УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ГОВОРОВА НАТАЛЬЯ АНТОНОВНА зам

Скачать презентацию УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ГОВОРОВА НАТАЛЬЯ АНТОНОВНА зам

УПО 1.ppt

Количество слайдов: 157

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ГОВОРОВА НАТАЛЬЯ АНТОНОВНА – зам. зав. кафедрой экономики труда и управления персоналом, профессор кафедры, кандидат социологических наук, доцент Тел. 8 -910 -422 -58 -99 govorova_na@mail. ru

План 1. Предмет изучения дисциплины «Управление персоналом организации» , основное ее содержание и взаимосвязь с другими науками. 2. Сущность основных понятий кадрового менеджмента. 3. Стратегия управления человеческими ресурсами. 4. Система управления персоналом. 5. Методы управления персоналом. 6. Модели управления персоналом. 7. Компетентностный подход в управлении персоналом. 8. Кадровая политика организации. 9. Кадровое планирование. 10. Маркетинг персонала.

1. Управление персоналом организации • «Управление персоналом» - это комплексная прикладная наука об эффективных формах и методах воздействия на человеческий фактор организации (работника, группу, коллектив).

Управление персоналом организации • Предмет науки «Управления персоналом» управленческие, социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе совместного труда для достижения поставленных целей организации. • Дисциплина «Управление персоналом» как составная часть менеджмента обобщает уже накопленный передовой зарубежный и отечественный опыт кадровой работы, базируясь при этом на использовании достижений экономической теории, статистики, социологии, физиологии и психологии труда, права, педагогики.

Управление персоналом организации • Психология труда изучает психологические характеристики человека в процессе трудовой деятельности. • Экономика труда традиционно включает проблемы производительности и эффективности труда, издержек на персонал, доходов и заработной платы, нормирования труда, планирования потребностей в человеческих ресурсах.

Управление персоналом организации • Социология труда исследует взаимоотношения людей в производственном коллективе. • Трудовое право анализирует комплекс юридических аспектов труда, а именно правовые нормы, которые регулируют общественные отношения, возникающие в процессе применения труда граждан. • Физиология труда изучает воздействие трудовых процессов на физиологические характеристики человека.

Управление персоналом организации ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ: • дать комплексное представление об эволюции и современных тенденциях управления человеческими ресурсами; • раскрыть практический инструментарий управления людьми в современных организациях; • помочь применять прогрессивные персонал - технологии в российской практике.

2. Сущность основных понятий кадрового менеджмента • «Рабочая сила» • «Кадры» • «Персонал» • «Человеческие ресурсы»

Сущность основных понятий кадрового менеджмента • «Рабочая сила» - учитывает духовные и физические способности человека. • «Кадры» - основной состав работников предприятия. • «Персонал» - весь личный состав работников (штатный и внештатный), социальная общность работников конкретного предприятия. • «Человеческие ресурсы» - новый взгляд на роль человека (80 -е годы 20 века). Подход к людям как к ключевому стратегическому ресурсу.

3. Стратегия управления человеческими ресурсами • Стратегия (от греческого «strategia» ) – выработка направления действий или наука быть полководцем. • Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач, выработка направления действий, определенная программа действий, план ведения дела и т. п.

Стратегия управления человеческими ресурсами Подход к людям как к ключевому стратегическому ресурсу: • Отказ от представлений о рабочей силе как о «даровом богатстве» . • Признание необходимости инвестиций, целевых долгосрочных капиталовложений в развитие человеческих ресурсов для процветания организации.

Истоки проблематики • Геродот (между 490 и 480 – около 425 г. до н. э. ). Дал первое систематическое описание жизни и быта скифов. • Учение Шан Яна (IV в. до н. э. – 390 -338 г. до н. э. ). Узаконил право частной собственности на землю, лишил аристократию права административных постов. • Кодекс Хаммурапи (царь Вавилонии в 1792 -1750 г. до н. э. ). В нем были юридически оформлены многие вопросы оплаты труда, в том числе вопросы минимальной заработной платы, контроля и ответственности. • Древняя Греция - появление истоков демократии. • Спарта — тоталитаризм и способы управления, основанные на жесткой дисциплине, подчинении и систематическом терроре. • Система территориального управления Диоклетиана (243 - между 313 -316. Римский император в 284 -305).

Начало специализации в области управления человеческими ресурсами • 1912 год считается примерным временем появления современного отдела кадров. • 1915 год (школа Тиск в Дортмундском колледже) - впервые был предложен учебный курс, предназначенный для управляющих наймом. • В 30 -е годы активизировалось профсоюзное движение, возросло вмешательство государства в деятельность корпораций, изменилось восприятие проблематики управления. • В 30 -40 -х годах активно принимались законы, существенно корректирующие практику управления человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами в послевоенный период 50 -60 -е годы - "революция менеджмента": • появление грамотных работников с иным отношением к участию в труде, к условиям и организации трудового процесса; • юридическое обеспечение системы трудовых отношений в корпорациях, разработка внутрифирменных стандартов и нормативов, регламентирующих организацию и оплату труда; • развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом (применение коллективных форм организации труда) и управления персоналом (системы материального стимулирования, "участие в прибылях" , "сжатая рабочая неделя", "сдвинутые графики работ" );

Управление человеческими ресурсами в послевоенный период Начало 70 -х годов • заметное падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть; • эксперименты в области организации и стимулирования производства (внедрение методов "обогащения труда", "расширения трудовых функций", "ротации работ"). • участие работников в управлении организацией: • в ФРГ действовали "производственные советы" (на предприятиях с числом занятых от 4 человек) и "советы доверенных лиц предприятия", избираемые от профсоюзов; • во Франции — "советы предприятий" (в фирмах с числом занятых более 50 человек); • в Италии — "внутренние фабрично-заводские комиссии"; • в Бельгии — "советы предприятий" (в организациях с числом работников более 100 человек); • в Швеции — "производственные комитеты" (на предприятиях с более 50 работниками); • в Великобритании — "комитеты совместных консультаций" и "фабрично-заводские комитеты", объединяющие цеховых старост. • на уровне компаний в ряде стран (ФРГ, Норвегия, Швеция, Австрия, Люксембург и др. ) работники нередко получали представительство в наблюдательных или исполнительных советах.

Китайское искусство войны. Постижение стратегии (Перевод с английского Р. В. Котенко. Санкт-Петербург, издательство «Евразия» , 2000) Приведение к порядку • Меры по предотвращению беспорядка предусматривают сокращение числа должностей и сочетание обязанностей, освобождение от второстепенного в пользу основного. • Сначала следует упорядочить приказания, затем — упорядочить наказания. • Сперва упорядочить ближних, потом — привести к порядку дальних. • Сперва упорядочить внутреннее, потом — упорядочить внешнее. • Сперва упорядочить основное, потом — упорядочить производное. • Сперва упорядочить сильных, потом — упорядочить слабых. • Сперва упорядочить большое, затем — упорядочить малое. • Сперва упорядочить себя самого, потом — упорядочить остальных.

Из «Памятных книг распоряжений» Саввы Морозова (Т. П. Морозова, И. В. Поткина. Москва, «Русская книга» , 1998) • По всем отделам народ держать только хороший и лучше брать молодой, от которого можно ждать проку, и в особенности семейных… • Дело по работам вести экономно, лишнего народа нигде не держать, в особенности плохого. • Хорошие работники — посылать за паспортом, посредственные — давать расчет. • За все вообще работы… деньги… выдавать немедленно.

О принципах «сокращения штатов» : При убавке рабочего народа на фабрике всегда делать так: • прежде рассчитывать неспособных, или ленивых, или пьяниц, словом сказать, по какой -либо вине, • затем рассчитывать, которые поступили на фабрику только в течение сего года, а старый народ, который давно живет, оставлять… , • если же часть из семейных рассчитана, и они для расчета особых причин не имели, то оставлять их жить при семействах, но с условием жить тихо, смирно и не пьянствовать.

4. Система управления персоналом • Система (от греческого systema – целое, составленное из частей; соединение) – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. • Система УП организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Система управления персоналом Подсистема линейного руководства осуществляет: • управление организацией в целом; • управление отдельными функциональными и производственными подразделениями организации. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации и его заместители, руководители подразделений и их заместители, мастера, бригадиры и т. д.

Функциональные подсистемы: • • • Планирования и маркетинга персонала Учета персонала Трудовых отношений Условий труда Развития персонала Мотивации и стимулирования персонала Социального развития Развития оргструктур управления Правового обеспечения управления персоналом • Информационного обеспечения управления персоналом

Эффективность работы Главная цель системы управления персоналом: • обеспечение организации квалифицированными кадрами, • их эффективное использование, • профессиональное и социальное развитие.

Эффективность работы Цели 2 -го уровня системы управления персоналом: • Разработка стратегии УП с учетом применения новых технологий; • Прогнозирование и перспективное планирование кадров; • Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения.

Эффективность работы Цели 3 -го уровня системы управления персоналом: • Анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам; • Разработка перечня новых специальностей, должностей; • Анализ динамики развития персонала; • Планирование персонала и его карьеры; • Анализ трудовых процессов; • Анализ качества жизни; • Планирование социального развития.

Закономерности научного управления персоналом • УП организации опирается на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением. • Закономерность УП – объективно существующая необходимая связь явлений, связанных с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток на их характер.

Основные закономерности УП: Закономерности, связанные с межличностными отношениями: • Неопределенность отклика (разное восприятие людьми). • Неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. • Искажение смысла информации. • Психологическая самозащита.

Основные закономерности УП: • • Соответствие системы УП целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производства. Системность формирования системы УП. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации УП. Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы УП. Пропорциональность производства и управления. Необходимое разнообразие системы УП. Изменение состава и содержания функций УП. Минимизация числа ступеней УП.

Принципы научного управления персоналом • Принципы управления персоналом (ПУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Принципы научного управления персоналом Принципы, характеризующие требования к формированию системы УП: • Научности • Простоты • Экономичности • Комплексности • Оперативности • Плановости • Иерархичности • Автономности • Согласованности • Устойчивости • Многоаспектности • Прозрачности • Комфортности

Принципы научного управления персоналом Принципы, определяющие направления развития системы УП: • Концентрации (усилий на решение задач) • Специализации (разделение труда) • Параллельности (одновременное выполнение отдельных управленческих функций) • Адаптивности (гибкости) – приспособляемость системы УП к изменениям и условиям • Преемственности (общая методическая основа проведения работы по развитию СУП на разных уровнях и разными специалистами) • Непрерывности (отсутствие перерывов в работе работников СУП, простоев технических средств управления) • Ритмичности (выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени) • Прямоточности (упорядоченность информации по выработке, принятию и реализации решений)

Функции управления персоналом • прогнозирование и планирование потребностей в персонале; • анализ количественного и качественного состава персонала организации; • организация подбора, профессионального отбора и найма работников; • расстановка, передвижение и ротация работников; • профессиональная и социальная адаптация новых работников в организации; • анализ и проектирование рабочих мест; • управление рабочим временем и условиями труда; • деловая оценка персонала;

Функции управления персоналом • управление высвобождением работников; • разработка и реализация социальных программ; • формирование кадрового резерва и работа с ним; • профессиональное обучение и повышение квалификации работников; • диагностика и разрешение конфликтов, трудовых споров; • информационно-документационное обеспечение управления персоналом; • организация оплаты и стимулирования труда работников; • содействие улучшению моральнопсихологического климата в коллективе, развитию социального партнерства.

5. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Организационно-административные: • Трудовой кодекс РФ • Издание приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов • Аттестация работников • Правила внутреннего трудового распорядка • Должностная инструкция

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Экономические: • Премирование • Участие в прибыли • Бонусы • Комиссионные с продаж • Дополнительные льготы • Надбавки • Единовременные выплаты

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Социально-психологические: • Моральное стимулирование • Участие в управлении • Отношение руководства • Формальное и неформальное общение • Профессиональный рост и карьера • Социальное развитие • Формирование корпоративного духа • Эстетика условий труда

6. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ • Рационалистическая (жесткая) модель механизма управления персоналом базируется на использовании в основном административных методов, которые реализуются путем прямого воздействия на подчиненных на основе воли, авторитета, через приказы и распоряжения, правила и инструкции.

Жесткий подход к УЧР Основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью рабочей силы. Люди рассматриваются как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход. Данный подход фокусируется на следующих аспектах: • удовлетворение интересов руководства; • реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией организации; • создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда; • создание сильной корпоративной культуры.

Поведенческая (мягкая) модель - • основана на мотивации и стимулировании производительного труда работников с помощью экономических и социальнопсихологических методов. • Поощряет инициативу, творчество, партнерство и сотрудничество в организации.

Гибкий подход к УЧР • Школа человеческих отношений, основанная на коммуникации, мотивации и лидерстве. • Идея гибкого подхода к УЧР: • достижение приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в трудовой процесс , • создание благоприятных условий для общения и обмена информацией среди работников; • формирование организаций с высокой степенью приверженности и доверия работников: «взаимность» - убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать.

Современные модели управления Технократическая: • Иерархия с использованием административных методов • Персональная зависимость • Узкая специализация • Исполнение • Внешний контроль

Современные модели управления Экономическая: • Авторитет с использованием материального стимулирования • Мотивация • Групповая деятельность • Инициатива • Коллективный контроль

Современные модели управления Современная: • Лидерство и партнерство • Приверженность • Виртуальная и сетевая организация • Творчество • Самоконтроль

Современные тенденции управления ЧР • • • Партисипативное управление Технократизм Социотехническое конструирование Корпоративная культура Коучинг

Концепция партисипативного управления • От англ. participante – участвовать. • Базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. • Открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и "кружков качества".

Концепция партисипативного управления Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок: • работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач); • работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т. п. ); • работникам дается право операционного контроля качества продукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др. );

Концепция партисипативного управления • работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций; • производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

Партисипативное управление • Широкое привлечение персонала к процессу разработки и принятия управленческих решений. • Учет индивидуальных особенностей и способностей людей. • Учет типологических особенностей личности (психоэмоциональная характеристика человека).

Ориентация на формирование рабочих групп • Это группы, внутри которых коллеги могут заменять друга. • Такие группы получают задания и принимают самостоятельные решения по их выполнению.

Технократизм • Использование в управленческой деятельности технических средств (компьютеров, средств оргтехники и др. ) из-за того, что менеджеры уже не могут справляться с большими объемами имеющейся информации. • Применение в сфере управления персоналом методов, которые изначально использовались для решения инженерно-технических задач (методы мозгового штурма, функциональностоимостного анализа и др. ).

Социотехническое конструирование • Между социальной и технической подсистемами системы управления персоналом существует определенная взаимосвязь.

Социотехническое конструирование Социальная подсистема включает в себя все то, что необходимо персоналу для обеспечения нормальных условий деятельности: • социальные условия (процессы и явления общественной жизни); • медицинское страхование; • эргономические условия (эргономика – от греческого ergon – работа, труд и nomos – закон) – условия трудовой деятельности (человек – техника - производственная среда).

Социотехническое конструирование Техническая подсистема состоит из четырех блоков: • финансовых ресурсов; • технологий; • основных и оборотных средств; • природных ресурсов.

Социотехническое конструирование • Выделение существенных особенностей социотехнической системы управления производится путем ее сравнения с традиционной системой управления персоналом.

Социотехническое конструирование Традиционная система: • Структура организации с отделами и подразделениями, где нет дублирования функций. • Узкая специализация при организации рабочих мест. • Профессиональная подготовка носит индивидуальный характер. • Прием на работу осуществляется простым набором. • Материальное поощрение и оплата труда производятся по традиционным нормам и системам.

Социотехническое конструирование Социотехническая система: • В подразделениях имеется дублирование функций, но нет барьеров. • Основными структурами являются самоуправляющиеся команды. • Группа несет ответственность за порученный участок работы, так как обладает множеством квалификаций. • Использование приоритетных методов оценки персонала приеме на работу. • Оплата труда производится на конкурсной основе по результатам труда.

Организационная культура • это совокупность формальных и неформальных правил и законов, по которым существует и развивается организация; • это имидж организации.

Корпоративная культура Основные характеристики: • ориентация на высокие производственноэкономические показатели и нравственноэтические ценности; • ликвидация ведомственных барьеров внутри персонала; • сглаживание и ликвидация привилегий управленцев; • видение организацией своей миссии (нравственноэтическая общественная полезность деятельности, значимость); • особое внимание к системе обучения и развития персонала; • работа с людьми, контакт подчиненных с руководителями; • минимизация аппарата управления и документопотока.

КОУЧИНГ • это процесс, способствующий реализации обучения и развития, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающихся; • это раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности.

КОУЧИНГ Виды коучинга: • индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом (для менеджеров и руководящих лиц); • управленческий (руководящий) коучинг как управление сотрудниками; • групповой коучинг (для группы лиц); • коучинг для отдельно взятого проекта (для группы исполнителей); • системный коучинг (аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи).

7. Компетентностный подход в управлении персоналом • Компетентностный подход - это подход, акцентирующий внимание на результате образования, при этом в качестве результатов рассматривается не сумма усвоенной информации, а способность работника действовать в различных ситуациях. • Компетентностный подход как эффективный инструмент оценки, отбора, обучения и развития сотрудников используется в практике управления персоналом с 1970 -х годов XX века.

Компетентность • Компетентность - это уровень достижений (знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области) в рамках функции или работы. • Профессиональная компетентность - В соответствии с ГОСТ Р ИСО 10015 «выраженная способность применять свои знания и навыки» .

Компетентностный подход в управлении персоналом • Европейский фонд обучения выделяет 5 основных видов компетентности: специальная (профессиональная), информационная, социальная, когнитивная (познавательная), коммуникативная. • Российский учёный Зеер Э. Ф. выделяет такие виды компетентности, как специальная (в рамках конкретной профессии), социальная (в сфере общения и взаимодействия), персональная (использование своих индивидуальных особенностей), полипрофессиональная (эрудированность, широкий кругозор), экстремальная (действия в экстремальных, стрессовых ситуациях). • В настоящее время нет единой классификации видов компетентности (Многие авторы различают, например, профессиональные, деловые, управленческие, личностные и интеллектуальные компетенции).

Компетентностный подход в управлении персоналом • Основой компетентности являются компетенции (набор качеств и характеристик специалиста, позволяющие судить о его компетентности). • Компетентность - это овладение компетенцией. • Компетенция - это знания, умения, способности и опыт в определенной области, круг осведомленности.

Компетенция • Компетенция - система знаний, умений, личностных качеств, практического опыта, определяющих готовность личности к успешной профессиональной деятельности в определенной области. • Компетенция — это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы. • С точки зрения оценки персонала, это не профессия, не область человеческой осведомленности в чем-либо, а нужный набор качеств. • Компетенция представляет собой демонстрируемую способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. • Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. Это – не просто знания сотрудника, это – знания, применимые и применяемые на практике. • Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником.

«Управление по компетенциям» Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция – это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе. Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция – способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Компетентностный подход в управлении персоналом • Термин «компетенция» впервые был использован Р. Бояцисом (имеет степень доктора психологии Гарвардского Университета. Является автором более 100 статей по мотивации, компетенциям и лидерству. Член Консорциума в области исследований Эмоционального Интеллекта). в 1982 году, который определил компетенцию как сумму способностей, которыми обладает конкретная личность и которые направляют её поведение на соответствие требованиям работы и достижение желаемых результатов: «это может быть мотив, характерная черта, навык, аспект самовосприятия, или социальная роль, или набор знаний, которыми он/она пользуются»

Компетентностный подход в управлении персоналом • • Одним из первых понятие «компетенция» было использовано в трудах французского ученого Г. Каннака, который обосновал необходимость для каждой организации развивать компетенцию всех работников для успеха всей деятельности. Он определил компетенцию организации как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладает персонал данной организации. Отсюда управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией организации с реализацией практики ее формирования, стимулирования и развития. Управление компетенцией организации представляет собой: процесс сравнения потребностей организации с наличными ресурсами и выбор форм и методов воздействия для приведения их в соответствие. Другой ученый М. Бомензат предложил под компетенцией понимать совокупность следующих факторов: знания как результат образования личности; навыки как результат обучения и опыта работы, способы общения как умение общаться с людьми и работать в коллективе К началу 1990 -х годов методы оценки персонала по компетенциям использовались более чем в 20 странах мира, были созданы всемирная база данных компетенций, общий словарь компетенций.

ВИДЫ КОМПЕТЕНЦИЙ Компетенции делятся на: • Общие компетенции необходимы для успешной деятельности как в профессиональной, так и вне профессиональной сферах (работа с литературой, проведение исследований, взаимодействие с людьми, здоровьесбережение);

ВИДЫ КОМПЕТЕНЦИЙ • Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5– 7 штук.

ВИДЫ КОМПЕТЕНЦИЙ • Профессиональные (или специальные) компетенции необходимы для реализации профессиональной деятельности. • Профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

ВИДЫ КОМПЕТЕНЦИЙ Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение» , «Управление бизнесом» , «Работа с людьми» и т. д. Управленческие компетенции: - решение управленческих проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), - влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей).

ВИДЫ КОМПЕТЕНЦИЙ Организационные компетенции – • совокупность компетенций персонала в сочетании со способностью организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: • способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками; • способность к инновации; • компетенция в создании иностранных представительств и филиалов; • компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции.

ВИДЫ КОМПЕТЕНЦИЙ Индивидуальная компетенция рассматривается как трехфакторная модель, основными элементами которой являются: • знания, • навыки, • способы общения и взаимодействие в группе.

ВИДЫ КОМПЕТЕНТНОСТИ РАБОТНИКА Индивидуальный трудовой потенциал работника проявляется в различных видах его компетентности: - должностная компетентность (соответствие требованиям рабочего места, должности); - профессиональная компетентность (подготовка работника к выполнению профессиональных функций, связанных со специализацией); - социальная компетентность (отношения между людьми в процессе трудовой деятельности, умение работать в коллективе, команде); - методическая компетентность (способность к системному мышлению, структурирование проблем, выделение приоритетов и др. ).

Управление по компетенциям - • совокупность действий, направленная на приобретение необходимой компетенции в соответствии с потребностями организации, которые определяются путем сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами.

Управление по компетенциям включает создание карт компетенций для разных групп профессий и определение соответствия имеющихся сотрудников этим требованиям.

Набор компетенций для рекрутинговой компании Marks. Man Компетенции, необходимые для успешной работы рекрутера: • Стрессоустойчивость. • Нацеленность на достижения/результат • Гибкость. • Ориентация на клиента. • Приверженность компании. • Межличностное понимание. • Планирование и организация. • Убедительность в общении. • Сбор информации. • Анализ проблем. • Внимание к деталям.

8. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ «Кадровая политика» : • система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); • набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ • Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. • Суть кадровой политики - работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. • Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ Кадровая политика определяет конкретную технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом в организации. В соответствие с ней выбираются методы: • найма, отбора и приема персонала; • деловой оценки персонала, • профориентации и трудовой адаптации персонала, • мотивации трудовой деятельности персонала, • организации системы обучения персонала, • управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, • организации труда персонала, • управления деловой карьерой и служебнопрофессиональным продвижением персонала, • высвобождения персонала.

Типы кадровой политики (связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации): • пассивная; • реактивная; • превентивная; • активная.

Пассивная кадровая политика • Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. • Отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. • Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика • Руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. • Руководство предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. • Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. • В программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика • Руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. • Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. • В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика • Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на кадровую ситуацию. • Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Активная кадровая политика и ее подвиды Два подвида активной кадровой политики: рациональная и авантюристическая. • При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. • Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. • В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Активная кадровая политика и ее подвиды • При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. • Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. • План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Типы кадровой политики (ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава): • открытая; • закрытая.

Открытая кадровая политика • Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. • Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. • Характерна для телекоммуникационных компаний; автомобильных концернов (готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях); новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика • Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. • Характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

9. Кадровое планирование • Кадровое планирование – разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах, учет изменений, происходящих в жизни с работниками (служебные перемещения, длительные отпуска, выход на пенсию и т. д. ). • Сущность кадрового планирования предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. • Основная задача кадрового планирования обеспечить организацию необходимым числом квалифицированных работников с минимальными затратами при отборе и решении вопросов профессионального развития.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: • Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? • Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? • Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? • Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? • Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование • Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Методологические особенности планирования в сфере персонала • Стратегическое планирование в сфере персонала - отслеживание тенденций развития персонала, определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации глобальных производственных планов.

Методологические особенности планирования в сфере персонала • Текущее (оперативное) планирование - это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов; комплекс взаимосвязанных мероприятий, объединённых в оперативном плане работы с персоналом. • Концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах (вопросах увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т. п. ).

Методологические особенности планирования в сфере персонала • Тактическое планирование в сфере персонала – планирование кадрового состава в данный момент исходя из сложившейся ситуации.

Определение качественной и количественной потребности в персонале • Потребность в кадрах — необходимое количество работников с разной профессиональноквалификационной структурой для обеспечения производственной деятельности предприятия • Общая потребность — состав кадров по каждой категории работников, необходимый предприятию в текущем или перспективном периоде • Базовая потребность – состав кадров по каждой категории работников, определяемый объемом производства на начало периода • Дополнительная потребность — состав кадров по каждой категории работников, необходимый предприятию в текущем или предстоящем периоде дополнительно к имеющемуся сложившемуся составу на начало периода

Показатели численности персонала • Общая численность персонала - общее число людей, имеющих трудовые отношения с предприятием, в том числе по договору • Списочный состав - состав ППП согласно штатному расписанию на определенный момент времени • Явочный состав - число ППП, который должен находиться на рабочих местах в плановом периоде • Среднесписочный состав - (за месяц) определяется путем деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая выходные и праздники) на количество календарных дней в месяце

Краткая характеристика качественной потребности в персонале Качественная потребность в персонале — это потребность в кадрах по специальностям, профессиям, категория Качественная потребность в персонале определяется на основании: - требований к должностям и рабочим местам, которые содержатся в должностных инструкциях и описаниях рабочих мест; - профессионально-квалификационного разделения работ, которое отражено в технологической документации на рабочий процесс; - штатного расписания (состава должностей); - документации, в которой содержатся различные регламентирующие условия управленческой деятельности с выделением требований к составу исполнителей.

Определение количественной потребности в персонале Количественная оценка потребности в персонале призвана ответить на вопрос «сколько? » и основывается на анализе - организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности); - требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей); - маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства); - прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии).

10. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА Маркетинг (англ. Marketing, от market – рынок) одна из систем управления и организации деятельности крупных корпораций • по разработке новой продукции, • производству и сбыту товаров или предоставлению услуг с целью получения монопольной прибыли на основе комплексного учета процессов, происходящих на рынке. (Филип Котлер. Основы маркетинга. Перевод с анг. В. Б. Боброва, Москва, «Бизнес-книга» , 1995)

Маркетинг как вид человеческой деятельности • Возникла система в начале 20 века в США, наибольшее распространение получила в его 50 -60 –х годах. • Видные деятели и пропагандисты идей маркетинга – американские экономисты Р. Крисп, А. Полиц, С. Олдерсон, Р. Кокс и др.

Цели маркетинга - создать условия для приспособления производства к общественному спросу и требованиям рынка; - разработать систему организационно-технических мероприятий по изучению рынка, интенсификации сбыта, повышению конкурентоспособности товаров с целью получения максимальных прибылей; - активный поиск новых рынков сбыта.

Основные функции маркетинга: • • изучение и прогнозирование рынка, изучение спроса, анализ вопросов ценообразования, создание рекламы, стимулирование сбыта, планирование товарного ассортимента и др. , реальная оценка фирмой своих возможностей, разработка стратегии своей маркетинговой деятельности, • контроль за маркетинговой деятельностью.

Определение маркетинга • МАРКЕТИНГ – вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Маркетинг как вид человеческой деятельности • НУЖДА – чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо. • ПОТРЕБНОСТЬ – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. • ЗАПРОС – это потребность, подкрепленная покупательной способностью.

Маркетинг как вид человеческой деятельности • ТОВАР – все, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления. • Товарный ассортимент выбора – все товары, способные удовлетворить нужду.

Маркетинг как вид человеческой деятельности • ОБМЕН – акт получения от коголибо желаемого объекта с предложением чего-либо взамен. 4 способа обмена: • самообеспечение; • отъем; • попрошайничество; • обмен.

Маркетинг как вид человеческой деятельности СДЕЛКА – коммерческий обмен ценностями между двумя сторонами. 2 вида сделки: классическая денежная; бартерная.

Маркетинг как вид человеческой деятельности РЫНОК – совокупность существующих и потенциальных покупателей товара. 3 способа удовлетворения людьми своих нужд: самообеспечение; децентрализованный обмен; централизованный обмен.

МАРКЕТИНГ • вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Маркетинг персонала • особая технология управленческой деятельности, направленная на определение и покрытие потребности в персонале и предоставляющая возможность его развития.

Факторы формирования технологий маркетинга персонала Первичными, способствующими формированию концепции маркетинга персонала, стали следующие факторы: • переоценка ценностей кандидатов на наем и уже занятого персонала; • односторонний подход по поводу обучения, к выбору профессии и места работы; • особенности демографического развития страны; • недостаток в организациях специалистов и руководителей; • новый профиль современных рабочих мест.

Персонал - маркетинг в широком смысле: • Это определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. • Персонал (работающий и потенциальный) рассматривается в качестве клиентов организации (внутренних и внешних). • Цель маркетинга персонала - оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. • Это один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т. п. )

Персонал – маркетинг в более узком смысле: • особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребностей организации в кадровых ресурсах. • Цель – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Значение маркетинга персонала Маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование "человеческих ресурсов" позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка.

МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА • Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования и реализации маркетингового плана по управлению персоналом дает анализ внешних и внутренних факторов.

Факторы, влияющие на маркетинг персонала Внешние факторы Маркетинг персонала Внутренние факторы Политика государства, профсоюзов и союзов работодателей Ситуация на рынке труда Миссия и цели предприятия Развитие технологий Финансовые ресурсы Социальные особенности Кадровый потенциал Развитие законодательства Источники покрытия кадровой потребности Кадровая политика организаций конкурентов

Внешние факторы: • • • политика государства, профсоюзов и союзов работодателей, направленная на гуманизацию труда и расширение прав работников; ситуация на рынке труда - определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в созданном временном промежутке, структурной резервной армии труда и т. д. ; развитие технологии - определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения к требованиям, специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала; социальные особенности - позволяют представить структуру мотивации потребностей потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений; развитие законодательства - необходимо учитывать особенности законодательства в области охраны труда, занятости, возможные изменения в обозримом периоде времени; кадровая политика организаций-конкурентов - помогает в выработке собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики.

Внутренние факторы: • • цели организации, специфика работы, национальный или международный формат функционирования, имидж. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации; финансовые ресурсы - определяют выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования кадров, их подготовки и переподготовки и т. д. ; кадровый потенциал организации - распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана маркетинга персонала; источники покрытия кадровой потребности - выбор таких источников, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т. д.

Факторы формирования технологий маркетинга персонала: • переоценка ценностей кандидатов на наем и уже занятого персонала; • односторонний подход по поводу обучения, к выбору профессии и места работы; • особенности демографического развития страны; • недостаток в организациях специалистов и руководителей; • новый профиль современных рабочих мест.

Основные принципы маркетинга персонала • • • оперативное реагирование организации на целевые потребительские запросы субъектов внутрифирменного рынка труда; научный подход и актуализация теоретического обоснования маркетинговой деятельности в системе управления персоналом; комплексность в решении стратегических и тактических задач в процессе реализации стратегии управления персоналом; определение приоритетных направлений маркетинга персонала исходя из декламируемых целей, специфики организации, стратегии развития бизнеса; общая направленность на «внутренних» клиентов организации – своих сотрудников, удовлетворенность которых предопределяет успешность маркетинговых усилий и в отношении «внешних» потребителей; нацеленность на перспективные партнерские отношения всех участников внутрифирменного рынка труда для достижения взаимовыгодных целей.

Цели маркетинга персонала в организации • Маркетинг персонала означает, что организация в каждом сотруднике видит клиента, которого необходимо мотивировать и побуждать к дальнейшему развитию. • Цели маркетинга персонала классифицируются на деловые и формальные.

Деловая цель маркетинга персонала обеспечение потребности в персонале для успешного функционирования организации с учетом требований по его количеству, квалификации и фактором времени.

Формальные цели маркетинга персонала можно подразделить на экономические и социальные. • Формальные экономические цели предполагают, что критериями реализации кадровых мероприятий должны быть экономичность и рентабельность. • Критерием внедрения кадровых мероприятий при формальных социальных целях являются личностные ожидания и субъективные ощущения полезности персонала.

Уровни маркетинга персонала Маркетинг персонала имеет три уровня формирования: – стратегический, - тактический; - оперативный.

Задачами стратегического уровня маркетинга персонала являются: • • • определение потребности в персонале; исследование рынка труда; формирование сегментов рабочей силы; определение целевых групп; определение позиций (мест, субъектов), необходимых организации.

Задачами тактического уровня маркетинга персонала • является решение задач тактического плана маркетинга персонала.

Задачами оперативного уровня маркетинга персонала являются: • внедрение планов мероприятий, разработанных для сформированных целевых групп; • осуществление контроля проверки разработанных планов.

Уровни маркетинга персонала В зависимости от места распространения различают: • внешний маркетинг персонала; • внутренний маркетинг персонала; • интегрированный маркетинг персонала.

Внешний маркетинг персонала означает, что организация концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. • Это внешнее позиционирование организации, рекламирование ее рабочих мест для потенциальных кандидатов.

Задачи внешнего маркетинга персонала: • создать рекламу организации как места работы и довести ее до потенциальных работников; • организовать различные мероприятия для привлечения кандидатов на вакантные места (профессиональные консультации, проведение тематических выставок, размещение плакатов и т. д. ); • сформулировать конкретные предложения по привлечению новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и сроков покрытия потребности в персонале; • провести анализ заявительных документов и отбор новых работников.

Внутренний маркетинг персонала • рассчитан на занятых в организации работников. • Задачей внутреннего маркетинга персонала является формирование привлекательности организации как места работы.

Внутренний маркетинг персонала Для того, чтобы каждое рабочее место было конкурентоспособным, организации необходимо определить: • диапазон задач и ответственности каждого работника на его рабочем месте; • возможности обучения и повышения квалификации; профессионального роста и построения карьеры; • организационную культуру, производственный климат, систему и стиль руководства; • системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Интегрированный маркетинг персонала - совместное использование внешнего и внутреннего маркетинга персонала. - Организация концентрирует свои усилия не только на внешнем рынке рабочей силы, но и на уже работающем в ней персонале.

Основные задачи интегрированного маркетинга персонала: • внешнее позиционирование организации, • реклама ее рабочих мест, • формирование привлекательности организации как места работы для уже работающих.

Виды маркетинга персонала Разрабатывая стратегию реализации маркетинга, организация может использовать массовый, целевой ее вариант и интернациональноориентированный целевой маркетинг персонала. • Массовый маркетинг предполагает большой потенциальный рынок, на котором, например, массовое стимулирование определенных услуг осуществляется одинаково для всех потребителей без различия.

Целевой маркетинг • предполагает обслуживание конкретных групп потребителей, относящихся к одному или нескольким сегментам рынка, т. е. с учетом их особенностей. Целевой маркетинг имеет ряд преимуществ: • укрепление позиций организации в тщательно отобранном сегменте рынка труда; • фокусирование работы на определенной целевой группе работников; • нововведение работников в организацию (риплейсмент) по двум направлениям: в работу по полученной специальности и в другую профессию.

Интернационально-ориентированный целевой маркетинг персонала - • выход маркетинга персонала за границы своего государства, возникший из-за демографических проблем и меняющегося тренда ценностей как кандидатов на наем, так и занятого персонала.

Функции маркетинга персонала: • • • • аналитическая, исследовательская, стратегическая, управленческая, организационная, предпринимательская, информационная, коммуникационная, профориентационная, преобразующая, стимулирующая, распределительная, социальная, персональная, другие.

Информационная функция • создание информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам.

Информационная функция включает в себя: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование рынка труда; исследования внутренней и внешней среды организации; изучение имиджа организации как работодателя.

Коммуникационная функция • Цель – установление и реализация путей покрытия потребности в персонале и предоставление преимуществ организации как работодателя

Коммуникационная функция Объекты:

Управленческая функция МП разработка системы управления кадровой работы Стратегическое и оперативное управление Управление трудовыми ресурсами (демографическими процессами, образованием и профориентацией, социальным развитием) Управление занятостью (рабочими местами, распределением, перераспределением) Управление персоналом (трудом, кадрами, социальнодемографическими процессами)

Стратегическая функция МП разработка стратегического плана потребностей в персонале с целью достижения конкурентоспособности организации за счет эффективного Прогнозирование спроса Прогнозирование использования –человеческих ресурсов оценка будущих потребностей в рабочей силе предложения – оценка предложений рабочей силы Прогнозирование потребностей – анализ прогнозов для установления нехватки (избытка) рабочей силы Планирование деятельности – разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки (избытка) рабочей силы Контроль – мониторинг выполнения стратегического плана

Аналитическая функция • оценка внешней и внутренней среды организации с целью выявления потребности в персонале по его количественным и качественным характеристикам

Аналитическая функция включает в себя: Анализ информации для выявления потребности в персонале Создание системы маркетинговой информации и маркетинговых исследований

Стимулирующая функция • комплекс мер управленческой деятельности организации, направленный на предоставление возможности развития персонала и его эффективной работы

Стимулирующая функция включает в себя: Создание благоприятного климата в организации Развитие творческого потенциала сотрудников Укрепление внутиорганизационных связей Соответствие сотрудника рабочему месту

Понятие маркетинга-микс персонала • Технология организации маркетинга предполагает выстраивание и последовательное осуществление логически взаимосвязанных процедур, разработку комплекса маркетинга, или как его называют в западной литературе, маркетинга-микс (marketing mix).

Понятие маркетинга-микс персонала Маркетинговые средства: • товар (product), • цена (price), • место (place) продажи, • стимулирование (promotion) продаж. Из-за одинаковых первых букв (в англоязычном варианте) в названиях каждой из перечисленных составляющих маркетинг-микс называют еще маркетингом «четырех пи» (4 P).

Понятие маркетинга-микс персонала В растущей, инновационной экономике, где ценится квалифицированный, а не дешевый труд, существует нехватка специалистов, труд стоит дорого, а привлечь к работе специалистов сложно. В такой ситуации комплекс маркетинга персонала, состоит из 5 P и выглядит следующим образом: • Цена (price) – работодатель предлагает оплату за труд, а потенциальный работник может торговаться об ее увеличении. • Продуктом (product) является рабочее место, включающее мотивацию и стимулирование любых видов, имидж организации, престижность работы, корпоративная культура, возможность карьерного роста и самореализации и т. д. • Продвижение (promotion) предложения о рабочем месте – реклама вакансии, имидж организации как надежного работодателя и др. • Место (place) – местонахождение организации, индустрия, экономика и политика страны, союза стран, культура страны и т. п. • Персонал.

Модель маркетинга-микс персонала: • Блок разработки профессиональных требований к персоналу. • Блок планирования (планирование и определение количественной и качественной потребности в персонале). • Блок затрат (расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала). • Блок выбора источников и путей покрытия потребности в персонале. • Блок найма персонала (подбор, отбор, оценка и наем персонала). • Блок развития персонала (профессиональное развитие персонала, работа с кадровым резервом, управление карьерой персонала).

Этапы маркетинговой деятельности в области персонала • • выбор и анализ источников информации по маркетинговой деятельности; анализ внутренних и внешних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; разработка мероприятий по направлениям маркетинга персонала; формирование плана маркетинга персонала и его реализация.

Благодарю за внимание!