов, нестандартно мыслящих сотрудников и при обязательном участии координатора-консультанта. Группа в ходе дискуссий создает черновой документ и передает его координатору, который далее, в ходе личных обсуждений с членами рабочей группы, доводит документ до рабочего состояния и выносит на утверждение. Миссию компании формулирует лично владелец бизнеса при ненавязчивом участии внешнего консультанта. Интересы всех заинтересованных сторон при этом учитываются.

ТРЕБОВАНИЯ К ОПИСАНИЮ МИССИИ Миссия предприятия действительно отвечает на множество вопросов (зачем? кто? что? как? почему? какими средствами? во имя чего? ), но делает это максимально ёмко, просто и кратко. Описание миссии должно исключать возможность разночтения, но в то же время оставлять простор для творческого и гибкого развития компании. Черновые разработки миссии могут быть любого объема. Итоговый текст – 1 -2 -3 предложения. Такая краткая миссия предприятия особенно хорошо осознается, запоминается и легко пересказывается. Простота миссии – в логичности изложения. Не делайте из текста миссии предприятия словесную кашу, не вносите в формулировку миссии элементов видения, стратегических целей, детального описания услуг, философии, описания сфер ответственности – всех тех положений, место которым – отдельные, самостоятельные текстовые документы. Документ «Миссия компании» не должен начинаться словами “Философия компании заключается в обеспечении соответствия собственных целей и долговременных интересов общества”. Текст миссии – не место для понятий «видение», «цели», «задачи», «ценности», «политика», «принципы», «философия», «стратегия». Для них – другие документы. Из текста миссии должно быть понятно без подсказок – чем занят бизнес и зачем-почему он этим занимается. Не бойтесь красивого текста, если он верно доносит понятия миссии. Используйте редкие, яркие слова и фразы, но избегайте случайных неприятных ассоциаций. Сократите дистанцию, станьте ближе к потребителю. Называйте компанию просто «Мы». Не упоминайте в миссии о материальной выгоде (исключение — игроки финансовых рынков, банки). — Избегайте засилия малопонятных терминов, таких затертых до бессмысленности слов и фраз как «клиентоориентированность», «социальное партнерство», «максимум выгод по минимальной цене», «взаимовыгодное сотрудничество», «развитие и улучшения бизнеса», «дорожим своими клиентами». Сделайте текст миссии активно-деятельным, а не пассивно-наблюдательным. Лучший глагол для бизнес-миссии — в настоящем времени. Не беда, что многие формулировки корпоративных миссий начинаются похоже: мы делаем…, мы учим…, мы улучшаем…, мы заботимся…, мы помогаем…, мы решаем…, мы развиваем…, мы обеспечиваем. . , мы повышаем. . , мы способствуем. . , мы предоставляем. . , мы кормим. . , мы дарим. . , мы обслуживаем. Главное отличие – в смысле тех слов, что следуют далее. Формулировка миссии компании не должна быть сказочной, завышенной, нереалистичной, убогой, корявой, вымученной, чтобы не порождать улыбку и сомнения в здравомыслии ее авторов. Лучше — никакой, чем смешная миссия. Описки, опечатки и пропущенные знаки препинания в растиражированном тексте миссии организации – показатель ее нерадивого отношения к собственному бизнесу и сильнейший удар по имиджу.

Примеры миссий Миссия компании «Мобильные Телесистемы» : «Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал – на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед Компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию Компании» Би-Лайн «Мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов телекоммуникаций. Мы стремимся действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности компании. Мы стремимся помогать людям решать проблемы, получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве. Мы стремимся сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче. Мы стремимся поддерживать имидж компании, которая внушает доверие и уважение не только клиентам и партнерам по бизнесу, но и обществу в целом. » Миссия «Мак Доналдс» : «Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов». Миссия MARY KAY : «Украшать жизнь женщин во всем мире». Миссия Красного Креста : «Защищать беззащитных».

Когда миссия не нужна Собственники думают о текущей прибыли и не хотят думать о будущем Приоритетной есть проблема выживаемости организации Внешняя среда очень динамичная и нестабильная или напротив очень стабильная Менеджмент организации не оперирует понятиями стратегического менеджмента У собственников отсутствую «большие, дерзкие» амбиции

Корпоративная культура – это совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные: способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневных действия (вик. ) П. Б. Вейлл: «Культура — это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию» . М. Х. Мескон: «Атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации» . Корпоративная культура , ее самое простое определение – это обычный способ поведения сотрудников в компании.

Характеристики корпоративной культуры Наблюдаемые регулярные формы поведения Нормы Доминирующие ценности Философия Правила Организационный климат

Обратная связь Быстрая связь Медленная связь Большой риск. Малый риск. Торговая культура Админист- ративная культура Спекулятивная культура Инвестици онная культура Риск Типы организационных культур по Т. Дилу и А. Кеннеди. Т. Дил и А. А. Кеннеди в качестве анализируемых параметров выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. Компании разрабатывают свои собственные культуры в ответ на различные условия окружающей среды.

«Административная культура» ( «процесса» ) присуща государственным учреждениям, банкам, страховым Компаниям. Сотрудники таких Компаний — основательные, аккуратные, педантичные, пунктуальные, исполнительные, покорные люди. Принимаемые ими решения обдуманны, взвешены и всячески подстрахованы. В Компаниях неукоснительно соблюдаются установленные правила, ритуалы, церемонии, царит жесткая иерархия, отсутствует инициатива. Практически нет связи между результатами работы сотрудников и причитающимся за нее вознаграждением. Широко используется система поощрения «за выслугу лет» .

«Спекулятивная культура» ( «крутого парня» ) присуща Компаниям, которые проводят операции на биржах, совершают сделки с ценными бумагами, валютой (например, на рынке F О R ЕХ), сырьем. Смысл — быстрое получение денег, быстрая окупаемость вложенных средств. Поэтому сотрудники таких организаций — индивидуалисты, они агрессивны, предприимчивы, черствы, неэмоциональны. Постоянный риск — их кредо. Необходимость принятия решений в условиях жесткой конкуренции, высокого риска — постоянный источник стресса. Они стремятся к материальному вознаграждению, всеобщему признанию, стремятся стать «звездой» .

«Торговая культура» ( «работай до упаду/отдыхай до упаду» ) присуща предприятиям торговли и сбыта. Сотрудники этих Компаний дружелюбны, веселы, прагматичны, трудолюбивы, отлично работают в команде. Однако погоня за количеством, объемом проданной продукции, а не за качеством, низкая лояльность, ориентация на краткосрочный успех ведет к таким отрицательным для Компании эффектам, как высокая текучесть персонала, проблемы с безопасностью, трудности в прогнозировании.

«Инвестиционная культура» ( «ставь на свою компанию» ) присуща нефтяным, инвестиционным Компаниям, строительным организациям, заводам, производящим средства производства. Сотрудники таких Компаний – осмотрительные, терпеливые, осторожные, настойчивые люди. Решения тщательно взвешиваются, многократно обсуждаются, принимаются коллективно.

Характеристики «здоровой» оргкультуры культура должна быть сильной, ориентированной на прибыль и способствовать поддержанию дисциплины. Нацеленность на действия. Организация не парализована анализом. Руководство принимает решения, а затем успешно внедряет их в практику. Ориентация на потребителя. Инициатива, самостоятельность и творческое отношение к делу. Люди – основной ресурс организации. Пропаганда и поддержка руководством ценностей, способствующих реализации выработанной стратегии. Стремление к совершенству в своем деле, в своем бизнесе. Достаточно простая оргструктура, отсутствие излишнего бюрократизма.

Примеры «хорошей» и «плохой» корпоративной культуры 1. Большой концерн Ежегодное увеличение оборота на 25% Ежегодное повышение прибыли на 10% 2. Немецкое химическое предприятие Необходим экономический рост Необходимо высокое качество продукции Необходимо экономить Необходима конкурентоспособность Необходима открытость Необходимо динамичное развитие

3. Принципы менеджмента фирмы «Тойои Дойчланд Гмб. Х» : Подавать пример подчиненным Не оставаться равнодушным к сотрудникам Меньше критики, больше понимания Кто хочет иметь успех, должен подумать об успехе других Быть требовательным к подчиненным и в то же время подбадривать и хвалить их 4. Принципы менеджмента фирмы «ИКЕА» (наиболее значимые из 31): Мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед; Удовлетворение выполненной работой – лучшее снотворное; Большую часть задуманного еще предстоит выполнить – это чудесное будущее! Позитивно настроенные люди всегда побеждают; Победа еще не означает чье-то поражение; Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем; Делать ошибки – привилегия решительных людей; Нерешительность значит больше статистики, больше проверок, больше совещаний, больше бюрократии, больше рутины; Простота – это хорошо. Сложные правила могут парализовать; Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.

Факторы, которые определяют корпоративную культуру в компании: формальная корпоративная культура, то есть задокументированные, продекларированные ценности, поверья, нормы компании и т. д. Влияние может быть совместным, но возможна непрямая зависимость неформальной культуры компании от бумажной, формальной. персональная культура каждого сотрудника, а также, их IQ и EQ; цели и методы измерения достижения целей или показатели; личность лидеров; стиль лидерства в компании; поведение менеджеров и сотрудников; организационная структура компании (механистическая или органическая, наличие организационных барьеров между функциональными отделами, высокая или плоская структура и т. д. ); система мотиваций, стимулирования и компенсаций; система продвижения/повышение персоналу; система обучения и развития персонала; информационные потоки (система управления информацией компании: информационные каналы, формальные политика и правила, процедуры, нормы и реальная практика); распределение ресурсов в компании (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика); конфликты и решение конфликтов (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика); физическая среда (дизайн, пространство, мебель, оборудование т. д. ); социальная среда (за пределами компании).

Построение корпоративной культуры выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей, ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения) изучение уже существующей о. к. и доминирующих в ней ценностей определение степени соответствия сложившейся о. к. , выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей разработка орг. мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения целенаправленные воздействия на о. к. с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии. оценка успешности воздействий на о. к. и внесение необходимой коррекции.

Тема 5. Маркетинг персонала

Маркетинг персонала — это комплексная функция служб управления персоналом организаций или кадровых агентств, предполагающая тщательное и всестороннее изучение рынка труда, спроса на рабочую силу, предпочтений и потребностей работодателей, планирование и прогнозирование ассортимента востребованных профессий, разработку мероприятий по удовлетворению спроса на рабочую силу, выявление потенциальных потребностей работодателей в редких или дефицитных профессиях, изучение потребностей в рабочей силе и формирование покупательских приоритетов в поиске персонала высшей квалификации, сотрудничество со службами занятости, биржами труда, образовательными учреждениями и другими источниками рабочей силы, формирование имиджа работодателя.

Маркетинг рассматривает рабочую силу с двух сторон: I ) как товар, где главным являются потребительские свойства работников; 2) как покупателя, который покупает рабочее место в обмен на свой труд. При таком подходе мы имеем, с одной стороны, рынок рабочей силы, а с другой — рынок рабочих мест.

Внешний маркетинг персонала означает, что предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Основная задача маркетинга персонала — внешнее профилирование предприятия, что в первую очередь означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками. Для этого необходимо: продемонстрировать особую привлекательность организации как места работы и довести соответствующую информацию до целевых групп — потенциальных работников; выбрать и использовать эффективные пути и мероприятия по обеспечению организации персоналом, например профессиональные консультации, лизинг персонала и др. ; определить и сформулировать конкретные предложения по привлечению новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и сроков покрытия потребностей в персонале (разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях, формирование и развитие особых образовательных программ и др. ); провести анализ заявительных документов и отобрать новых, профессионально пригодных работников. Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено также на выявление новых проблем, которые в перспективе могут стать существенными. Например, в 1990 -е гг. ученые отмечали как проблемы будущего большую интернациональную ориентацию маркетинга персонала и систематическое нововведение работников , которые в настоящее время для многих организаций стали весьма актуальными. .

Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности места работы: диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте; возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений; возможность обучения, повышения квалификации и при необходимости — переподготовки; производственный климат в коллективе, организационная культура; формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Одна из принципиальных задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, состоит в оптимизации материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда таким образом, чтобы каждое рабочее место в организации было и оставалось конкурентоспособным, чтобы решение работника — оставаться на предприятии или нет, принимать участие в решении его задач или не принимать, выполнять работу хорошо или плохо — было в пользу организации.

Тип отбор а преимущества недостатки внут ренн ий — улучшает моральный дух у работников, получивших повышение; — повышает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе; — дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов; — требует меньших затрат, чем внешний. — вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением; — — может оголить отдельный участок работы; — — «семейственность» , нет притока «новой крови» , т. е. новых идей, методов изобретательской мысли.

вне шни й — вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию; — дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании; — иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников; является формой рекламы для компании; — выбор из большого количества кандидатов; — меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. — у новых работников могут быть трудности при адаптации к культуре организации и стилю управления; — могут возникнуть психологические проблемы у кадровых работников из-за того, что вакансии, на которые они рассчитывали, занимаются «чужаками» ; — вхождение в новую должность для работников со стороны может потребовать больше времени, чем для «своих» ; — период вхождения в новую должность часто связан со снижением производительности труда, рабочая хватка новых работников неизвестна.

Источники набора персонала Газеты Частные кадровые агенства Интернет Государственная служба занятости Учебные заведения Прямая почтовая рассылка Ярмарки вакансий Дни открытых дверей в вашей компании «Охота за головами» ( head hunting) Профессиональные сообщества, ассоциации, клубы Кадровый лизинг (инструмент найма кадров без создания производственного резерва кадров) Аутсорсинг (передача выборочных функций управления сторонней компании возможно даже со своим персоналом) Обмен сотрудниками между предприятиями Частные консультанты Живая наглядная агитация (люди-сэндвичи) Внутренняя ротация Совмещение должностей Сверхурочная работа Изменение сроков начала и окончания рабочего времени Поиск кандидатов «по знакомству»

Лизинг персонала – услуга , позволяющая гибко привлекать человеческий ресурс для реализации следующих задач: привлечение квалифицированных специалистов под конкретную задачу; срочная реализация проектов; быстрое формирование штатов филиалов и представительств; сокращение затрат на содержание кадровой службы и бухгалтерии; возможность найма персонала при ограничении численности штата или бюджета. Возможности и преимущества использования временного персонала

Возможности и преимущества использования временного персонала Подбор, прием, адаптация и увольнение временного персонала осуществляется рекрутинговыми компаниями/кадровыми агенствами, оказывающими лизинговые услуги В случае невыхода на работу временного персонала предоставляется оперативная замена Реальные производственные возможности растут при сохранении штатной численности персонала (возможность сохранить статус малого предприятия) Срочная реализация проектов, требующих дополнительных кадровых ресурсов Оперативное привлечение временного персонала на время специальных акций и сезонных пиков Временная замена для штатных сотрудников на период болезни, отпуска, обучения и т. д.

Аутсорсинг от англ. outsourcing : (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания. Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга является повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания. В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Аутстаффинг От англ. out — «вне» + staff — «штат» — вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-подрядчика, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои , прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-подрядчик. Компания-аутстаффер предоставляет сотрудников требуемой квалификации и несет ответственность за качество выполняемых персоналом услуг, если качество клиента не устраивает, персонал будет заменен на другой требуемой квалификации.

Тема 6. Кадровое планирование

Цель кадрового планирования — обеспечение Компании необходимым количеством сотрудников с заданными компетенциями к определенному сроку. Кадровое планирование – это определение того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря: оптимизации использования персонала совершенствованию процесса приема на работу организации профессионального обучения созданию основы для развития других программ управления персоналом сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда

Краткий перечень вопросов, на которые может дать ответ кадровое планирование : Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы? Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения ущерба? Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых работ и поддержания знаний персонала в соответствии с требованиями Компании? Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Этапы кадрового планирования I этап. Оценка наличных ресурсов II этап. Оценка будущих потребностей III этап. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей

Система анализа содержания работы Методы сбора данных: Интервью Анкетирование Наблюдение Специальные справочники описания должностей Данные о работе: 1. производственные задания 2 производственные стандарты 3 зоны ответственности 4 необходимые знания 5 требуемые способности 6 необходимый опыт 7 содержание работы 8 служебные обязанности 9 требуемое оборудование Должностная инструкция: 1. производственные задания 2. служебные обязанности 3. зоны ответственности Квалификационные требования: 1. требуемые способности 2. физические данные. Кадровые функции. Источники входных данных: Сотрудники СП Сотрудники компании Руководители

Методы прогнозирования потребностей в персонале экстраполяция экспертная оценка по рабочим местам и нормативам численности

Профессиограмма – – перечень требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку.

Должностная инструкция — это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязан ности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности Должностные инструкции разрабатываются на основе квалификационных требований ( «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих» Постановление Минтруда России от 21. 08. 98 № 37), обязательно состоящих из трех разделов: 1) «Должностные обязанности» ; 2) «Требуемые знания» ; 3) «Необходимый опыт работы» Недостатки, присущие должностным инструкциям: инструкции фиксируют разделение труда на определенный момент времени, они не гибкие и устаревают, по сути, в момент их утверждения; права и ответственность, как правило, не сбалансированы; инструкции носят общий характер и не регламентируют ра боту в пространстве и времени; зафиксированные в должностной инструкции обязанности и права оказываются оторванными от тех условий, которые необ ходимы для успешной работы.

Профиль должности менеджера по продажам Профиль должности представляет собой рабочий документ, с помощью которого можно оценить соответствие конкретного претендента на должность требованиям, предъявляемым ему должностью. Профиль должности : • Менеджер по продажам знает • Менеджер по продажам умеет • Личные качества менеджер по продажам • Менеджер по продажам хочет: особенности мотивации • Менеджер по продажам сможет, если научить

Структура контракта приеме на работу Общие положения: кто с кем заключает контракт, срок его действия, условия испытательного срока и пр. Обязанности работника: исполнение трудовых обязанностей по определенной профессии, детализация рода работы, задачи (предмет контракта). Обязанности организации: организация условий труда, социального обслуживания и пр. Форма и размер оплаты Ответственность сторон за неисполнение обязанностей но контракту Основания и порядок расторжения и продления контракта. Порядок рассмотрения трудовых споров.

Кадровый резерв – это: Руководители Обладают потенциалом и мотивацией на продвижение; Соответствуют требованиям занимаемой должности; Проходят отбор, оценку и необходимую подготовку для замещения управленческих должностей в организации. Руководители Специалисты которые и

Цели кадрового резерва 1. Максимально быстрое восполнение естественных потерь персонала через обеспечение наличия квалифицированных сотрудников для решения текущих задач путем воспитания преемников 2. Сведение к минимуму угрозы финансовых потерь при возможном уходе ключевых сотрудников 3. Обеспечение возможности развития организации через целенаправленный поиск сотрудников, способных возглавить или работать по новым для компании направлениям 4. Минимизация срока адаптации сотрудника в новой должности

Цели кадрового резерва 5. Формирование лояльности к компании 6. Обеспечение преемственности поколений в компании a. Сохранении корпоративной культуры b. Сохранение и накопление знаний (интеллектуального капитала организации)

Отсутствие кадрового резерва — угрозы: потеря части клиентов невыполнение бизнес-плана ухудшение финансовых показателей потеря/утрата технологий бизнеса ухудшение имиджа компании

Отсутствие кадрового резерва. Негативные последствия: увеличение затрат на подбор персонала непредвиденное появление проблемных зон авральные ситуации неуправляемость шантаж со стороны незаменимых сотрудников перехват управления

Преимущества планового замещения вакантных должностей Повышение лояльности персонала и сохранение ценных кадров Повышение уровня мотивации персонала Экономия временного и материального ресурса Развитие организационной культуры компании и укрепление традиций улучшение внутренней деловой атмосферы (корпоративного микроклимата) создание сплоченного и ответственного коллектива единомышленников

Наличие кадрового резерва – возможные угрозы Снижение лояльности не вошедших в резерв сотрудников Снижение лояльности резервистов

Виды кадрового резерва по уровню подготовленности: ДУБЛЕРЫ ( оперативный резерв ) – кандидаты на замещение ключевых должностей, которые готовы к работе в ближайшем будущем ХАЙ – ПО (перспективный резерв) – молодые сотрудники с лидерским потенциалом, которые в перспективе могут занять руководящие должности

Причины появления вакансий руководителей Изменение структуры организации Движение персонала организации : Увольнение Перемещение Продвижение

Принципы формирования кадрового резерва Принцип персональной ответственности Принцип добровольного согласия Принцип лояльности кандидатов Принцип объективности отбора Принцип индивидуальности подготовки

Требования, предъявляемые к будущим руководителям В области интеллекта: достаточно высокий уровень развития общих и технических способностей, прежде всего логических и аналитических.

Требования, предъявляемые к будущим руководителям Личностные особенности: склонность к лидерству оценка уровня групповой зависимости социальная смелость эмоциональная стабильность высокий самоконтроль стрессоустойчивость коммуникативные способности организаторские способности

Требования, предъявляемые к будущим руководителям Социально-поведенческие особенности: готовность активно действовать в сложных условиях умение находить адекватный способ решения проблем

Тема 7. Подбор и отбор персонала

Подбор персонала Персонал подбирается под: должность (отслеживаются анкетные данные) начальников группу (создается команда, подбор под корпоративную культуру) Критерии выбора должны соответствовать следующим требованиям: валидность, полнота, надежность, необходимость и достаточность.

Методы оценки и отбора персонала Анализ анкетных данных Психологическое тестирование Оценочные деловые игры Квалификационное тестирование Проверка отзывов Собеседование Медицинский осмотр Гороскоп Графология Детектор лжи

Правила составления анкеты Анкета должна предоставлять всю информацию, необходимую для найма Все вопросы анкеты должны порождать разные ответы Объем анкеты 1 -4 страницы Анкета содержит блоки: личные данные, образование, опыт работы, навыки

Структура резюме Фамилия Имя Отчество Основные личные данные Цель обращения Опыт работы Образование Дополнительная информация Фото Наличие рекомендаций Требования к стилю резюме Краткость Конкретность Целенаправленность Честность

Организация отбора претендентов на вакантную должность Вербовка кандидатов Кандидаты на занятие должности Принятие решения о приеме Медицинский осмотр Предварительная отборочная беседа Тестирование Проверка рекомендаций и послужного списка Заполнение анкеты претендента на должность Беседа по найму Отказ на любом этапе

Важнейшая задача интервьюера – помочь кандидату рассказать о себе так, чтобы его характер и достоинства проявились в полной мере

Основные умения интервьюера Задавать вопросы Контролировать ход собеседования Слушать, воспринимать и понимать информацию Составлять суждения и выносить решения Ошибки интервьюеров : Стереотипные, необоснованные суждения Допускают слишком большой разброс в оценке кандидатов Переоценивать или недооценивать кандидатов

Некоторые рекомендации интервьюеру. /. Необходимо: ознакомиться с резюме кандидата до начала собеседования; давать только правдивую и полную информацию о своей Компании; задавать вопросы, требующие от кандидата развернутых ответов; преодолевать личную неприязнь (немотивированную) к кандидату, если его квалификация соответствует требованиям; предложить кандидату задать интересующие его вопросы; письменно фиксировать результаты собеседования; по завершении собеседования проинформировать кандидата о сроках и форме получения им информации о результатах интервью.

Некоторые рекомендации интервьюеру 2. Следует: проводить собеседование в служебном помещении; в начале собеседования постараться снять напряжение кандидата; дать кандидату возможность свободно говорить, не прерывая его, но при этом контролировать процесс; ознакомить кандидата с должностной инструкцией; вести собеседование в дружелюбной манере.

Некоторые рекомендации интервьюеру 3. Нежелательно: проводить собеседование в спешке; отвлекаться от собеседования на телефонные звонки, разговоры с сотрудниками и т. п. ; проводить собеседование в присутствии других сотрудников или кандидатов (если это не специальная форма проведения интервью); задавать вопросы, требующие односложного ответа, если этого не требует ситуация; показывать в любой форме свое личное отношение к кандидату; отклонять вопросы кандидата в неделикатной форме.

Подготовка к интервью Собрать требования, обязанности, должностные инструкции Выяснить и утвердить диапазон компенсаций Спланировать и утвердить процедуру отбора Проинструктировать сотрудников Подготовить презентационные материалы для кандидатов Подготовить место и время для интервью

Этапы интервью Установление контакта Анализ навыков Анализ мотивации Анализ компенсаций Продажа вакансии Выход из контакта УК АН АМ АК ПВ ВК

5 типов вопросов интервью Фразы, устанавливающие контакт (УК) Фраза анализа навыков (НВ) Мотивационные вопросы (МВ) Компенсационные вопросы (КВ) Вопросы, закрывающие контакт (ЗК) Неправильные вопросы (НЕ)

1 этап. Установление контакта 1. Дистанция и расположение при собеседовании Ближе к важным персонам Дальше к подчиненным-исполнителям Сидеть напротив – провоцировать агрессию Партнерская позиция Общее «рабочее поле»

1 этап. Установление контакта 2. Вербальные и невербальные ключи готовности кандидата Вербально — «Да» в маленьком – «Да» в большом — позитивные слова, согласие с вами (хорошо, конечно и т. п. ) Невербально — замки рук, ног — изменение положения корпуса, позы — найдите «невербальный хвост» кандидата

Контроль интервью Приветствие. Представление (имя, должность, компания) Мы сегодня встречаемся потому, что у нас возможно есть хорошее предложение по работе в нашей компании Нашу встречу мы построим таким образом: я задам вам ряд уточняющих вопросов, после чего я смогу вам подробнее рассказать о вакансии и ответить на ваши вопросы Это наша предварительная встреча на 20 минут

Как провести интервью за 20 минут Четко определите вакансию Квалифицируйте кандидатов Организуйте процесс и подготовьте стол Установите контакт – 2 минуты Установите контроль – 2 минуты Задавайте вопросы – 10 минут Продавайте вакансию – 3 минуты Ответьте на вопросы и завершите контакт – 3 минуты

2 этап. Анализ навыков Какой оборот был у фирмы? Что входило в ваши обязанности? Как долго вы не работаете? Каков ваш средний балл диплома? Как долго вы обучались на курсах? Какие компьютерные программы вы использовали в своей работе? Расскажите о ваших профессиональных навыках Проверка профессиональной компетенции: Интервью с привлечением эксперта Привлечение работодателя как эксперта Предварительная подготовка вопросов-тестов с помощью экспертов Сравнение ответов испытуемого с ответами других

Матрица навыков Ассистент отдела Менеджер по продажам Программист отдела IT Руководитель отдела IT Организация продаж — + Опыт руководства — — — + Личные продажи Создание дилерской сети Знание IT технологий Руководство проектами Английский язык — — + + + — — — + +

3 этап. Анализ мотивации Чего вы хотите достичь в ближайшие 3 года? Почему вы не можете бывать в командировках? Это ваш первый брак? Почему вы сменили место работы? Чем занимается ваш супруг/а? Почему вы переехали из другого города?

Типология мотивов Демонстрируемые мотивы Осознаваемые мотивы Реальные мотивы

Мотивационные и компенсационные вопросы Это «нетактичные» вопросы Не стесняться и не забывать их задавать Не задавать в начале и конце беседы Фиксировать результаты Вскрывать защиты Объяснять причины вопросов, но не оправдываться Придерживаться логической линии

Техники преодоления защиты Силовое давление Логическое объяснение «Техника 3 х5» — логическое вскрытие защиты

4 этап. Анализ компенсаций Компенсационные вопросы Какие дорогие приобретения вы совершили в этом году? Сколько получает ваш супруг? Вы снимаете квартиру? Сколько вы платите за квартиру? На какую оплату труда вы ориентируетесь?

Оценка текущих доходов кандидата Зарплата за последние 2 -3 — года Доход супруги, родственников Доходы от подработок Доходы по депозитам, акциям, наследство Доходы от сдачи в наём жилья, авторские права

Оценка текущих расходов кандидата На жилье, питание и одежду На содержание детей, супруги, родителей На зарубежные поездки На новые машины, посещение ресторанов На возврат долгов (криминальных), кредитов На содержание домашних животных

Интерпретация ожидаемой кандидатом оплаты труда — возможные угрозы * на 50% и более Инфант или Летун — точка отсчета (100%) – текущая зарплата или доход * плюс-минус 20% Реалист * 50% и менее Идеалист или безработный

Продажа вакансии Вакансия – это товар, а вы – продавец Определите, является ли кандидат покупателем Выясните потребности покупателя (кандидата) Представьте товар (вакансию), как удовлетворяющий потребности покупателя (кандидата) Выставьте счет (оформите отношения найма)

5 этап. Завершение интервью Вопросы, завершающие контакт По какому телефону с вами можно связаться? Вы готовы работать в нашей компании, если пройдете конкурсный отбор? Какие еще предложения о работе вы получили от других компаний? Кого бы вы могли порекомендовать для работы в нашей компании?

Как завершить интервью Уточните координаты кандидата Сообщите о процедуре и сроках принятия решения Поблагодарите за уделенное время Улыбнитесь и проводите Сделайте пометки, напишите заключение Уточните требования, наведите справки

Анализ и проверка рекомендаций Проверка с глубиной 3 -5 лет По 2 -3 последним местам работы В сложных случаях у 2 -3 коллег Лучшие данные дает непосредственный работодатель «Острые» данные обсуждать с кандидатом

Кодирование пометок — объективизация информации — сохранение информации — охрана информации — ускорение обмена информацией — сортировка Пример кодировки кандидатов: 0 – опасный (мафиози, шпион) 1 – бесполезный (нет опыта/образования) 2 – слабый (слабый опыт/образование) 3 – нормальный (не вызывает симпатии) 4 – хороший (75% от идеала) 5 – отличный (идеал или переквалифицированный)

Пример оценочного листа «Умение общаться» Слабо владеет навыками общения Хорошо владеет навыками общения Отлично владеет навыками общения Вступление в контакт затруднено, не знает, с чего начать разговор, смотрит вниз или в сторону. Не улыбается. Жесты закрытые. Легко вступает в контакт с людьми, смотрит в глаза, улыбается. Большинство жестов открытые. Легко вступает в контакт с людьми, смотрит в глаза, улыбается, демонстрирует приветливость и дружелюбие. С каждым найдет тему для разговора. Жесты открытые. Ориентирован на монолог, как форму общения. Собеседника не слушает. Не умеет и не склонен задавать вопросы. Ориентирован на диалог, но не всегда использует его как форму общения. Задает вопросы, требующие ответа «да-нет» . Не всегда слушает внимательно, может перебить собеседника Использует диалог, как форму общения. Задает открытые вопросы. Слушает внимательно, не перебивает. Владеет навыками активного слушания. Терпелив в общении, дает собеседнику возможность высказать свою точку зрения.

Оценка кандидата по критерию «ориентация на результат» Анализ ответов Вопросы Ориентация на результат Ориентация на процесс Расскажите, пожалуйста, чем вы занимались на предыдущем месте работы, каковы ваши результаты и достижения? Вы закончили такой-то институт, расскажите, пожалуйста, чем вы там занимались, каковы ваши результаты и достижения?

Оценка амбициозности кандидата Амбициозность (внутренний стимул) – стремление человека к большему, нежели он имеет в настоящий момент в профессиональном, материальном, духовном направлении. Для определения амбициозности, задайте кандидату вопрос «Почему? » Например: «Почему вы выбрали именно эту профессию? » или «Вы закончили такой-то университет, по такой-то специальности. Почему сделали такой выбор? » Если кандидат отвечает «Родители настояли…» , «Все пошли, и я пошел…» В амбициозных вариантах ответов будет много «якания» . Необходимо определить только обоснованность этих амбиций, т. е. профессиональный уровень, или помочь этим амбициям стать обоснованными, т. е. обучить.

Психодиагностика Перечень тестов для отбора работников приеме на работу Наимено- вание Категория тестируемых работников Линейные руководители Функциональ- ные руководители Специалисты Определение творческого потенциала работника + + + Определение трудностей во взаимоотношениях + + Определение авторитета работника + + определение пригодности к работе руководителем + Определение способности быть предпринимателем + Конфликтность + + +

8. Адаптация персонала

Адаптация персонала процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, с деятельностью организации, включением в системы неформальных связей процесс знакомства сотрудника с деятельностью Компании и самой Компанией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды

Основные цели адаптации: Уменьшение стартовых издержек Снижение неопределенности Сокращение текучести Развитие позитивного отношения к работе

Выгоды для сотрудника Получение полной информации, требуемой для эффективной работы; Снижение уровня неопределенности и беспокойства; Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом; Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения; Выстраивание схем взаимодействия с коллегами; Получение обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгоды для компании Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы; Выявление недостатков существующей системы подбора; Возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1 -2 года; Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей; Обоснование кадровых решений в отношении, как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода; Повышение лояльности сотрудника к компании и работодателю

Этапы адаптации нового сотрудника До начала работы нового сотрудника в компании Вводный. Первый день сотрудника в компании Ознакомительный. Первая неделя работы Вхождение в должность. 3 месяца Оценочный. За 2 недели до конца испытательного срока Заключительный. За 3 дня до конца испытательного срока.

Этапы и структура процесса адаптации Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. На этом этапе целесообразно провести тренинг введения в роль. Этап 3. Действенная адаптация обуславливается включением в межличностные отношения с коллегами. Этап 4. Функционирование. Преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.

Аспекты (направленность) адаптации Организационная адаптация. Получение ответа на вопросы: — каковы стратегические цели и приоритеты компании? — как осуществляется управление компанией? — кто принимает решения? — какова структура компании? — как решать бытовые проблемы? Профессиональная адаптация. «Дообучение» , т. е. приобретение новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области Социально-психологическая адаптация. Знакомство с корпоративной культурой компании, принятыми стандартами поведения Психо-физиологическая адаптация. Приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха: сменный график работы, график работы сдвинут, ненормированный рабочий день, длительные командировки, проектная работа.

Управление системой адаптации Анализ текущей ситуации Определение процедур адаптации Внедрение адаптационных процедур Анализ эффективности

Анализ текущей ситуации анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры наблюдение интервью: — беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад; — беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года; — интервью с руководителями, в чьи подразделения происходит наибольший набор персонала фокус-группа с «экспертами» : сотрудниками отдела персонала, другими сотрудниками проведение опросов (в ходе комплексных исследований)

Что спрашивать на интервью? Понимается ли важность процедуры адаптации линейным менеджментом? Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника? Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника? Насколько введение в должность дифференцированно по уровню иерархии и профессиям? Кто определяет наставника для нового сотрудника? Насколько возможность быть наставником интересна и привлекательна для сотрудника компании? Что входит в комплекс мероприятий по адаптации? Какие адаптационные инструменты разработаны, и как часто они обновляются? Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека, полученные в процессе адаптации? Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?

Адаптационные инструменты Подходы к выбору инструментов: проблемно-ориентированный подход ( «Гром грянул» ) процессно-ориентированный подход ( «Так должно быть» ) целевой подход ( «От цели» )

Адаптационные инструменты Welcome ! тренинг День новичка Книга сотрудника Комплект новичка Первый день нового сотрудника Представление нового сотрудника План знакомства Наставничество Обучение в период адаптации

Функции участников адаптационного процесса Участники адаптационного процесса: руководители наставники кураторы HR -служба

Функции Руководителя Определение должностных обязанностей нового сотрудника Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время. Новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать в конце испытательного срока Определение наставника из числа ведущих специалистов отдела. Ознакомление новичка с содержанием адаптационного листа и разъяснения запланированных мероприятий Отслеживание промежуточных результатов Оценка выполненных заданий, проведение оценочных мероприятий для проверки приобретенных знаний, в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода Принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании

Функции наставника Подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы Поздравление новичка с началом работы Рассказ о функциях подразделения и знакомство новичка с коллективом. Часто эту функцию осуществляет отдел персонала, но по опыту, эффективнее, если ее возьмет на себя наставник. Наставник лучше чем представитель СП сможет акцентировать внимание на то, с кем человеку придется общаться в большей степени, к кому обращаться за помощью в тех или иных случаях Ознакомление с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем Обеспечение доступа в Интернет, обучение работе в корпоративной базе данных Обучение в процессе работы Предоставление обратной связи, которая является инструментом развития новичка

Функции куратора Введение в коллектив Рассказ о существующих в компании неформальных правилах Эмоциональная поддержка нового сотрудника в первые дни его работы

Функции службы персонала Управление проектами по разработке процедур и инструментов адаптации Периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом По отношению к новым сотрудникам: — участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах технической безопасности, положении о коммерческой тайне и т. п. — проведение Welcome ! Тренинга — подготовка комплекта нового сотрудника — эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации — получение обратной связи от новичка после окончания адаптационного периода По отношению к линейным руководителям и наставникам: — обучение навыкам наставничества — разработка мотивационных схем для наставников

Стимулирование наставников 1. Финансовое стимулирование зависит от следующих факторов: интенсивность подбора персонала корпоративная культура (насколько почетно звание наставника) размеры организации 2. Нефинансовое стимулирование: профессиональное развитие признание статуса

Особенности адаптации различных категорий сотрудников Классификация сотрудников: Молодые специалисты Рядовые сотрудники, рабочие Инженерно-технические работники, специалисты, служащие Сотрудники удаленных офисов Руководители среднего уровня Руководители высшего уровня

Матрица адаптации Категории сотрудников Инструменты для каждой категории Период, в который необходимо применять эти инструменты Ответственный, чья это задача

Оценка эффективности адаптации Кто заинтересован в оценке эффективности? Акционеры Топ-менеджеры Службы персонала

Методы оценки эффективности системы адаптации интервьюирование сотрудников через 1/2/3 месяца работы анкетирование сотрудников после завершения адаптационного периода проведение пульс-опросов среди сотрудников проработавших в компании менее года включение вопросов о системе адаптации и адаптационных мероприятиях в ежегодные комплексные исследования удовлетворенности

Пример вопросов для интервью с сотрудником Что было наиболее сложным и непонятным в ваш первый день работы в нашей компании? В какой день работы вы познакомились со своим наставником? В какой день работы вы первый раз поговорили со своим непосредственным руководителем? Были ли поставлены вам задачи на испытательный срок? С какими сложностями вы столкнулись за прошедший период? Как часто вы обсуждали с наставником и/или с непосредственным руководителем результаты вашей работы? Как и когда подводились итоги вашей работы за первый месяц? Как быстро вы получали ответы на свои вопросы? Из каких источников вы получали информацию о компании? За какой период времени вы освоились в офисе, запомнив распоряжение подразделений компании?

Инструменты оценки системы, проекта, инструмента адаптации: Внутрикорпоративные исследования – качественная оценка Экономические показатели – количественная оценка ROI ( Return on Investment ) – инструмент инвестиционного анализа показатели возврата на инвестиции

Ключевые показатели эффективности стоимость адаптации одного сотрудника стоимость подготовки наставника (по профессиям) % должностей, охваченных системой адаптации % сотрудников, успешно прошедших испытательный срок % сотрудников, для которых был продлен ИС % сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы % сотрудников, уволенных после прохождения ИС % сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям)

Оценка эффективности обучения. Модель Д. Киркпатрика реакция обучаемого – анкетирование после обучения уровень знаний – тестирование до и посте обучения поведение на рабочем месте – тестирование, оценочные мероприятия, наблюдение влияние на результаты бизнеса – аттестация на основе МВО, KPI ` s

ROI — показатели возврата на инвестиции ROI (%) = (доход от проекта – стоимость проекта)/стоимость проекта х 100% Если ROI = 280%, это значит, что на каждый вложенный рубль в проведение HR -программы мы получили чистых 2 рубля 80 копеек.

Тема 9. Развитие персонала 9. 1. Карьера

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным или профессиональным ростом Прохождение конкретным работником в процессе своей профессиональной деятельности всех стадий развития : обучение поступление на работу профессиональный рост поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей уход на пенсию

Формы продвижения по службе по Л. Питеру Руки Локти Возвышение Пинком Изящно – в — сторону Самодостаточный человек Шелушение иерархий Отцовские сапоги (размеры А и Б)

Виды деловой карьеры Деловая карьера Внутриорганизационная Межорганизационная Профессиональная неспециализированная Горизонтальная Скрытая Ступенчатая Профессиональная специализированная Вертикальная

Виды карьеры 1. По траектории движения Вертикальная карьера Горизонтальная карьера Центростремительная карьера (скрытая) Ступенчатая карьера 2. По территориальному признаку Внутриорганизационная карьера Межорганизационная карьера 3. По степени специализации Неспециализированная карьера Специализированная карьера 4. По времени Молниеносная карьера Ситуационная карьера Карьера «от начальника» . Карьера «от развития объекта» . Собственноручная карьера Карьера «по трупам» . Системная карьера.

Планирование карьеры О рганизация продвижения работника по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающая ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы

Задачи по планированию и реализации карьеры работников Увязать цели организации и отдельного сотрудника Спланировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций Обеспечить открытость процесса управления карьерой Устранить «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника

Задачи по планированию и реализации карьеры работников Повышать качество процесса планирования карьеры Формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях Изучать карьерный потенциал сотрудников Использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий Определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте

Организация работы по планированию и реализации карьеры Создание системы кадрового резерва Ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения Разработка индивидуальных карьерограмм Разработка программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры Перемещение работников по трем направлениям: 1. продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста 2. горизонтальное перемещение (ротация) 3. понижение

Условия успешности работы по планированию карьеры продуманная политика использования кадров формирование четких, привлекательных стимулов карьерного продвижения учет структуры кадров (возрастной, профессиональный и пр. ) создание кадрового резерва из числа перспективных специалистов централизованное управление кадрами в рамках существующей организации профессиональное развитие работников использование надежных технологий отбора и перемещения кадров

План карьерного/профессионального роста долгосрочные цели сотрудника (его надежды на карьеру) и следующий этап плана профессионального роста (краткосрочная задача); наиболее важные потребности в усовершенствовании для достижения следующего этапа профессионального роста; задания работнику на следующий год, которые бы обеспечили переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели; обязательство компании по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу его профессионального роста.

Карьерограмма — инструмент управлении карьерой Последовательность, состоящая из перечня должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии (иногда и по горизонтальной линии), на которых работник будет стажироваться, назначаться с указанием сроков занятия должностей в годах

Должность и сроки ее занятия, лет Квалификационная учеба Начальник департамента управления персоналом федерального государ ственного органа власти Самостоятельное обучение, стажировка, лекторская и консультационная деятельность, участие в конференциях, симпозиумах, семинарах и т. д. Заместитель руководителя центра занятости субъекта Федерации, 5 -6 Защита докторской диссертации. Обучение в докторантуре (или соискательство) Заместитель генерального директора по управлению персоналом крупной организации, 4 -5 Начальник службы управления персоналом организации, 3 -4 Менеджер по персоналу организации, 2 -3 Базовая подготовка экономического или управленческого профиля, 5 -6 Защита кандидатской диссертации. Обучение в аспирантуре управлен ческого и экономического профиля Обучение в учебном центре переподготовки руководящих кадров при вузе. Самостоятельное обучение (стажировка) Обучение в институте повышения квалификации. Самостоятельное обучение (стажировка) Высшее учебное заведение

Повышение квалификации персонала получение новых специальных знаний и навыков; применение полученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и навыков; улучшение и расширение квалификации приобретение знаний о новых процессах и технических достижениях; улучшение качественных и количественных показателей проделанной работы; адаптацию к изменившимся условиям производственного процесса.

Виды повышения квалификации повышение квалификации на основе уже полученных знаний расширительное повышение квалификации адаптивное повышение квалификации

6 этапов карьеры менеджера 1. предварительный этап (до 25 лет — учеба), 2. этап становления (до 30 лет — освоение работы), 3. этап продви жения (до 45 лет — рост квалификации), 4. этап сохранения (до 55 лет — пик совершенствования квалификации, обучение мо лодежи), 5. этап завершения (до 60 лет — подготовка себе достой ной смены, подготовка себя к новому виду деятельности на пенсии), 6. пенсионный этап (после 60 лет — занятие новым видом де ятельности)

Фазы развития профессионализма сотрудников оптант — человек, который озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и который делает этот выбор; адепт — это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее; адаптант — привыкание молодого специалиста к работе интернал — опытный работник, который любит свое дело, может вполне самостоятельно справляться с основными профессиональными функциями; мастер — работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи; авторитет — мастер своего дела, уже хорошо известный к профессиональном кругу или даже за его пределами; наставник — авторитетный мастер своего дела, в любой про фессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Восемь советов Гордона Миллера, как получить работу своей мечты : 1. Не надо ничего изобретать, просто держитесь в курсе основных событий, происходящих в сфере бизнеса. 2. Делайте домашнее задание. Ежедневно проводите 15 -30 минут в Интернете, читайте свежие новости и аналитические статьи, чтобы лучше ориентироваться в ситуации. 3. Связывайтесь с Победителями. Имейте дело только с теми Компаниями, которые находятся на верном пути. Выберите 4 -5 перспективных Компаний. 4. Продайте себя в одну из выбранных Компаний 5. Встреча с рекрутером. Расскажите ему: 1) почему именно вы как никто другой подхо дите этой фирме; 2) как вы чудесно работаете в коллективе. Рекрутеры просто обожают слушать истории про то, как 1) вы узнали о достижениях их Компании; 2) как полюбили ее с первого взгляда; 3) какой неоценимый вклад вы можете внести в их общее дело.

Восемь советов Гордона Миллера, как получить работу своей мечты : 6. На практике вносите свой скромный вклад в общее дело. Не надо мыслить пятилетками. Фирме не нужны ваши долгосрочные проекты. На свете и без вас достаточно мечтателей, которые хо тят изменить этот мир к лучшему. Разработайте небольшой план по достижению самых первоочередных задач, и босс останется доволен. 7. Будьте всегда готовы. Это самый трудный пункт стратегии Job Jumping (стратегией перескакивания с места на место) , потому что всегда нужно иметь в виду следующую работу. Будьте горячим сторонником теперешнего босса (тем вре менем никто не мешает вам заняться поиском новой работы). 8. Уходите с достоинством. Это ключевой принцип: уходите, как только вам удастся добиться максимально возможного результата.

Технология планирования личной карьеры Определяете свои цели и задачи Исследование ваших потенциальных потребителей Оцениваете ваш продукт (себя как профессионала, свои знания и умения, опыт работы и др. ) Разрабатываете стратегию проникновения в нужные организации

Тема 9. Развитие персонала 9. 2. Обучение персонала

Обучение — это изменение стереотипов поведения обучающихся, причем нужное этим самым обучающимся.

Развитие персонала Это совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом Компании в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом Это процесс, ориентированный на потребности бизнеса, через развитие индивидуальной эффективности и потенциала работника.

Области применения обучения и развития персонала при поступлении нового сотрудника на работу в Компанию (адаптационные программы) при назначении уже работающего сотрудника на новую должность или при переводе его на другой участок работы по результатам аттестации (оценки) персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника К задачам, которые могут решаться с помощью обучения, можно отнести: повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы подготовку сотрудников к будущим изменениям (например, к внедрению новой техники) повышение общего уровня компетентности сотрудников расширение их кругозора, создание возможностей для их профессионального роста

Почему необходимо развивать персонал? Постоянные изменения внешней и внутренней среды Компании влияют на квалификационные требования, предъявляемые к работникам, что влечет за собой необходимость приведения компетенций персонала в соответствие с новыми изменившимися условиями. Потенциал сотрудников с требуемой квалификацией может быть создан только посредством развития персонала. Развитие персонала служит гарантией повышения конкурентоспособности Компании на внешнем рынке, а также ее способности к экспансии, расширению. Компания, развивающая персонал, оказывает на рынок труда благоприятное воздействие, так как получает ощутимое преимущество в глазах кандидатов при наборе кадров из внешних источников по сравнению с не развивающими свой персонал Компаниями. При наличии в Компании действенных процедур развития персонала она получает возможность набирать менее квалифицированных и, соответственно, более «дешевых» работников, правда, обязательно обладающих достаточным потенциалом, чтобы довести их компетенции до требуемого уровня, но уже в стенах самой Компании.

Почему необходимо развивать персонал? Развитие персонала является составной частью политики сохранения кадров и стимулирования производительности труда, частью мотивационных программ Компании, созвучных ожиданиям сотрудников и их личным профессиональным планам и устремлениям. Компетенции персонала являются активом Компании, так как будущие успехи складываются не только из основного и оборотного капитала, но и потенциала сотрудников. Поэтому расходы на развитие кадров являются нематериальными инвестициями, которые должны в будущем повысить доходы Компании и понизить ее затраты. Как показывает международный опыт, расходы на развитие персонала быстро окупаются. Развитие кадров — это обязанность и ответственность Компаний по реализации одной из стратегических задач обучения — практического профессионального обучения в рамках дуальной (двуединой) системы образования, когда на учебные заведения возлагается другая задача — теоретическое обучение. Развитие персонала способствует сохранению социального статуса человека, так как представления о том, что однажды приобретенные знания, способности и опыт достаточны для профессиональной деятельности в течение всей жизни, потерял свою актуальность в наше время. Тот, кто хочет утвердиться в обществе, должен в течение всей жизни учиться, учиться и учиться. Покрытие недостатка в кадрах, особенно в руководящих, может быть осуществлено только лишь посредством развития персонала собственной Компании.

Процесс развития кадров анализ существующих и будущих потребностей в обучении руководящих сотрудников оценка уже имеющихся и потенциальных умений, навыков и уровня эффективности работы сотрудников согласно выявленным потребностям разработка политики, стратегий и планов для удовлетворения этих потребностей Принципы Направленность на цели и задачи Компании Высочайшее качество обучающих программ Направленность на конкретные целевые группы Возможные результаты создания системы обучения Действующие «агенты изменений» Стратегический кадровый резерв Бизнес-результаты

Цели обучения персонала 1. Позиция работодателя. Целями обучения являются: организация и формирование персонала управления; овладение умением определять, понимать и решать проблемы; воспроизводство персонала; интеграция персонала; адаптация персонала; внедрение нововведений. 2. Позиция сотрудника. Целями обучения являются: поддержание на соответствующем уровне профессиональной квалификации и повышение профессиональной квалификации; приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу Компании; развитие способностей в области планирования и организации производства.

Что должна включать в себя программа обучения? 1. Анализ и обобщение собственного опыта участников обучения. Совместное обсуждение такого опыта приводит к обогащению участников уникальными практическими знаниями. 2. Ознакомление слушателей с результатами исследований и разработок по выбранной теме. Соотнесение этих знаний с опытом участников позволит увязать теорию с практикой работы каждого их них в отдельности и Компании в целом. 3. Освоение участниками обучения новых инструментов или технологий. 4. Использование разных методов обучения. Важно строить процесс занятий таким образом, чтобы ритм и методы работы были разнообразны и предполагали самостоятельную активность участников, их включенность в процесс выработки и получения новых знаний.

Необходимые условия эффективного обучения 1. Для обучения необходима мотивация, причем сотрудники Компании должны ясно понимать цели программы, т. е. каким образом обучение повысит производительность их труда, удовлетворенность работой и, соответственно, каким образом результаты обучения скажутся на будущем благосостоянии сотрудника. 2. Руководство Компании должно создать климат, способствующий обучению, а это подразумевает активное участие сотрудников в процессе обучения, стремление к познанию нового, стремление к анализу своих достижений и ошибок, поддержку со стороны преподавателей и руководства Компании, желание отвечать на вопросы, проведение обучения в специальных учебных центрах. Кстати, Компании с подобным поощряющим и поддерживающим климатом называются «самообучающимися организациями» . 3. Процесс обучения следует разбивать на последовательные этапы с закреплением практических навыков, приобретенных на каждом этапе. Это особенно важно, когда предмет обучения достаточно сложен. 4. Необходима положительная обратная связь, похвала, одобрение, поощрение обучающихся и т. п.

Особенности обучения: 1. люди не станут учиться, пока не захотят; 2. они изучают только то, что, по их мнению, необходимо изучить; 3. люди учатся в процессе работы; 4. при обучении нужно иметь в виду реальные производственные проблемы; 5. на обучение людей большое влияние оказывает их предыдущий опыт; 6. люди лучше обучаются в неформальной обстановке; 7. чтобы стимулировать или облегчить обучение, необходимо использовать разнообразные методы обучения; 8. людей не нужно «оценивать» , их нужно направлять.

Методы обучения В кадровом бизнесе методы обучения подразделяют на: Обучение на рабочем месте (Т raining О n the Job ) Обучение вне рабочего места (Т raining О ff the Job ) Активные Пассивные Индивидуальные Групповые

Обучение с отрывом от работы Преимущества : обучение проводится, как правило, опытными преподавателями используется наиболее современная информация и опыт других организаций цена обучения может быть снижена за счет организации целевых групп и проведения закрытых семинаров на открытых семинарах имеется возможность обменяться опытом с сотрудниками других организаций Недостатки: обучение достаточно дорого, особенно при его организации в других городах нередко изучается теория, а не практика программа обучения на открытых семинарах может не полностью соответствовать потребностям обучаемых формирование однородных целевых групп специалистов для проведения закрытых семинаров не всегда возможно полезных сотрудников, особенно нуждающихся в обучении, трудно надолго отрывать от работы

Обучение на рабочем месте Преимущества: невысокая стоимость прицельное удовлетворение потребности обучаемых передача обучаемому сотруднику необходимых практических навыков Недостатки : недостаток (как правило) преподавательских навыков у наставника/внутреннего преподавателя нехватка актуальной информации у внутренних преподавателей отрыв от работы наиболее квалифицированных сотрудников, проводящих обучение недостаточный авторитет внутренних преподавателей у своих коллег

Методы обучения на рабочем месте Введение в должность Инструктаж Советы и регулярные указания начальника Практика привлечения персонала на роль заместителя Поручение выполнения особых специальных задач Наставничество Коучинг Метод усложняющихся заданий Ротация персонала Копирование Делегирование Использование специальных инструкций Молодежное правление

Инструктаж 1. Вводный (вступительный). Вводный инструктаж проводится: со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу в Компанию, независимо от их образования, стажа работы и должности; с работниками других организаций, которые прибыли в Компанию и участвуют непосредственно в производственном процессе или выполняют другие работы для Компании; с учащимися и студентами, которые прибыли в Компанию для прохождения производственного обучения или практики; в случае экскурсии в Компанию. 2. Первичный инструктаж проводится до начала работы непосредственно на рабочем месте: с работником, принятым в Компанию (постоянно или временно); с работником, который переводится с одного цеха производства в другой; с работником, который будет выполнять новую для него работу; с командированным работником, который участвует непосредственно в производственном процессе на предприятии; в начале занятий связан с применением опасных или вредных химических, физических, биологических факторов; в начале изучения каждого нового предмета 3. Повторный проводится с работниками на рабочем месте в сроки, определенные соответствующими действующими отраслевыми нормативными актами или руководителем Компании с учетом конкретных условий труда, но не реже: на работах с повышенной опасностью — один раз в 3 месяца; для остальных работ — один раз в 6 месяцев.

Инструктаж 4. Внеплановый при вводе в действие новых или пересмотренных нормативных актов об охране труда, а также при внесении изменений и дополнений к ним; при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приборов и инструментов, выходного сырья, материалов и других факторов, которые влияют на состояние охраны труда; при нарушениях работниками требований нормативных актов об охране труда, которые могут привести или привели к травмам, авариям, пожарам и т. п. ; при проявлении лицами, которые осуществляют государственный надзор и контроль за охраной труда, незнания требований безопасности относительно работ, выполняемых работником, или по мотивированному требованию работников этих органов контроля; при перерыве в работе исполнителя работ более чем на 30 календарных дней — для работ с повышенной опасностью, а для остальных работ — более 60 дней. 5. Целевой проводится с работниками: при выполнении разовых работ, не предусмотренных трудовым договором при ликвидации аварии, стихийного бедствия; при проведении работ, на которые оформляются наряд-допуск, распоряжения или другие документы; проводится с воспитанниками, учениками, студентами в случае организации массовых мероприятий (экскурсии, походы, спортивные мероприятия и т. п. ).

Методы обучения Практика привлечения персонала на роль заместителя: приобщение сотрудника к принятию решений, т. е. идет планомерная подготовка сотрудника к занятию соответствующей руководящей должности Поручение выполнения особых специальных задач : совершенствование особых навыков сотрудников Компании через поручение специальных одноразовых заданий, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.

Наставничество Позволяет передавать другим людям навыки и знания. Суть метода можно охарактеризовать семью ступенями, семью шагами наставничества : Шаг 1. Введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники) Шаг 2. Показ (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства производства, станки, техника, компьютеры и т. д. ) Шаг 3. Демонстрация (рабочий процесс с объяснением) Шаг 4. Указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении работы, помощь только в случае необходимости) Шаг 5. Разъяснение (наглядно, основательно и точно) Шаг 6. Тренировка (предоставление возможности потренироваться со все уменьшающимся контролем). Шаг 7. Дополнительное обучение (расширение полученных знаний).

Коучинг Наставление , тренировка, воодушевление или подготовка к экзамену, состязаниям, занятия с репетитором, инструктором, тренером «Коучинг служит для раскрытия потенциала личности в целях максимизации производительности и эффективности собственной деятельности. Он больше помогает личности обучаться, нежели учит» . Дж. Уитмор Коучинг фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках Коуч-менеджер, коуч-преподаватель помогает человеку найти именно собственное решение, а не решает проблему за него. Коучинг — это и орудие и сущность изменения корпоративной культуры Компании Коучинг — не просто техника ведения дел в жестко определенных обстоятельствах. Это средство управления, способ общения с людьми, стиль существования

Метод усложняющихся заданий: предоставлении сотруднику возможности выполнения сначала достаточно легких, а затем все более и более сложных заданий и производственных операции Ротация персонала: регулярная сменяемость кадров в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место» . При процессе ротации характер работы может коренным образом изменяться и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем, например как руководитель производства. Копирование: прикрепление к умелому сотруднику молодого работника. Его учеба заключается в точном повторении действий мастера. Делегирование: использование практики передачи сотруднику четко очерченного крута задач, причем с соответствующими полномочиями для принятия решений. И, конечно же, под неусыпным контролем руководителя. Использование специальных инструкций: метод заключается в том, что сотруднику до начала работы предоставляется возможность изучить специальную методику, инструкцию, положение. Молодежное правление: из сотрудников среднего и низшего звена Компании создается команда, способная выполнять функции топ-менеджеров, руководящего звена Компании. В политической практике такая команда обычно называется «теневой кабинет» .

Создание системы корпоративного обучения Определение количественной и качественной потребности в обучении Формирование бюджета обучения Определение целей обучения Формирование целевых групп, программ обучения и календарного плана обучения. Выбор методов обучения. Определение критериев оценки, ориентированных на применение полученных знаний и навыков Реализация плана обучения Оценка эффективности обучения Применение полученных знаний и навыков в профессиональной деятельности. Определение политики обучения

Принципы эффективного обучения 1. Обучать только лучших и успешных 2. Обучение — спланированный этап в карьере и жизни работника 3. Новому качеству сотрудника – новые статус, задачи и мотивация 4. Наличие условий для проявления инициативы

Обучение персонала Уровень организации • Система выявления потребностей в обучении • Планирование и бюджетирование обучения • Организация обучения Уровень подразделения • Выявление потребностей в обучении сотрудников подразделения • Проведение обучения без отрыва от работы в подразделении • Подача заявок на обучение Уровень сотрудника • Работа с индивидуальными потребностями в обучении • Организация наставничества

База формирования политики корпоративного обучения 1. Какая стратегия используется организацией для достижения конкурентного преимущества? 2. Какова политика набора персонала — отдается предпочтение набору опытных специалистов или начинающих, в том числе выпускников учебных заведений? 3. Какова политика замещения руководящих должностей? 4. Какова ситуация на отраслевом рынке труда? 5. Какова внутренняя структура персонала? 6. Готова ли организация идти на риск и нести затраты на обучение, являющееся вложением в сотрудников? 7. Расценивается ли как целесообразное участие сотрудников в финансировании собственного обучения? 8. Какова частота или интенсивность обучения, отвечающего бизнес-целям организации?

Цели внутрифирменного обучения 1. Обеспечить сотрудников необходимыми знаниями и умениями для выполнения текущих производственных заданий 2. Поддерживать профессиональный уровень персонала 3. Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег 4. Готовить сотрудников к перемещению/продвижению по службе 5. Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности 6. Поддерживать у сотрудников положительное отношение к работе 7. Цели обучения, обусловленные действующим законодательством

Типовые цели обучения Типовые цели/Примеры годовых целей обучения № 1 Провести обучение работе в 1 С 8. 0 работников бухгалтерии № 2 Направить технологов на профессиональные семинары из расчета 2 уч. Дня/год на специалиста № 3 1. В рамках программы наставничества обеспечить подготовку бухгалтеров для работы на других участках учета 2. Подготовить системного администратора из числа специалистов по технической поддержке № 4 Провести тренинг по управлению персоналом для кадрового резерва на выдвижение № 5 Реализовывать адаптационные программы со всеми новыми сотрудниками Проводить ежеквартальные встречи руководителей компании с персоналом № 6 Организовать встречу руководства с коллективом в честь годовщины компании № 7 Провести обучение и аттестацию лиц, ответственных за охрану труда

Система корпоративного обучения Оценка деятельности Определение областей развития Цели по профессиональном у развитию Обсуждение обучающих программ с отделом по персоналу. Информирован ие сотрудника/ запрос на обучение. Реализация плана развития

Определение потребности в обучении и развитии Персонала Цель: определение содержания и конкретных методов обучения, которые смогут обеспечить достижение организационных целей. Качественная потребность в обучении Количественная потребность в обучении

Выявление потребности в обучении

Выбор приоритетных направлений обучения Направления обучения: целевые группы (категории) сотрудников тематика обучения Обучение по целевым группам руководители высшего звена руководители среднего звена специалисты подразделений функциональные специалисты специальные категории сотрудников резерв на продвижение наставники внутренние преподаватели специалисты по качеству (внутренние аудиторы системы качества)

Возможные тематики обучения профессиональное обучение специалистов продукты и услуги компании техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды стратегия компании менеджмент информационные технологии экономика управленческий учет правовые вопросы работа с персоналом, в т. ч. навыки обучения и развития персонала (для руководителей) иностранные языки

Кто должен выявлять потребности в обучении ? руководство организации руководители подразделений тренинг-менеджер сотрудник

Разделение обязанностей между службой персонала и линейными руководителями Руководитель — Подает заявку Определяет направление обучения Отдел персонала — предоставляет методическую помощь в: составлении программы обучения выборе преподавателей оценке результатов обучения

Способы выявления потребностей в обучении 1. Анализ результатов собеседования и тестирования приеме на работу 2. Анализ результатов деятельности новых работников в период испытательного срока 3. Анализ результатов оценки (аттестации) работников 4. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников 5. Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников 6. Анализ специальной внешней информации

Способы выявления потребностей в обучении 7. Анализ изменений технологии 8. Подготовка решений руководящих органов фирмы 9. Анализ решений руководящих работников компании 10. Анализ ожидаемых кадровых перемещений 11. Анализ результатов предыдущих этапов обучения 12. Анализ информации, полученной от увольняющихся сотрудников

Ответственность за выявление потребности в обучении Источники возникновения потребностей в обучении Уровни возникновения потребностей в обучении Организац ия Подразделен ие Сотрудни к Изменения во внешней обстановке 5, 6, 7, 8 5, 6, 7 1, 2, 3, 10, 11 Изменения технологии 6, 7, 8 4, 5, 6, 9, 11 1, 3, 5 Изменение стратегии, бизнес-плана, структуры фирмы, ассортимента товаров/ услуг, предоставляемых фирмой 8, 9, 11 3, 4, 5 Движение персонала внутри компании 3, 4, 8, 9, 10 4, 5, 10 2, 3, 4,

Формы организации обучения Количество участников Режим обучения Место организации обучения Внутри компании Вне компании Внутренний поставщик Внешний поставщик Групповое обучение С отрывом от работы Закрытые семинары Открытые семинары Конференции Без отрыва от работы Техническая учёба Курсы Индивидуаль ное обучение С отрывом от работы Стажировка Коучинг Образовательные программы Стажировка Обмен опытом Без отрыва от работы Техническая учёба Ротация/стажировка Наставничество Самообучение, в т. ч. с помощью компьютера Дистанционное обучение Консультирование Образовательные программы Обмен опытом

Сравнение форм организации обучения Формы организации обучения Достоинства Недостатки Групповое обучение Индивидуальное обучение Внутри компании Вне компании С отрывом от работы Без отрыва от работы

Заочное обучение Преимущества: широкий спектр учебных программ по тематике, объёму, требованиям к начальной подготовке обучение подготовлено или проводится опытными преподавателями используется наиболее современная информация и опыт других организаций сотрудники могут использовать свободное время для обучения сотрудники могут обучаться со своей собственной скоростью Недостатки: обучение достаточно дорого, хотя обычно дешевле, чем с отрывом от работы нередко изучается теория, а не практика сотрудники могут быть не настроены (или не иметь возможности) обучаться в своё свободное время отсутствует непосредственная обратная связь с преподавателями

Виды занятий Лекции Конференции, дискуссии Семинары Анализ практических ситуаций ( Метод конкретных практических ситуаций) Деловые (ролевые) игры Тренинги Проблемно-проектный семинар Наставничество

Эффективность методов обучения (Исследование национальной лаборатории обучения) Метод обучения % усвоения знаний Лекции 5 Чтение 10 Аудио-визуальные материалы 20 Демонстрация 30 Обсуждение в группах 50 Практическая работа 75 Обучение других/немедленное использование выученного

Лекционный метод Лекция — это изложение информации в виде публичного выступления с последующими ответами на вопросы слушателей (брифинг), один из наиболее важных словесных методов обучения, наряду с рассказом, беседой Главный смысл лекции состоит в том, что слушатели получают большой объем неизвестного им материала, причем структурированный, поданный ясным и четким образом. Таким образом, главный плюс этого метода — систематическая передача знаний практически неограниченному числу слушателей. Лекционный метод достаточно эффективен при условиях : лектор обладает обширными знаниями, которых нет у слушателей; лектор пользуется доверием как источник информации- лектор умеет выступать артистично, доходчиво излагает материал, а не заниматься громким чтением известных слушателям книг; наконец, лекция экономит время, которое слушатели могут потратить с большей пользой на другие свои нужды Недостатки метода: лекция может быть скучной; слабая обратная связь, практически отсутствует контроль за усвояемостью материала слушателями, что ведет к невозможнос ти введения эффективных коррекционных мер; пассивность слушателей, их роль заключается в восприятии материала и его самостоятельном осмыслении; лекция быстро забывается.

Виды занятий: Лекции (презентации) После 10– 15 минут непрерывной лекции внимание слушателей начинает рассеиваться и эффективность их восприятия резко снижается. Усвоение лекционного материала составляет 10– 15% от его объёма. Повышать эффективность лекций можно несколькими способами: раздать слушателям основные лекционные материалы перед занятием и сократить продолжительность самой презентации; иллюстрировать лекцию слайдами, повторяющими и дополняющими лекционные материалы; разбавлять лекционные куски прямыми вопросами к слушателям, по возможности даже «вызывая кого-либо из них к доске»; провоцировать вопросы слушателей и стараться, чтобы отвечали на них другие обучаемые, дополняя и корректируя их ответы при необходимости; использовать кроме лекций-презентаций и другие виды проведения занятий

Дискуссия — это обсуждение какого-либо спорного вопроса, исследование проблемы, в котором каждая сторона, оппонируя мнение собеседника, аргументирует свою позицию и претенду ет на достижение цели. Варианты дискуссий: собрание — группа сообщает о проделанной работе или предлагает идеи. регламентированное обсуждение — все выступления проходят через ведущего. свободный обмен мнениями — участники поочередно общаются друг с другом, причем выступления не обязаны проходить через ведущего. абсолютно неформальное, нерегламентированное обсуждение.

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ «Мозговой штурм» 1. Этапы: Подготовительный Генерация идей Анализ и оценка идей 2. Роли: Ведущий – организует процесс, формулирует задачи, подбирает участников для последующих этапов, решает организационные вопросы Генераторы – люди с позитивной установкой на творчество, умеющие генерировать новые идеи, а также подхватывать чужие и развивать их Аналитики – специалисты, эксперты, способные оценить высказанные идеи

3. Правила проведения «мозгового штурма» : Главное количество идей, а не их качество Высказываться короткими предложениями Критика, сарказм, неодобрительные замечания запрещаются! Одобряются внешне и принимаются все идеи, предпочтение не логике, а фантазиям, озарениям Идеи могут выдвигаться без обоснования Позитивная психологическая обстановка, приветствуются шутки, смех

Тренинги 1. Тренинг – вид занятий, предназначенный для отработки навыков. 2. Тренинг – обучающий семинар, включающий в качестве основного элемента первый вид тренинга. Тренинг опыта Дидактический тренинг

Классификация бизнес-тренигов Тип тренинга Примеры Самоорганизация Тайм-менеджмент Работа с информацией Развитие памяти Тренинг личностного роста Тренинг креативности Управление стрессом Организация других Эффективный менеджмент Управление проектами Управление персоналом Командная работа Формирование команд Технологии проведения совещаний Ориентация и влияние на клиента Тренинги продаж Тренинги ведения переговоров Тренинг проведения презентаций Телефонные переговоры Работа с ключевыми клиентами

Пирамида обучения персонала компаний по А. Дружинину 4. Креативность 3. Управление командой Формирование команды 2. Ассертивность Продажи Переговоры 1. Презентация Интервью Собрание Групповое принятие (Коммуникативная решений компетентность)

Проблемно-проектный семинар Цели : Решение проблем Разработка планов мероприятий Разработка проектов документов Ожидаемый результат: Выявление различных точек зрения Формирование общего понятийного аппарата Формирование навыков работы в команде Освоение алгоритма решения проблем Планы мероприятий, составленные с учетом потенциала всех участников семинара

Проблемно-проектный семинар Методы работы : Формирование проблемного поля Мозговой штурм Групповая работа в форме совещания по решению проблем Функции фасилитатора: Организация и структурирование деятельности группы Презентация методов коллективной работы Оказание содействия в работе подгрупп Создание и поддержание деловой, творческой атмосферы в процессе работы

Проблемно-проектный семинар План проведения : объявление целей Формирование проблемного поля Уточнение понятийного аппарата, отбор наиболее актуальных проблем Формирование рабочих подгрупп по принципу заинтересованности и причастности к решению проблем Групповая работа по решению проблем, разработке планов работы, проектов документов Оформление результатов групповой работы в виде проектов Презентация проектов Доработка проектов по итогам общей дискуссии Принятие окончательных решений по итогам работы

Сравнительная характеристика основных методов обучения Метод обучения Основная область применения Основные принципы обучения Мотива- ция Стои- мость Обрат-н ая связь Связь с практи- кой Учет индивид особенно стей Лекции Передача информации Семинары Передача информации, закрепление знаний Учебные кино — и видеофильмы Передача информации, закрепление знаний Дистанционное обучение Передача информации, закрепление знаний Наставничество

Сравнительная характеристика основных методов обучения Метод обучения Основная область применения Основные принципы обучения Моти-вац ия Стои мость Обратная связь Связь с практи-к ой Учет индивид. Особен-но стей Тренинги Моторные и коммуникативные навыки Разбор практических ситуаций Закрепление знаний, принятие решений Деловые игры Принятие решений Стажировки Все области Рабочая ротация Все области

Структура плана обучения Должностные категории сотрудников Руководители высшего звена Руководители среднего звена Линейные руководители Специалисты Рабочие и служащие Специальные категории сотрудников Резерв Наставники Внутренние преподаватели Специалисты по качеству

Структура плана обучения Тематика обучения Стратегия компании Особенности продуктов и услуг компании Профессиональное обучение специалистов Менеджмент, в т. ч. и управление персоналом Информационные технологии Экономика Управленческий учет Правовые вопросы Иностранные языки Техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды

Эффективность обучения персонала Исходя из теории управления качеством, справедливой для любого производственного процесса, можно утверждать, что главное – не контроль качества, а качественное выполнение всех этапов процесса Обеспечить высокое качество обучения можно чётко определив все этапы учебного процесса и обеспечить их реализацию на высоком уровне качества

Составляющие учебного процесса Выявление потребностей в обучении Определение целей обучения Разработка программы Подбор преподавателей Методика проведения обучения Контроль состава учащихся Оснащение учебного процесса Контроль процесса обучения Контроль результатов обучения

Планирование обучения Персонала. Определение приоритетных направлений обучения 1. Соотнесению предложений с реальными ближайшими потребностями Компании, а также ее задачами и стратегическими целями 2. Учет мнения руководителей подразделений 3. Учет мнения Директора по персоналу 4. Учет мнения «узких» специалистов

Планирование обучения Персонала Результат анализа – группирование тем обучения по следующим признакам: соотношение потребностей Компании и предложений руководителей и сотрудников. наиболее часто встречающиеся предложения. потребность в узкопрофессиональном индивидуальном обучении. нестандартные предложения.

Работа с мотивами – отношения руководителей к обучению подчиненных 1. Кривая зависимости мотивации к обучению от должностного уровня носит (в среднем, конечно) ниспадающий характер При этом такой менеджер отрицательно относится и к обучению собственных сотрудников и оказывает сопротивление, нередко весьма активное, их направлению на семинары или курсы 2. Равнодушие руководителей по отношению к обучению своих сотрудников 3. Руководители нередко пытаются переложить собственные задачи по созданию у своих сотрудников положительной мотивации к обучению на преподавателей, проводящих обучение и, в случае неудачного итога обучения плохо мотивированных сотрудников обвиняют в этом преподавателей, хотя мотивация сотрудников – задача самих руководителей. В любом из описанных случаев надо пытаться воздействовать, прежде всего, на линейных руководителей, повышая их собственную управленческую квалификацию, а также влияя на их отношение к обучению подчинённых через вышестоящих руководителей.

Работа с мотивами сотрудников 1. Приободрить сотрудника, разъяснить ему особенности предлагаемого обучения и попытаться показать сотруднику полезность этого обучения для него лично. 2. Разъяснение программы обучения и её новизны относительно знаний и навыков, которые уже имеет сотрудник. 3. Менеджеру по персоналу необходимо помочь сотруднику доказать свою правоту линейному менеджеру

Контроль процесса обучения Входной контроль отсев недостаточно подготовленных слушателей контроль предварительной подготовки слушателей выявление ожиданий слушателей Контроль предварительной подготовки слушателей Контроль расписания занятий Текущий контроль Контроль результатов обучения

Причины недовольства результатами обучения при его высоком качестве Сотрудник был направлен на семинар, не соответствующий его квалификации и/или направлению работы. Ему (не по своей вине) не удалось усвоить его содержание. Пытаясь оправдаться за эту не свою вину, сотрудник доказывает руководителю, что обучение было неудачным. Сотрудник не проявил активности в ходе обучения, например, пропустив часть семинара. Он не в состоянии применить результаты обучения в своей деятельности, в связи с чем пытается доказать, что оно было плохо проведено. Сотрудник недостаточно мотивирован на успешную работу и попросту не хочет вносить в неё изменений, которые должны производиться по итогам обучения. В связи с этим его позиция – доказать, что обучение было неудачным.

Выделяемые группы затрат На помещение, оборудование, эксплуатационные, зарплата сотрудников УЦ Аутсорсинг образовательных услуг (тренинги, учебные пособия) Сбор знаний компании и их трансляция в учебные материалы Разработка методологии обучения, мониторинг профилей компетентности Мотивация персонала

Влияние на результаты бизнеса Повышение эффективности труда Быстрое распространение знаний Непротиворечивость знаний персонала Определение профилей компетентности персонала и возможность аттестации

ТЕХНИЧЕСКОЕ И СЕРВИСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОБУЧЕНИЯ Стандартный комплект учебного оборудования включает следующие основные компоненты: 1. доску под фломастеры, сами фломастеры, губка и жидкость для чистки доски; 2. флипчарт 3. мультимедийный проектор, работающий от компьютера. Дополнительно могут потребоваться: 1. видеодвойка, т. е. телевизор и видеомагнитофон; 2. видеокамера. 3. Удобно иметь вдоль стен аудитории (на высоте около 2 м) плинтусы с самоклеящимся покрытием для развешивания листов от флипчарта

Ресурсы обучения Финансовые Знания и навыки, передаваемые в ходе обучения Преподаватели, осуществляющие передачу знаний и навыков Оборудованные помещения, в которых происходит передача знаний и навыков

Сравнение внешних и внутренних преподавательских ресурсов Преподавательские ресурсы Внешние Внутренние Преимущест ва Профессиональные преподавательские навыки Гибкость, управляемость (кроме совместителей) Невысокая стоимость Понимание бизнеса компании Недостатки Академизм Недостаточная связь с бизнесом Высокая стоимость Недостаточный уровень обновления квалификации Занятость на основной работе (для совместителей)

Сравнение внешних и внутренних ресурсов учебных помещений Ресурсы учебных помещений Внешние Внутренние Преимущест ва Экономия постоянных затрат Возможность полностью сосредоточиться на обучении (для обучаемых) Гибкость, управляемость Недостатки Высокие переменные затраты Необходимость инвестиций и постоянных затрат Неполная загрузка Вероятность отвлечения участников обучения

Показатели и нормативы при планировании обучения Общее число сотрудников, прошедших проф. обучение Общее число часов, затраченное на проф. обучение Доля сотрудников, прошедших проф. обучение в течение периода (в %) Доля часов, затраченных на проф. обучение, в общем балансе времени (в %) Среднее число часов проф. обучения на одного обученного Общая величина издержек на проф. обучение Доля издержек на проф. обучение в объеме реализации (в %) Издержки на один час проф. обучения Экономические показатели обучения стоимость 1 дня (1 часа) учебного мероприятия стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого размер бюджета на отраслевое обучение

Что такое корпоративный учебный центр? Корпоративный учебный центр — это система обучения, которая выстраивается, исходя из стратегических целей холдинга. Обучение здесь основано на понимании того, какие навыки и знания мы должны давать для достижения стратегических целей.

Основные задачи корпоративного УЦ Выявление потребностей в обучении Составление планов, программ, бюджетов Организация и проведение обучения Контроль результативности Контакты с учебными организациями Подготовка внутренних тренеров и наставников Формирование единого понятийного аппарата, единого языка общения внутри холдинга Развитие собственной учебной базы.

Этапы создания КУ I. Создание рабочей группы для разработки концепции КУ (6 -7 человек) — 1 месяц. II. Первоначальная диагностика организации и формирование базового пакета учебных программ -2 месяца. III. Формирование категорий обучаемого персонала и конкретных программ обучения для каждой категории — 3 месяца. IV. Формирование первых учебных групп и начало обучения – 4 месяца. V. Вывод КУ на систематическое обучение (60 -70% от пакета базовых программ)– 6 мес. VI. Функционирование КУ в полном объеме, создание полного пакета документов – 9 мес.

План создания обучающих программ для КУ Выявление потребностей в обучении Определение целей обучения Разработка программ Подбор тренеров Разработка методик проведения обучения Формирование групп Оснащение учебного процесса Контроль процесса обучения Контроль результатов обучения

Основные учебные темы Миссия и стратегия холдинга Особенности продуктов и услуг холдинга, конкурентные преимущества Профессиональное обучение специалистов Основы менеджмента (целеполагание, планирование, организация деятельности, контроль, мотивация, обучение и развитие персонала, тайм-менеджмент) Информационные технологии Экономика и финансы Управленческий учет Правовые вопросы Иностранные языки Техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды

Причины создания корпоративных учебных центров 1. Невозможность найти готовые обучающие программы, отвечающие запросам организации 2. Большой объем обучающих программ в организации 3. Недостаток финансов

Алгоритм создания корпоративного учебного центра 1. Определение качественной и количественной потребностей в обучении и оценка целесообразности проекта 2. Разработка учебных программ и методических материалов 3. Оценка экономической целесообразности получения лицензии на обучение 4. Получение лицензии на обучение 5. Подбор и обучение преподавателей 6. Организация учебной базы

Алгоритм создания корпоративного учебного центра

Учебный центр Должности: Руководитель УЦ Тренинг-менеджер Менеджер по обучению – рабочий персонал Менеджер по обучению – руководители и специалисты Менеджер по продвижению

Функции руководителя Учебного центра Анализ потребности в обучении и развитии. Разработка программ обучения. Определение форм, видов и поставщиков обучения. Организация и проведение мероприятий повышения квалификации с категорией высшего руководства. Организация развивающих мероприятий с кадровым резервом высших руководителей. Руководство и методическая поддержка реализации обучающих программ. Организация и проведение мероприятий по целеориентации: стратегические сессии для топ-менеджмента, конференции для менеджеров. Организация и проведение деловых игр, мозговых штурмов по улучшению взаимодействия на высшем уровне управления; Проведение активных ассессмент-мероприятий в режиме деловых игр с категорией высшего руководства. Разработка коммерческих предложений и руководство процессом продвижения услуг УЦ и Службы оценки персонала на внешний рынок. Руководство и администрирование деятельности УЦ.

Функции тренинг-менеджера Учебного центра Планирование и разработка тренинговых программ для разных категорий руководителей, специалистов и менеджеров резерва; Проведение тренингов и семинаров. Организация и проведение деловых игр, мозговых штурмов, фокус-групп для улучшения взаимодействия персонала. Разработка программ, организация и проведение тренингов для внешних заказчиков.

Функции менеджера по обучению Учебного центра Выявление потребности в обучении и развитии для разных групп работников. Планирование обучения для разных категорий руководителей, специалистов и менеджеров резерва. Организация реализации обучающих программ силами привлеченных специалистов. Администрирование процессов обучения.

Функции менеджера по продвижению услуг Продвижение услуг УЦ и Службы оценки персонала на внешний рынок (тренинги, обучающие лицензированные программы, оценка персонала, аттестация, тестирование, ассессмент, организационный консалтинг, аренда учебных помещений). Мониторинг рынка соответствующих услуг.

Служба оценки персонала Должности: Руководитель Службы Менеджер по оценке персонала – 2 человека

Функции руководителя Службы оценки персонала разработка технологий определения компетенций для ключевых должностей; внедрение системы оценки на основе ключевых компетенций; разработка методов оценки для отбора кандидатов, ассессмент-мероприятий и аттестаций работающего персонала; разработка рекомендаций для развития компетенций топ-менеджеров, руководителей, ключевых специалистов; организация работ по определению состава кадрового резерва; разработка программ индивидуального развития кадрового резерва; организация и контроль мероприятий по развитию резерва – ротаций, стажировок, замещений; разработка индивидуальных программ вхождения в должность топ-менеджеров, руководителей; разработка методов контроля успешности адаптационного периода и организация оценочных мероприятий; контроль реализации мероприятий, сформированных по результатам аттестации; разработка методик контроля и анализ результатов оценки эффективности обучения; разработка рекомендаций по системам индивидуальной мотивации топ-менеджеров.

Функции менеджера Службы оценки персонала Сбор информации и и определение состава компетенций для ключевых должностей Составление профилей компетенций по ключевым должностям Внедрение системы оценки персонала на основе ключевых компетенций Организация экспертизы кандидатов Проведение психодиагностики кандидатов и работающего персонала Проведение ассессмент-мероприятий, разработка заключений; Контроль адаптации персонала Методическая поддержка, контроль, анализ результатов оценки персонала Участие в разработке мероприятий по результатам аттестации Контроль эффективности обучения персонала

Действующая система планомерного обучения персонала позволит получить следующие эффекты : подготовленные специалисты руководители; подготовленный резерв управленцев; оперативная кадровая расстановка; «выравнивание» профессиональных компетенций всех групп персонала; наличие четко взаимодействующих профессиональных команд; целеориентация персонала на работу на единый результат; экономия средств за счет отказа от привлечения специалистов с внешнего рынка; методическая база по обучению, в которой развитие и обучение персонала направлено на реализацию целей бизнеса

Действующая система оценки персонала позволит получить следующие эффекты: определение критериев профессиональной и личной успешности персонала; определение соответствия специалистов и руководителей квалификационным требованиям для занимаемой должности; ориентация персонала на выполнение определенных стандартов деятельности; мотивация персонала на рост показателей деятельности; повышение ответственности персонала

Модель Киркпатрика для оценки обучения. Уровень 1: реакция слушателей на программу обучения. Измерения фокусируются на удовлетворенности участников программой вместе с перечнем того, как они планируют применить приобретенные знания и навыки. Почти все компании проводят оценку уровня 1, обычно с общим вопросником после завершения программы обучения. Уровень 2: оценка знаний и опыта, полученных слушателем после прохождения программы обучения. Измерения при помощи тестов, практики, ролевых игр, симуляций, групповых оценок и других средств оценки фокусируются на том, что участники изучили в процессе программы. Полезна проверка результатов обучения, которая может подтвердить, что участники усвоили материал и знают, как его использовать. Уровень 3: оценка поведения на рабочем месте. Измерения фокусируются на реальном применении результатов программы обучения. Есть целый ряд методов определения, применяют ли участники новые знания на рабочих местах. Уровень 4: оценка влияния программы обучения на бизнес компании. Измерения фокусируются на действительных результатах (т. е. воздействии на бизнес), достигнутых участниками программы по мере того, как они успешно применяют материал программы. В число типичных измерений уровня 4 входят выпуск продукта, качество, издержки, время и удовлетворенность пользователей. Уровень 5: оценка ROI. Измерения сравнивают финансовую выгоду от программ с затратами на них. ROI можно выразить разными способами, но обычно этот показатель представляется как отношение выгоды к затратам в процентном отношении.

Тема 9. Развитие персонала. 9. 3. Оценка деятельности персонала

Содержание Цели оценки персонала Требования к оценке персонала и использование результатов оценки Наиболее распространенные ошибки проведении оценки персонала. Причины негативного отношения к системе оценки Классификация методов оценки. Формы проведения процедуры оценки: Оценка 360 градусов Оценка по результатам (МВО) Assessment Center Ключевые компетенции Аттестация: Общий смысл аттестации персонала. Метод управления по целям. Фазы оценки персонала. Кому и зачем нужна аттестация (оценка) персонала? Правила проведения аттестационных встреч.

Оценка персонала : вся совокупность мер, направленных на получение информации об индивидуальных особенностях сотрудника, его деятельности и ее эффективности; установление соответствия качественных характеристик сотрудника требованиям должности или рабочего места

ЦЕЛИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Текущий управленческий контроль Расстановка персонала Формирование программ развития персонала Формирование и коррекция стратегических планов развития компании

ТРЕБОВАНИЯ К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА Объективность — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений; Надежность — относительно свободна от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); Достоверность — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом; Возможность прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; Комплексность — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом; Доступность — процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности); Содействие развитию — проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

ТРЕБОВАНИЯ К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА Оценка должна быть не только качественной, но и количественной Математическая точность Низкая стоимость Высокая скорость получения результатов Легитимность Без нарушения бизнес-процессов Конфиденциальность Организационная независимость

Результаты оценки позволяют: определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого оценка не имеет смысла; провести диагностику персонала; определить и оценить знания, умения и качества работников; выявить «болевые точки» , развить сильные стороны работника; определить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины; определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации; обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Оценка персонала позволяет дать ответ на конкретные вопросы: К каким результатам приведет то или иное изменение структуры? Приживется ли данный конкретный менеджер на этой должности, и вообще, кто приживается? В каком месте тормозится развитие? Есть ли неиспользованный потенциал у данного сотрудника? Кому доверить развитие нового направления или продукта? Умеет ли система управления сама привлекать и удерживать «правильных» людей? Кого стоит учить? Что случится при объединении подразделений? Кто кого «съест» , а кто конфликтами «съест» прибыль? Есть ли в компании управленцы, или они просто хорошие исполнители чужой воли, неспособные самостоятельно решать задачи?

ПРИЧИНЫ НЕГАТИВНОГО ОТНОШЕНИЯ К СИСТЕМЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Оценка как способ сведения счетов – предлог для избавления от неугодного сотрудника Оценка ради оценки – результаты не позволяют принять управленческое решение Отрыв сотрудников от производственного процесса в период оценивания Сложность в применении и высокая стоимость процедур оценки Неоднозначная интерпретация результатов оценки вследствие внешних и внутренних факторов

Ошибки проведении оценки персонала Эффект контраста: тенденция оценивать людей в сравнении с другими людьми, а не со стандартами, установленными для работы Ошибка первого впечатления: тенденция руководителя, составившего положительное или отрицательное первое впечатление о сотруднике, затем допустить, чтобы это впечатление окрашивало или искажало более позднюю информацию Эффект одного промаха или достижения: тенденция неправомочного распространения одного аспекта деятельности сотрудника на все области его деятельности Эффект «сходства с собой» : присущая людям тенденция оценивать тех, кто похож на них, выше, чем всех остальных

Ошибки проведении оценки персонала Уравниловка: тенденция к выставлению среднего рейтингового балла даже для случаев особенно высоких или особенно низких результатов деятельности Экстремальность оценки: тенденция, противоположная уравниловке Необъективность оценки: тенденция приписывать неудачи факторам, находящимся под контролем человека, а удачи — внешним причинам Эффект «свежих впечатлений» : тенденция придавать во время оценки большее значение малозначительным событиям, случившимся недавно, чем существенным событиям, имевшим место несколько месяцев назад Стереотипы: тенденция распространять отдельные факты на всех сотрудников и игнорировать индивидуальные различия

КЛАССИФИКАЦИЯ ВИДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА По времени проведения : плановая, периодичная; проектная, разовая; стратегическая По группам должностей : кадровый резерв; адаптанты; ключевые специалисты По критериям оценки : профессиональная; должностная; личностная По возможностям использования результатов : для коррекции деятельности; для формирования мотивационных программ; для планирования персонала

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Биографический метод Произвольные характеристики Метод свободного или индивидуального обсуждения Метод групповой дискуссии Метод эталона Метод выбора оценочных характеристик по готовым формам Метод парных сравнений Метод заданной группировки работников. Метод самооценок и самоотчето в Ранжирование Метод упорядоченны х рангов. Метод альтернативн ых характеристик. Оценка по результатам МЕТОДЫ

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Методы Матричный метод. Коэффициентный метод Деловые игры Тренинг Метод критического инцидента Метод суммируемых оценок Метод шкалирования Тестирование Метод свободной бальной оценки Метод заданной бальной оценки Метод графического профиля. МЕТОДЫ

ФОРМЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ Оценка 360 градусов Оценка по результатам (МВО) Assessm е nt — Center Ключевые компетенции Аттестация

ОЦЕНКА 360 ГРАДУСОВ Сотрудника оценивают не только его непосредственный руководитель или аттестационная комиссия, а и коллеги по работе, подчиненные и, если работа связана с частыми внешними контактами, то и клиенты. Благодаря тому, что человека оценивают разные люди (но обязательно взаимодействующие с этим человеком в различных ситуациях) достигается большая объективность

ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ 360 ГРАДУСОВ Формирование стандартов управления Создание планов развития персонала Инструмент изучения климата в коллективе

ОШИБКА ПРИ ОЦЕНКЕ 360 ГРАДУСОВ Все оценивают всех: Оптимальное количество оценивающих: — 1 руководитель — 2 -3 коллеги — 2 -3 подчиненных — самооценка 1. достаточно обременительно. 2. не может быть объективным — сотрудники взаимодействуют в рамках рабочих задач не со всеми коллегами, и не все могут судить об эффективности их работы.

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ Максимальное широкое понятие, позволяющее описать практически все элементы готовности человека к эффективной работе Перечень компетенций зависит от задач должности Теоретические и профессиональные знания Навыки выполнения работы и универсальные навыки Способности к освоению новых видов деятельности Ценностные ориентации и характеристики мотивации Личностные черты и психофизиологические особенности

ПРИМЕР КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ Организационная ценность — эффективность работы управленца поддерживают следующие компетенции: планирование, принятие решения, нацеленность на качество, мотивация на успех, коммуникация, знания бизнеса и организации. По каждой из перечисленных компетенций сотрудник получает оценку от 0 до 4. 0 — оценка нежелательна, поскольку означает, что компетенция отсутствует вообще 1 — удовлетворительна, но не достаточна для работы 2 — базовый уровень развития, т. е. минимальный необходимый для работы 3 — сильный уровень развития данной компетенции 4 — лидерский уровень развития, такой сотрудник может претендовать на продвижение

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ 1. Повышать в должности, понижать, увольнять, обучать (насколько сотрудник соответствует занимаемой должности) 2. Какие недостатки устранить (чего не хватает для эффективной работы). Как это сделать (обучение, тренировки, беседы, общение с психотерапевтом. . . ) 3. Кому и какие задачи поручить, чтобы работа была выполнена в срок и с заданным качеством 4. Насколько можно доверять сотруднику, не подведет ли он в сложных ситуациях 5. Каков потенциал роста сотрудника, стоит ли вкладывать в него усилия для развития 6. Насколько приятно с ним работать, как влияет его поведение на работу других. Является ли он неформальным лидером, или ему стоит поручать индивидуальную работу. В основе кадровых решений – оценка компетенций

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА — стимул к совершенствованию, инструмент развития персонала 1. Форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника 2. Процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности работника стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период

ОТЛИЧИЕ АТТЕСТАЦИИ ОТ ОЦЕНКИ Оценка Регулируется локальными нормативными актами предприятия (Положением о периодической оценке персонала). Аттестация Процедура оценки, которая регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым Кодексом. Отличие первое – правоустанавливающее

ОТЛИЧИЕ АТТЕСТАЦИИ ОТ ОЦЕНКИ Отличие второе – целевое Цель аттестации: выявление соответствия специалиста занимаемой должности : • соответствует, • не соответствует, • соответствует условно. Аттестация преследует административные цели. Цель оценки: управление достижениями. Достижения сотрудников зависят от отношения между индивидуальными возможностями и мотивацией – она более ориентирована на «человеческий фактор» . Конечной целью оценки должно быть, в первую очередь, управление достижениями, квалификацией и, через них, оплатой труда, но не наоборот.

Административные цели (характерны для аттестации) Управление достижениями (характерны для оценки или ассессмента) Соответствует — не соответствует занимаемой должности Получение обратной связи Изменение заработной платы Выявление потенциала Изменение системы поощрения Информирование Корректировка планов, поведения Оценка (измерение) прошлой деятельности Оценка достижения результатов Планирование человеческих ресурсов, развитие карьеры, планирование обучения Улучшение деятельности. ОТЛИЧИЕ АТТЕСТАЦИИ ОТ ОЦЕНКИ

ОТЛИЧИЕ АТТЕСТАЦИИ ОТ ОЦЕНКИ Отличие третье – терминологическое Оценка Performance appraisal/ Performance Assessment – оценка деятельности Performance evaluation – оценка достижений Assessment – оценка индивидуальных качеств. Assessment-center – комплексная оценка, которая включает три этапа: — полное психологическое тестирование (познавательная сфера, особенности мышления, коммуникативные характеристики, проективные методики); — ситуационно-поведенческое исследование; — структурированное интервью. Аттестация формальная процедура определения соответствия характеристик деятельности требованиям должности.

ОТЛИЧИЕ АТТЕСТАЦИИ ОТ ОЦЕНКИ Отличие четвертое – связь с оплатой и компенсацией Оценка Напрямую не связана с оплатой труда конкретных работников. Аттестация Ведет к изменению индивидуальной оплаты труда, так как на основе результатов аттестации принимается решение об индивидуальных надбавках, перемещениях на следующий должностной уровень с повышением оклада и т. д.

ОТЛИЧИЕ АТТЕСТАЦИИ ОТ ОЦЕНКИ Отличие пятое – круг вовлеченных специалистов Оценка Может затрагивать все категории сотрудников Аттестация Может проводиться только в отношении специалистов, должности которых указаны в действующем «Положении о порядке проведения аттестации…» 1979 года

ПРОВЕДЕНИЕ АТТЕСТАЦИИ Четкая последовательность действий: ЦЕЛЬ зачем проводится, что оценивается КТО проводит КОГО оценивают КРИТЕРИИ СТАНДАРТЫ ВЫБОР МЕТОДА затраты ресурсы ПОДГОТОВКА ПРОВЕДЕН ИЕ АНАЛИЗ и последующие ДЕЙСТВИЯ

Цели аттестации персонала Информационная (информирование персонала Компании) Создание резерва на выдвижение ( карьерный рост сотрудников) Выявление потребности в обучении (в целях разработки плана обучения, подготовки и переподготовки персонала). Административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение). Улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником). Дифференциация вознаграждения за труд.

Фазы аттестации Фаза 1. До работы непосредственного руководителя. На этой фазе аттестационного процесса основную работу проводит служба персонала Компании. При этом служба персонала : разрабатывает принципы и методики проведения аттестации; издает нормативные документы и готовит материалы, способствующие проведению аттестации; проводит специализированное обучение руководителей и персонала Компании

Фаза 2. Работа непосредственного руководителя. Она состоит из следующих пунктов: ознакомление с пакетом документов, необходимых для проведения аттестации и оформления ее результатов; участие в инструктивно-методических встречах с представителями службы персонала; участие в обучающих программах поддержки аттестации, например в видеотренинге «Как использовать аттестационные встречи для улучшения отношений с подчиненными и укрепления имиджа хорошего руководителя» ; подготовка (возможно с сотрудниками службы персонала) графика аттестационных встреч с подчиненными сотрудниками (аттестуемыми) ; подготовка подчиненных сотрудников к аттестационным встречам (в частности, для управления ожиданиями — информирование, сбор мнений; рассылка приглашений и информационных материалов по аттестации и плану личной карьеры; проведение общего собрания в подразделении); заполнение листа аттестационной беседы; ознакомление своего непосредственного руководителя с результатами заполнения в листе аттестационной беседы раздела «Оценка деятельности аттестуемого за прошедший период» ; аттестационная встреча с сотрудником (возможна практическая и методическая помощь в проведении аттестационных бесед и участие в их проведении сотрудников службы персонала); окончательное заполнение листа аттестационной беседы (заполнение графы «Выводы по результатам аттестационной беседы» ); ознакомление подчиненного с материалами аттестационного листа, принятие его замечаний и предложений.

Фаза 3. После работы непосредственного руководителя. Она включает в себя следующие этапы: составление по итогам аттестационных бесед служебной записки, которая представляется в службу персонала; проведение общего собрания с сотрудниками по итогам аттестации; анализ информации, полученной в ходе аттестации, и занесение ее в «досье» сотрудника; разработка программ обучения, карьерного роста и т. п.

Кому и зачем нужна аттестация (оценка) персонала? Для организации Польза от проведения оценки персонала. Повышение имиджа организации Развитие корпоративного чувства (духа) у персонала. Позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности их работы. Ревизия и развитие кадрового состава (человеческого ресурса Компании). Отработка критериев и оптимизация процесса перестановки (ротации) кадров. Оптимальное распределение ответственности между руководителем подразделения и организацией по отношению к сотруднику. Снятие гиперответственности с руководителя (облегчение эмоциональной нагрузки). Повышение организованности в работе с кадрами

Кому и зачем нужна аттестация (оценка) персонала? Для Организации Вред от проведения оценки персонала. Разрушение связей в коллективе (при плохой организации и неправильном проведении оценки). Польза отказа от проведения оценки персонала. Сохранение сложившегося равновесия. Сохранение (хотя и подчас мнимого) спокойствия в коллективе. Вред отказа от проведения оценки персонала. Сужение возможностей оценки реального состояния организации. Неверная оценка перспектив работы. Увеличение вероятности ошибок при стратегическом планировании из-за неправильной оценки ресурсов.

Кому и зачем нужна аттестация (оценка) персонала? Для высшего руководства. Польза от проведения оценки персонала. Получение инструмента для принятия кадровых решений. Получение инструмента для принятия решений по дифференциации оплаты труда. Получение инструмента для обновления кадрового состава. Получение ориентации в положении дел с кадрами. Выявление кадрового резерва для замещения должностей руководителей подразделений и резерва квалифицированных специалистов. Вред от проведения оценки персонала. Повышение критической активности персонала: к условиям труда, технологиям, оборудованию, личностям непосредственных руководителей и высшего руководства ( «не будите спящую собаку» ). Требование материальных затрат для ее проведения. Может привести к созданию или повышению напряженности в коллективе. Может привести к моральному ущербу для некоторых сотрудников. Польза отказа от проведения оценки персонала. Экономия времени на выполнение функциональных обязанностей Вред отказа от проведения оценки персонала. Потеря возможности принимать грамотные кадровые решения. Потеря возможности выявлять и подготавливать кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности.

Кому и зачем нужна аттестация (оценка) персонала? Для непосредственного руководителя Польза от проведения оценки персонала. Возможность обоснованно активизировать кадровую работу. Осознание и формулировка требований к персоналу для выполнения тех или иных задач (систематизация взгляда на подчиненного). Обоснованная возможность отвлечься от «текучки» и «увидеть» своих сотрудников. Возможность оценить эффективность своих действий с персоналом по обратной связи. Возможность начать процесс снижения напряженности в коллективе через вскрытие и снятие скрытых конфликтов. Возможность психологически мотивировать сотрудников и тем самым повысить эффективность труда. Возможность найти нужный тон с теми сотрудниками, с которыми сложились неформальные отношения, или с теми, которые навязаны обстоятельствами. Возможность с меньшим конфликтом избавиться от нежелательного сотрудника. Возможность прояснить свои позиции, а также начать диалог и найти во взаимной субъективности зону согласия и консенсуса. Возможность обсудить с сотрудниками результаты проведения аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе. Возможность сформулировать обоснованные пожелания вышестоящему руководству.

Кому и зачем нужна аттестация (оценка) персонала? Для непосредственного руководителя Вред от проведения оценки персонала. Возникновение и актуализация конфликтов в коллективе (причины: несовпадение оценок; неразрешенные, скрытые конфликты; пути разрешения: снизить конфликтогенные стороны процесса оценивания, выявлять и управлять скрытыми конфликтами, согласовывать с подчиненным критерии оценки). Потеря рабочего времени (заметим, что в должностные обязанности руководителя входит как выполнение функциональных обязанностей, так и развитие кадрового потенциала. Экономится ли функциональное рабочее время руководителя, если он сокращает свое время на работу с кадрами? ). Нежелание зафиксировать и открыть руководству неприятную правду. У подчиненных может возрасти требовательность к способам их поощрения. Польза отказа от проведения оценки персонала. Избежание увеличения бесполезной конфликтности в коллективе. Избежание возможных стрессовых ситуаций. Вред отказа от проведения оценки персонала. Потеря дополнительной возможности объективной оценки сотрудников, которая нужна для устранения недостатков в работе.

Кому и зачем нужна аттестация (оценка) персонала? Для сотрудника (аттестуемого) Польза от проведения оценки персонала. возможность услышать мнение руководителя о себе (снизить неадекватную тревожность или неадекватную беспечность). Понимание, что именно руководитель принимает в нем за недостатки и что же именно нужно руководителю для того, чтобы относиться к подчиненному позитивно; понимание, что ему делать для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем свое поведение. Понимание, чем руководитель может ему помочь. Возможность высказать самому свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т. д. Вред от проведения оценки персонала. Стресс, связанный с положением оцениваемого, повышение общей тревожности. Риск обострения отношений с руководством. Потери рабочего времени. Страх обнаружения нежелательной правды. Риск вскрыть конфликт. Польза отказа от проведения оценки персонала. Возможность избежать стресс. Возможность сохранять «дремотное» состояние, «скрыться в толпе» , «быть забытым в текучке» . Сохранение иллюзии того, что не беседуя с руководителем, можно избежать отрицательных последствий его негативной оценки. Вред отказа от проведения оценки персонала. Упущены возможности обмена мнениями и выяснения отношений с руководителем, привлечения руководителя к выполнению своих планов.

В ходе аттестации руководитель может решать следующие задачи: Распределить ответственность за карьеру подчиненного между высшим руководством, собой и самим подчиненным. Найти «зону согласия» в критериях оценки подчиненного. Санкционировано начать с подчиненным обсуждение тех вопросов, которые было бы затруднительно начинать обсуждать по личной инициативе. Сформулировать с подчиненным взаимные позитивные перспективы сотрудничества. Оценить эффективность своего стиля лидерства. Благожелательно высказать свои рекомендации. Прояснить причину того или иного поведения сотрудника, Проявить поддержку в определенных вопросах (карьерных, внутриколлективных и т. д. ). Снизить напряжение.

Правила проведения аттестационных встреч Для того чтобы побудить подчиненных быть открытыми, стимулировать их решать свои проблемы, договориться о дальнейших производственных делах и сформулировать реалистичные планы на будущее, необходимо: чтобы они говорили хотя бы половину всей вашей беседы с ними; создать неформальную атмосферу, не спешить; хвалить их за то, что они сделали, и поощрять их говорить об этом; задавать им прямые и открытые вопросы, показывая, что слушаете их ответы; постараться, чтобы во время встречи не было неожиданностей, тем более, неприятных; вовлекать их в самооценивание; обсуждать их поступки, а не личные качества; пользоваться позитивным языком, т. е. говорить о том они могли бы улучшить, и не говорить о том, с чем они не справляются; продумывать и планировать желательные результаты беседы до ее начала; во время аттестационной встречи не отвлекаться от сути; опираться только на факты, избегать общих рассуждений и расплывчатых наставлений; договариваться только о таких целях, которые поддаются измерению, фиксировать даты проверочных встреч

УЧАСТИЕ В ПРОЦЕДУРЕ АТТЕСТАЦИИ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ К О Г Д А п л ю с ы м и н у с ы Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для оценки параметров деятельности. Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево. Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока «свежей крови». Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.

УЧАСТИЕ В ПРОЦЕДУРЕ АТТЕСТАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ СЛЕДУЮЩЕГО УРОВНЯ К О Г Д А п л ю с ы м и н у с ы Два способа — участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель — зачисление в кадровый резерв. «Честная игра» . Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством. Требует больших затрат: организационных и временных.

УЧАСТИЕ В ПРОЦЕДУРЕ АТТЕСТАЦИИ СОТРУДНИКОВ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ К О Г Д А п л ю с ы м и н у с ы Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Позволяет развивать стандарты управления: компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы. Сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.

ВКЛЮЧЕНИЕ САМООЦЕНКИ В ПРОЦЕДУРУ АТТЕСТАЦИИ К О Г Д А п л ю с ы м и н у с ы Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы. Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.

УЧАСТИЕ В ПРОЦЕДУРЕ КОЛЛЕГ К О Г Д А п л ю с ы м и н у с ы Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты обобщаются. У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу. Коллеги могут не захотеть оценивать работу друга (воспринимается как «донос» ).

УЧАСТИЕ В ПРОЦЕДУРЕ АТТЕСТАЦИИ ПОДЧИНЕННЫХ К О Г Д А п л ю с ы м и н у с ы Используется крайне редко. Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого. Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии.

УЧАСТИЕ В ПРОЦЕДУРЕ АТТЕСТАЦИИ НЕЗАВИСИМЫХ ЭКСПЕРТОВ К О Г Д А п л ю с ы м и н у с ы Оцениваются преимущественно руководители. Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Эффективно для решения о продвижении. Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков» ). Необходимость привлечения внешних консультантов.

ОШИБКИ В ТЕКСТАХ АТТЕСТАЦИОННЫХ ХАРАКТЕРИСТИК «Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки. Он мог бы работать гораздо лучше» . Практического смысла этот комментарий не имеет. «Имя — исключительный работник» . Судя по всему, аттестующий находится под впечатлением личности сотрудника. Замечание не несет никакой практической информации. «Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его работу я оцениваю как неудовлетворительную» . Сотрудник может не согласиться со столь абстрактным утверждением. Если бы в оценку было включено больше информации, убедить его не составило бы труда. «Работает нормально» . Если этот комментарий — единственный, он свидетельствует либо о том, что руководитель не воспринимает аттестацию серьезно, либо о том, что он не заинтересован в сотруднике или плохо его знает.

Метод управления по целям (МВО) Суть метода (по П. Друкеру) : начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и своего развития, оценивают успех в их достижении, интегрируя таким образом цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные. Каждый сотрудник Компании благодаря такому подходу получает ясное представление о том, что ждёт от него организация. Метод МВО состоит из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов : Этап 1. Цели: выработка четких, кратких формулировок целей. Этап 2. Планы: разработка реалистичных планов их достижения. Этап 3. Оценка: систематический контроль, измерение, оценка работы и результатов. Этап 4. Коррекция: корректирующие меры для достижения запланированных результатов

Метод управления по целям (МВО) предполагает такой подход: по тому, каков конечный результат деятельности отдельного сотрудника Компании, отдельного подразделения для общего дела, и оценивается деятельность такого подразделения, его руководителя и, естественно, сотрудников. По сути, МВО является, с одной стороны, методом управления персоналом, а с другой — способом его мотивации.

Блок-схема аттестации персонала на базе системы управления персоналом по целям Что делать? Как делать? (Что использовать? ) Определить сферу ответственности Заблаговременно установить цели (вклад работника в достижение общих целей Компании/подразделения) Провести оценку результатов труда выполнения должностных обязанностей; причин высоких/низких результатов; причин невыполнения/хорошего выполнения должностных обязанностей Процедура подведения итогов: — виды документов; — метод определения результатов оценки План развития действий Должностные инструкции (обязанности, функции, должностные требования). Критерии. Показатели (количественные оценки). Стандарты исполнения. Сопоставление плановых/целевых и фактических показателей/стандартов. Факторы, связанные с результатами труда: основные; дополнительные. Определение сильных и слабых сторон/ качеств. Оценочные/аттестационные листы. Шкала балльных оценок, экспертные оценки и др. Перечень мероприятий, увязанных по срокам

Ассессмент-центр ( Assessm е nt — С enter ) – центр оценки Систематический метод квалифицированного определения положительных результатов поведения и, соответственно, недостатков в поведении, который применяется несколькими наблюдателями одновременно по отношению к множеству участников в связи с заранее определенными требованиями Комплексная оценка компетенций Это экспертная оценка деятельности участников в модельных ситуациях. Высокая точность обеспечивается системой процедур

Основные характеристики и принципы метода Ассессмент-центр Каждый участник оценивается несколькими специалистами, специально подготовленными наблюдателями, причем каждый наблюдатель оценивает всех участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов; Фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени (для достижения большей объективности); Оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за их поведением; Создается «система» оценки, направленная в основном на выявление потенциала кандидатов; Процедуры оценки предусматривают испытание кандидатов различными взаимодополняющими упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев.

Этапы проведения процедуры Ассессмент-центр 1. Определение цели оценки, ее возможных результатов. 2. Выбор наблюдателей-экспертов. 3. Определение профиля требований к кандидатам и составление списка критериев оценки. 4. Составление «батареи» , списка упражнений. 5. Информирование участников. Организационно-техническая подготовка. 6. Тренировка наблюдателей-экспертов. 7. Встреча участников Ассессмент-центр , оглашение цели, плана, программы мероприятия. 8. Проведение упражнений (проведение Ассессмент-центр) 9. Наблюдение за кандидатами. 10. Оценка наблюдений. 11. Согласование оценок между экспертами. 12. Подготовка рекомендаций, описание личностно-деловых качеств кандидатов (частные определения). 13. Окончательное обсуждение и выбор, ранжирование кандидатов на искомую должность (вынесение вердикта). 14. Информирование участников о результатах Ассессмент-центр 15. Согласование мероприятий по содействию и развитию.

СИСТЕМА ПРОЦЕДУР АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА Критерии оценки разработаны под конкретные компетенции; На оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. У каждого участника в разных заданиях разные наблюдатели, это уменьшает действие субъективных факторов. Игровые ситуации предлагаются разного формата: групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, то есть создаются условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности проявить себя. Наблюдатель в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. После каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

ПРАВИЛА ПРОВЕДЕНИЯ ПРОЦЕДУРЫ АССЕСМЕНТА ПРАВИЛАПРАВИЛА Персонифицированн ое взаимодействие с каждым оцениваемым Информированность оцениваемых обо всех участниках и их ролях Отсутствие дополнительного напряжения для оцениваемых

ПРОЦЕДУРЫ АССЕСМЕНТА ПРОЦЕДУРЫПРОЦЕДУРЫ КЕЙСЫ ИНТЕРВЬЮ ГРУППОВЫЕ УПРАЖНЕНИЯ ТЕСТЫ ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ

УСЛОВИЯ ПРОВЕДЕНИЯ АССЕСМЕНТА УСЛОВИЯУСЛОВИЯ Направленнос ть на получение максимальной информации Равные условия для всех оцениваемых Наблюдение за оцениваемыми в обычных для них условиях Разделение способов достижени я и результато в Обязательное обсуждение результатов с оцениваемыми

ОТЧЕТ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ проведения Assessment-centre СОДЕРЖАНИЕ ИТОГОВОГО ЗАКЛЮЧЕНИЯ 1. Методы, используемые в ходе проведения оценки 1. 1 Описание методики исследования личности 1. 2 Анализ критериев оценки согласно предъявляемым к должности требованиям 1. 3 Карта наблюдения поведенческих признаков. 2. Социально-психологические особенности личности Коммуникативные свойства. Эмоциональные характеристики личности Интеллектуальные характеристики личности Уровень самооценки. Профиль личности 3. Анализ включенного наблюдения (ролевые игры) Отношение к процедуре обследования. Эмоциональная и мотивационная сферы. Система ценностей. Коммуникативные навыки и стили общения. Профессионально-важные и лидерские качества. Стратегии решения профессиональных задач и проблем. Сильные и слабые стороны в данном бизнесе. 4. Заключение по тестированию уровня профессиональных знаний 5. Рейтинг участников. Итоговые оценки. 6. Резюме: рекомендации Компании — Заказчику

Преимущества использования Ассессмент-центр Преимущества использования Ассессмент-центр для организации: оценка индивидуального потенциала кандидатов, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей лиц, проводящих интервью; объективные процедуры, измеряющие всех участников по важным и существенным качествам или способностям с использованием общего стандарта; возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию не только для приема на работу, но и для определения карьеры и развития; возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы); выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на Управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Преимущества использования Ассессмент-центр для сотрудников: 1) равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению; 2) возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эф- фективного использования информации; 3) получение объективной и справедливой профессиональной оценки; 4) возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной и качественной информации. Одним из главных недостатков этого метода можно назвать, пожалуй, его достаточно высокую затратность как по материальным ресурсам, так и по временным.

Характеристики применения методов оценки Характеристика применения Методы 1. Количественная определенность 2. Трудоемкость 3. Приемлемость для сотрудн. 4. Приемлемость для руковод. 5. Полезность для обоснования вознаграждений 6. Полезность для обсуждения с сотрудн. 7. Полезность для определения потенц. к росту Аттест. Комиссия Ранжирован ие МВО Социо- метрия Assessm е nt С enter

Тема 10. Мотивация персонала

Мотивация: это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации; это процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение или мотив, активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющее в итоге возникающую потребность Главное правило управления: «Если то, что вы делаете, не помогает, делайте что-то другое!»

Мотивация. Глоссарий. Потребность – психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека. То, что побуждает деятельность человека, ради чего она совершается. Мотив – это побуждение человека к деятельности, вызванное изнутри его собственными потребностями, эмоциями. Мотивация – это процесс стимулирования себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. процесс, который вдохновляет человека и направляет его поведение. действия, направленные на удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей.

Мотивация. Глоссарий. Стимул – это инструмент воздействия на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Влияние – поведение какого-либо человека, которое изменяет поведение, отношение и чувства другого человека. Убеждение – приемы эффективного сообщения точки зрения одного человека другому. Ценность – позитивная или негативная значимость объектов окружающего мира для человека, группы, общества в целом, определяемая не их свойствами самими по себе, а их вовлеченностью в сферу человеческой жизнедеятельности, интересов и потребностей, социальных отношений. Различают материальные, общественно-политические и духовные ценности. Манипуляция – воздействие одного человека на другого с целью превратить его в послушное орудие для достижения своих целей. Главное условие — сохранение иллюзии самостоятельности в принятии решений и действий адресата воздействия.

Формы мотивации персонала МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА МАТЕ РИАЛЬНАЯ НЕМАТЕ- РИАЛЬНАЯ ПОЛОЖИ ТЕЛЬНАЯ ОТРИЦА ТЕЛЬНАЯ ВНЕШНЯЯ ВНУТРЕН НЯЯ ОБЩЕ КОРПОРА ТИВНАЯ ГРУППО ВАЯ ИНДИВИ ДУАЛЬНАЯ САМОМО ТИВАЦИЯ

Содержательные теории мотивации определяют потребности, побуждающие людей к действию. Теория кнута и пряника Теория Х и У Д. Мак-Грегора Иерархия потребностей по Маслоу Теория потребностей Мак. Клелланда Двухфакторная теория Герцберга Процессуальные. Согласно данным теориям поведение личности является также функцией его восприятия ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Теория ожиданий. Теория справедливости Модель Портера-Лоулера

Почему существует так много теорий мотивации? Потому что: Мотивация – это искусственный конструкт, поэтому нет всеобъемлющего метода ее изучения Одна и та же цель может быть достигнута множеством различных способов – или мотиваций Одна цель может отвечать длинному списку разных потребностей и, соответственно, разным мотивациям Люди различаются по своим потребностям, поэтому и их мотивации различны Индивидуумы часто меняют свои стремления и свои потребности, следовательно, и их мотивация изменяется от ситуации к ситуации

Иерархия потребностей по Маслоу Физиологические (витальные) потребности. Потребности в безопасности Социальные потребности Са мовыра жение Потребности в признании

Двухфакторная теория Герцберга Гигиенические факторы: это факторы устраняющие неудовлетворенность, но не приносящие удовлетворенность. К ним относятся зарплата, условия труда (уровень шума, освещенность и т. д. ), распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. При отсутствии или недостаточном развитии этих факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. В тоже время достаточное их развитие не вызывает удовлетворения работой. Они не могут служить источником мотивации Факторы удовлетворения (мотивации): к ним относятся достижение, признание, ответственность, возможность профессионального роста. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводят к неудовлетворенности работой. Их наличие вызывает удовлетворение и побуждает работников к повышению эффективности деятельности 0 шкала удовлетворенности 0 шкала неудовлетворенности

Теория потребностей Мак. Клелланда Потребность власти: выражается как желание воздействовать на других. Эта потребность является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основное внимание у человека с развитой потребностью власти направлено на контролирование действий других людей, оказание на них влияния. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друга группы. Первую составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремится к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач Потребность успеха (достижения): удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Данная потребность проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким уровнем этой потребности предпочитают самостоятельно ставить себе цели. При этом обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, потому что для них важно достичь этих целей и получить обратную связь от осуществленных ими действий и принятых решений. Потребность в причастности: проявляется виде стремления к дружеским отношениям. Люди с высоко развитой потребностью в причастности стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие.

Теория ожиданий. Ожидание того, что Ожидаемая что усилия дадут х результаты повлекут х ценность желаемые за собой ожидаемое вознаграждения результаты вознаграждение = Мотивация

Теория справедливости Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Модель Портера-Лоулера

Демотивация персонала. Стадии демотивации 1 Растерянность • На первой стадии потери мотивации сотрудник испытывает лишь недоумение, настороженность, растерянность. У него возникает стресс. Он задается вопросом, кто виноват в происходящем — он сам, руководство, система управления? На этом этапе сотрудник работает пока нормально. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. • По мнению специалистов, есть один признак, на который руководителю стоит обратить внимание. Если свежий сотрудник подолгу засиживается на работе, несмотря на то, что явно не завален работой, — это может быть проявлением настороженности и растерянности. 2 Раздражение • На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства — некую агрессивную демонстративность. Недовольство на этой стадии, как правило, проявляется в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя вперед в дверях, перестает прислушиваться к его словам, игнорирует его. • Сотрудник может осознанно и неосознанно начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства, находя для этого разнообразные мелкие предлоги: не успел, был занят, болела голова и т. п.

Демотивация персонала. Стадии демотивации 3 Подсознательные надежды У сотрудника, который утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве или системе управления, появляется неосознанная надежда на промах руководителя на то, что система снова даст сбой. Он рассчитывает, что после очередного серьезного сбоя руководство наконец заинтересуется его мнением, рекомендациями. • Это выражается, например, в осознанном и неосознанном саботаже: сокрытии от руководства служебной информации, попытках избегать встреч с начальством. 4 Разочарование • В конце концов сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе в данной компании. • На этом этапе падает эффективность работы сотрудников. Люди эмоциональные могут начать демонстративно нарушать трудовую дисциплину. Недовольство сотрудника приобретает вполне оформленную, словесную форму. Человек делится недовольством в курилке, в столовой. На этом этапе потеря мотивации начинает наносить ощутимый материальный вред бизнесу компании. Из-за демотивированности сотрудников срываются контракты, падают продажи и т. п. Потеря готовности к сотрудничеству • Это фаза отчуждения сотрудника от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Работник хочет лишь сохранить свое лицо перед другими сотрудниками, перед самим собой, но ему уже все равно, что о нем думает и говорит руководитель. Сотрудник начинает выполнять только номинально очерченные перед ним обязанности. Явный симптом такого состояния -игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений руководства. Чрезмерная покорность, равнодушие на лице сотрудника — показатели того, что человек дошел до стадии, когда восстановление мотивации и доверия к руководству и компании уже невозможно.

Демотивация персонала. Стадии демотивации 5 Потеря готовности к сотрудничеству • Это фаза отчуждения сотрудника от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Работник хочет лишь сохранить свое лицо перед другими сотрудниками, перед самим собой, но ему уже все равно, что о нем думает и говорит руководитель. Сотрудник начинает выполнять только номинально очерченные перед ним обязанности. Явный симптом такого состояния — игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений руководства. Чрезмерная покорность, равнодушие на лице сотрудника — показатели того, что человек дошел до стадии, когда восстановление мотивации и доверия к руководству и компании уже невозможно. 6 Заключительная • Если сотрудник по каким-то причинам (обязательства перед работодателем, отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой места работы и т. п. ) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность. Он ненавидит работу Он испытывает ужас перед тем, что ему нужно идти на работу, садиться в машину, ехать в метро и т. п. ‘ • Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко это состояние становится массовым. И тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к работе вещах

Демотивация персонала. Причины демотивации 1. Нарушение негласного «контракта» 2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит 3. Игнорирование идей и инициативы 4. Отсутствие чувства причастности к компании 5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста 6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства 7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Демотивирующее поведение руководителя , по мнению их подчиненных непоследовательность нерешительность, частое изменение мнения необдуманность действий несправедливость, наличие любимчиков присвоение достижений подчиненных интриганство нечестность, ненадежность, неэтичные действия плохо слушает и передает информацию диктат своих решений, осуществление чрезмерного контроля, ограниченность заставляет перерабатывать лень, перепады настроения, демонстрация негативного подхода

Частые ошибки руководителей при мотивации сотрудников Проекция. Ошибка: мнение о том, что сотрудников мотивирует тоже, что мотивирует самого руководителя. Рекомендация: необходимо учитывать потребности сотрудника. Преждевременное выполнение обещаний Ошибка : выполнение обещаний до того, как сотрудник достиг цель. Рекомендация: сотрудник стремится к выполнению цели для того, чтобы удовлетворить свои потребности. Не выполнение обещаний Ошибка: мотивация не подкреплена действиями. Обещания даются, но не выполняются. Рекомендация: всегда выполнять обещания. Не принятие изменения мотивации Ошибка: мнение о том, что во время работы потребности сотрудника не могут меняться. Рекомендация: учитывать изменения потребностей сотрудника.

Типология демотивированных сотрудников По срокам жизнедеятельности демотивированные сотрудники делятся на: “беглецов” и “паразитов”. По коэффициенту полезного действия (в просторечии КПД) – на саботажников и “звезд”.

«Беглецы» Портрет беглеца: потенциальный беглец – это добросовестно работающий сотрудник с хорошим дипломом. Цель: получение от работодателя реальных навыков и красивого потенциального пополнения резюме. Убеждения: неприлично работать в одной компании меньше года, но и задерживаться на одном месте тоже нехорошо. Прием на работу давно уже не равносилен семейному союзу. Лояльность к организации : не относится к людям, преданным компании. Срок жизнедеятельности демотивированного беглеца: краток. Зависит от скорости выполнения личных задач. КПД: высокий, пока мотивирован. Личная мотивация : взять новую высоту. Девиз: увольняться выгоднее, чем работать. Рекомендации: нужно считаться с тем, что появился новый пласт работников, которые не считают нужным посвящать себя одной компании. Бороться с беглецом, принявшим решение о смене работы, бессмысленно. Необходимо выявить эти задатки на этапе приема на работу и не затягивать период падения мотивации такого подчиненного.

«Паразиты» Портрет «паразита» : «паразит» организации – это добросовестно приспособившийся сотрудник с хорошим чутьем. Цель : достойно, в сытости и комфорте пережить еще одну смену руководства. Убеждения : если они нужны мне, то я им – еще больше. Они мне должны! Лояльность к организации : предан, если не организации, то тому лицу, которое организацию олицетворяет. Срок жизнедеятельности : всех переживет. КПД: очень низкий. Личная мотивация : день прожил, и ладно. Девиз : и это пройдет Рекомендации: руководитель обладает достаточными возможностями «скинуть» с себя паразитов. Однако он их терпит. Почему? — Избавление от них потребует значительных энергетических затрат — Руководитель заинтересован в свите — Думайте сами, решайте сами – иметь или не иметь.

«Звезды» Портрет звезды : добросовестно нарушающий корпоративные устои и дистанцию сотрудник с завышенной самооценкой. Цель: получение от работодателя особого отношения, более высокой зарплаты и более высокой степени свободы. Убеждения: одна большая старая заслуга стоит десяти каждодневных. Я – незаменим! Лояльность к организации : низкая в период демотивации к деятельности. Срок жизнедеятельности : может быть длительным при патологичной “звездности”, легко переквалифицируется в саботажника. КПД : от высокого к крайне низкому. Личная мотивация : воздание за способности, аплодисменты. Девиз : если звезды зажигают – это навсегда. Рекомендации: ситуация осложняется, если на такого сотрудника замыкается общение с ключевыми клиентами или он владеет какой-то технологией. Если сотрудник действительно ценный, руководителю приходится мириться со звездными замашками подчиненного. Предупредить эту болезнь легче, чем вылечить. Профилактические мероприятия: Открытость руководителя к мнению сотрудников Своевременная помощь в карьере, оказываемая наиболее успешным Хороший контакт с неформальным лидером Наличие заместителя или дублера у каждого ключевого сотрудника Формализация технологии работы «звезд» . Описание его функций. Восхищаться «звездой» часто и неуместно Натравить на «звезду» коллег Можно посадить рядом человека с похожим синдромом Прямолинейная критика и штрафы возможны только в стрессовых ситуациях (аврал, выполнение крупного ответственного заказа и т. д. ) Направить амбиции на пользу компании, например, встречаться с журналистами, выступать на пресс-конференциях и т. д. Увольнение «звезды» не решит проблему, это место обязательно займет кто-то другой

«Саботажник» Портрет саботажника : добросовестно обижающийся сотрудник с хорошим чувством долга. Цель: добиться изменений руками руководителя (реже коллег) Убеждения: чтобы что-то сдвинулось , лучше не двигаться самому. Лучший способ заявить о себе – демонстрация протеста. Лояльность к организации : передан той организации, которую себе вообразил. Срок жизнедеятельности: короткий, если не переквалифицируется в паразита. КПД: 0. Личная мотивация : “справедливость”, чего бы она ни стоила. Девиз : на миру и смерть красна. Рекомендации: саботажники – лакмусовая бумага, своеобразный тестовый показатель внутреннего состояния организации. Три модели саботажа: протестантский саботаж; эмоциональный саботаж; кризисный саботаж. Протестантский саботаж – ситуативная демонстрация протеста, громкий вызов руководству с требованием обратить внимание на существующую проблему. Истоки проблемы – в личностном восприятии «организационной несправедливости» . Алгоритм взаимодействия с протестантским саботажником: проанализируйте поведение саботажника с точки зрения его мотивов определите чего он добивается определите возможности соединения мотивов саботажника с целями организации сформулируйте цели организации таким образом, чтобы саботажник увидел их связь с собственными мотивами Эмоциональный саботаж – вызван эмоциональными перегрузками, которые испытывает сотрудник (ситуация хронического аврала, завышены ожидания, насаждение чувства ответственности). В каждом конкретном случае стараться определять причину эмоциональных перегрузок Предоставлять сотрудникам поддержку на ранних этапах возникновения проблемы Разработать совместно с сотрудником план его реабилитации Зафиксировать основные пункты этого плана в письменном виде Оценивать риски возникновения стресса на разных участках работы Кризисный саботаж – кризис в карьере. С трудом поддается диагностике, но своевременное лечение имеет все шансы на успех.

Последствия демотивации Снижение качества работы. Работа редко выполняется вовремя Большое количество прогулов, опоздания на работу Много обострений хронических заболеваний Увеличение времени перерывов, пустая трата времени и пр. Много увольнений способных и нужных людей

Основные правила мотивации Правило мотивации № 1: О чем просят, то выполняется. То, что измеряется, выполняется лучше. То, что вознаграждается, выполняется лучше всего. Правило мотивации № 2: Люди в течение рабочего дня делают то, что поощряется руководителем. Самое худшее – вначале. Самое лучшее — в конце. «Правило матери» : то, что не нравится, связывается с тем, что привлекает Правило мотивации № 3 Если эффективность и качество работы не улучшаются, значит, не действует подкрепление. Правило мотивации № 4 Вы должны быть сами мотивированны, чтобы мотивировать других.

Основные правила мотивации Правило мотивации № 5 Мотивация требует целей из разряда SMART. Конечные результаты должны быть конкретными и измеряемыми. Мотивирующие указания всегда разумны. Разумность хорошо передается английским словом « SMART » : S – (Specific) конкретны M – (Measurable) измеримы A – ( Agreed ) согласованы R – ( Realistik ) реалистичны T – ( Time bound ) точны по времени выполнения

Основные правила мотивации Правило мотивации № 6 Мотивация, однажды созданная, не сохраняется навечно. Правило мотивации № 7 Мотивация требует признания личности Правило мотивации № 8 Мотивируют продвижение и успех. Правило мотивации № 9 Чтобы мотивировать, вы должны сами участвовать в работе. Правило мотивации № 10 Трудная проблема мотивирует, только если с ней можно справиться. Правило мотивации № 11 Мотивирует участие в команде. Правило мотивации № 12 У каждого из нас есть свои «красные кнопки» мотивации.

Методы определения мотивации сотрудников Можно использовать на всех этапах работы с сотрудником Поведение сотрудника Вопросы, которые задает сотрудник Основные фразы, которые говорит сотрудник Можно использовать как на этапе подбора персонала, так и на этапе трудовой деятельности. Что вас привлекло в этой вакансии? Как вы представляете себе идеальную работу? Что вам нравилось и не нравилось в предыдущем руководителе? Что вам больше всего нравилось и не нравилось на предыдущей работе? После чего вы испытываете особый подъем и желание работать? Что может заставить вас выйти за рамки должностной инструкции и сделать больше? Что должен делать руководитель, чтобы вы стали полностью выкладываться на работе? Если бы вы были руководителем, какие действия вы бы предприняли, чтобы ваши подчиненные работали лучше? Как вы видите свое развитие в компании? Ради чего вы стали бы двигаться по карьерной лестнице? Что вас больше подвигнет на выполнение сложного сверхурочного задания? Дополнительная оплата. Возможность заявить о себе руководству. Возможность делать интересную творческую работу. Вызов, возможность доказать себе, что задание можно сделать на высшем уровне. То, что работа важна для достижения целей компании. Какую компанию вы скорее выберете? Где больше платят. Где лучше коллектив. Где более интересные задачи. Где нужно обучатся и развиваться. С которой совпадут ваши убеждения и ценности. В ответах на все эти вопросы должна прослеживаться тенденция тяготения к одной — двум потребностям.

Поощрение Многие руководители считают, что если они не могут вознаградить своих подчиненных материально, то у них нет никаких способов мотивировать их. Похвала : ее надо высказывать сразу, не дожидаясь удобного случая. 87% исполнителей после похвалы (даже в личном разговоре) улучшают свою работу, в то время как 40 -50% сотрудников после публичного разноса в течение 2 -3 месяцев работают хуже. Вознаграждаемое поведение повторяется!

Наказание не так эффективно (как кажется многим руководителям) Не стоит применять наказание без крайней необходимости, потому что: оно лишь временно устраняет неприемлемое поведение; оно требует постоянного присутствия наказывающего оно не учит новому и более совершенному поведению оно повышает страхи наказанного, что делает работу человека неэффективной оно создает побочные эмоциональные эффекты, передающиеся другим людям оно создает жесткие и негибкие стандарты поведения оно подавляет разнообразные нюансы поведения – не только те, которые караются оно может привести к ответной агрессии и к попыткам встречного контроля оно может передаваться вниз по корпоративной цепочке. Мотивация на исправление ошибок эффективнее наказания!

Нематериальные методы мотивации Объявление благодарности перед коллективом. Проведение конкурса «Лучший по профессии» , «Лучший сотрудник» , вручение грамот и призов. Размещение фотографий победителей на внутреннем сайте компании и на доске объявлений. Торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в компании. Статьи о лучших сотрудниках с размещением (с фотографиями) в СМИ. Грамоты министерства торговли, знаки «Ветеран труда» и др. Представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени или с участием компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т. д. Создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности повышения. Поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично. Поощряйте креативность и инициативу вознаграждениями (не действуйте по принципу «инициатива наказуема» ). Благоприятные условия труда: наличия комфортных условий, кондиционирования. Изменение рабочего места, лучшая организация рабочего места. Гибкий график работы: приход с 8 до 11, уход с 18 до 21. 00. Различные общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям. Коучинг.

Мотивирующие фразы Признание: Ты уже сможешь это сделать сам Я вижу твои результаты Лучше я ещё не видел Карьера Вырастешь в глазах руководства Ты перспективен Эта задача сейчас на виду у руководства Профессионализм Это ценный опыт У тебя колоссальный опыт Ты очень квалифицированный работник Отношения Я тебе помогу Это поможет тебе завоевать уважение/хорошее отношение со стороны своих коллег Я буду тобой очень доволен На слабо А сам так сможешь в следующий раз? Ты же не сможешь позволить себе. . . Только ты… Снижение негатива Это позволит тебе избежать неприятных возражений от Покупателя Это даст тебе возможность избежать лишних споров Это даст тебе возможность всегда получить позитивную оценку твоей работе

Мотивирующие фразы Пример Ты настолько же хорош, как и. . . Ты сможешь достичь того же, что и я Посмотри на своего руководителя, а ведь он, как и ты, начинал с рядовой позиции Стабильность, уверенность За счет этого Покупатель будет к тебе относиться лучше, и в дальнейшем придет снова к тебе делать покупку За счет хороших результатов ты можешь быть уверен, что компания будет всегда заинтересована в тебе, как в работнике Вознаграждение Ты повысишь свои результаты, и сможешь больше заработать Сможешь избежать штрафа Экономия времени и сил За счет этого ты сможешь сэкономить массу времени и усилий Польза в частной жизни Ты больше узнаешь, а знание в жизни многим помогает добиться успеха Лидерство в работе означает лидерство везде Научившись эффективно общаться с клиентом, ты сможешь и в частной жизни добиваться от людей того, что тебе от них нужно

Повышение лояльности сотрудников корпоративная культура мотивационный потенциал работы (содержание работы): разнообразие, четкое представление, что получится в результате наших действий, свобода выбора и решения, командное взаимодействие, моментальное получение информации о результате

Формула мотивационного потенциала работы (МПР) МПР = (РР + ОР + ЗР)/ 3 х АР х ОС, где РР – разнообразие работы ОР – отождествляемость работы ЗР – значимость работы АР – автономность работы ОС – обратная связь

МПР = (в 1 х. РР + в 2 х. ОР + в 3 х. ЗР)/3 х в 4 х АР х в 5 х ОС, где в 1 -в 5 – коэффициенты важности соответствующего параметра

Индивидуальный мотивационный профиль по тесту Ричи и Мартина баллы важность данной потребности текущая удовлетворенность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 потребности

Потребности 1 – материальные стимулы 2 – условия работы 3 – четкая структурированность работы 4 – социальные контакты 5 – время, гибкий график 6 — признание 7 – интересные цели 8 – власть 9 – разнообразие 10 — творчество 11 – развитие и совершенствование 12 – полезность

Причины низкой эффективности систем стимулирования Неадекватные критерии оценки трудовой деятельности персонала компании. Многие существующие программы стимулирования оценивают самих сотрудников, а не результаты их работы и не связаны с бизнес-целями всей компании. Секретность оплаты Плохое внедрение

Цели системы стимулирования Привлечение новых работников высокой квалификации Закрепление и сохранение на работе высококвалифицированных специалистов Минимизация текучести кадров и стабилизация трудового коллектива Поддержание и развитие у сотрудников стремления к повышению профессиональных знаний и навыков, развитие разумной инициативы и творчества Создание и поддержание корпоративной культуры

Базовые принципы построения системы стимулирования соответствие целей системы мотивации целям компании учет мотивационных факторов, потребностей персонала прозрачность и понятность системы мотивации адекватность вознаграждения за труд порог материальной чувствительности к стимулированию уровень ответственности (доля риска) сотрудников мониторинг рынка зарплат сочетание материальных и нематериальных факторов вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты сохранение доверия привлечённость персонала к проведению изменений

Совокупные доходы Материальные доходы Нематериальные доходы Компенсацион ные выплаты Государственные льготы (надбавки, доплаты) Льготы Достижение Признание Похвала Интересная работа Самореализация Монетарные компенсационные выплаты Долгосрочные планы (опционы, акции) Постоянная часть. Базовая ставка, оклад Переменная часть (премии, бонусы)

Структура дохода Зарплата = оклад + премия(бонус) Зарплата = оклад + %% + премия + надбавка за выслугу лет

Бально-факторный метод оценки должностей и рабочих мест Характеристики бально-факторного метода: компенсационные факторы описанные и численно выраженные уровни/степени факторов веса, отражающие относительную важность каждого фактора для организации Компенсационные факторы – характеристики в деятельности, которые ценятся организацией и помогают ей следовать выбранной стратегии и выполнять задачи. Компенсационные факторы должны влиять на стоимость компании и разрабатываются в зависимости от ее целей и стратегии. Один из важных методов оценки должностей и рабочих мест это метод профильных направляющих таблиц Хея.

Разработка постоянной части заработной платы Система «грейдов» . Метод Эдварда Хея Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, — методика Эдварда Хея (Edward N. Hay) В упрощенном виде должность оценивается следующим образом: Для оценки рабочих мест в основном используются три фактора: Know-how- необходимые знания и опыт; Problem Solving – решение задач; Accountability — уровень ответственности. Суммарный балл должности = Опыт х Интеллектуальная активность х Ответственность.

№ Фактор Вес коэф. Измерения факторов Вес коэф. Миним. кол-во баллов Кол-во балл. (уров- ней) 1 -8 1 Ответствен ность 50 Свобода действий 10 10 Масштаб действий 20 20 Тип влияния на результат 20 20 2 Know — how 35 Профессионые знания 15 15 Управленческие навыки 10 10 Навыки взаимодействия 10 10 3 Решение задач 15 Сложность решаемых задач 15 15 Всего

Описание фактора «Решение задач» Уровень Пояснение 1 Задачи просты и стандартны. Решения стандартны и известны. Ситуации однотипны. Для решения нестандартных задач нужна помощь 2 Задачи стандартны. Решения известны, но требуется выбор той или иной процедуры решения. Умение расставлять приоритеты. Для решения нестандартных задач нужна помощь. 3 Задачи и решения неизвестны. Выясняет причины проблем, проводит анализ. Возможны разработка и принятие новых, нестандартных решений. Требуются рекомендации. 4 Задачи менее известны, поэтому требуется необходимость определить проблему и ее причину. Требуется аналитическое мышление. Ситуации неповторяющиеся. Использование различных методик решения проблем и принятия решений. Нахождение нескольких вариантов решения проблемы. Умение находить оптимальный вариант решения. 5 Проблемы и решения не известны, ставятся новые нестандартные задачи, высокий уровень сложности задач. Принятие конструктивных решений в различных ситуациях. Принятие решений с высоким уровнем значимости для организации (задачи часто имеют стратегическую направленность)

Результаты использования методики Хея Предоставляет возможность анализировать структуру выплат в пределах организации, можно выявить такие недостатки, как неумелое руководство, дискриминацию, дублирование функций и др. Позволяет устранить существующую неэффективность работ. Обеспечивает иерархию должностей по содержанию работы, отражающую внутреннюю структуру компании. Позволяет определить, на каких рабочих местах или в каких подразделениях имеются несоответствия в оплате труда. Позволяет сравнить структуры оплаты одной организации со структурами оплаты других организаций. Проводится оценка человеческих ресурсов, осуществляется мотивация служащих. Определение требований для каждой рабочей позиции позволяет служащим знать и меру ответственности, и ожидаемые от них результаты, высвечивается потребность в развитии. Концепции, на которых основывается этот метод, практичны, детально определены, процесс оценки довольно прост в исполнении. Система Хэя оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в анализе структуры оплаты организации сверху донизу, при определении размера новых должностей.

Система бенефитов (льгот, привилегий) 1. В соответствии с иерархической структурой компании. Набо р льгот разный для разных категорий сотрудников Категория персонала Льготы Директора по направлениям 1. Медицинское страхование 2. Предоставление автомобиля компании 3. Страхование личного автомобиля 4. Предоставление и оплата мобильной связи 5. Дополнительный отпуск, предоставление права на укороченный рабочий день, неделю, а также право на скользящий, гибкий график 6. Полная оплата путевки 1 раз в год (в пределах $1000) 7. Оплата обучения 8. Ссуды и кредиты (вне зависимости от стажа) на приобретение жилья, автомобиля 9. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного мед. заведения 10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год, День нового сотрудника)

Средний управленческий персонал 1. Оплата питания (бесплатные обеды) 2. Оплата проезда до работы (проездной на общественный транспорт) 3. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т. д. ) 4. Медицинская страховка 5. Страхование жизни на сумму ______ 6. Оплата обучения для повышения квалификации 7. Частичная оплата путевки 1 раз в год (на сумму $500) 8. После __ лет работы в фирме — ссуды и кредиты на приобретение жилья, крупные покупки 9. Бесплатное лечение (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного мед. заведения 10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год, День нового сотрудника) Специалисты, менеджеры 1. Оплата питания (бесплатные обеды) 2. Оплата проезда до работы (проездной на общественный транспорт) 3. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного мед. заведения 4. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т. д. ) 5. Страхование жизни и здоровья на сумму ______ 6. Оплата обучения для повышения квалификации (курсы, семинары) 7. Частичная ( ____ %) оплата путевки 1 раз в год на сумму $300 8. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год и др. )