Управление персоналом организации целенаправленная деятельность руководящего состава организации

Управление персоналом организации целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности; организации системы обучения; управления конфликтами и стрессами; управления безопасностью; организации труда;

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ совокупность элементов и подсистем управления персоналом, взаимодействующих между собой и обеспечивающих эффективное использование потенциала рабочей силы на уровне организации

Элементами системы управления персоналом являются: ·Субъекты руководители различного уровня; · Процессы - технологии управления персоналом, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед компанией; · Объекты - сотрудники Компании (персонал).

Система управления персоналом Подсистемы управления Управление организацией в целом Управление отдельными Функциональными и И производственными Подразделениями организации ф у н к ц и о н ы е п о д с и с т е м ы Планирование и маркетинг персонала Управление наймом персонала Управление трудовыми отношениями Обеспечение нормальных условий труда Управление развитием персонала Управление мотивацией поведения персонала Управление социальным развитием Развитие структуры управления Правовое обеспечение УП Информационное обеспечение УП

Принципы построения С. У. П. Различают 2 группы принципов: принципы развития С. У. П. Принципы к Формированию С. У. П.

Методы анализа • • • • • Методы формирования Системный Экономический Декомпозиция Последовательной подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Экспертно – аналитический Нормативный Параметрический Моделирования Функционально - стоимостного анализа Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный Опытный Матричный Системный подход Аналогий Экспертно – аналитический Параметрический Блочный Моделирования Функционально - стоимостного анализа Структуризации целей Опытный Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6 – 5 - 3 Морфологический анализ

Методы обоснования • • Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функциональностоимостного анализа Методы внедрения • Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления • Материальное и моральное стимулирование нововведений • Привлечение общественных организаций • Функционально-стоимостного анализа

Исходя из потребностей практического менеджмента 80 -х – 90 -х гг. ХХ в. происходит эволюция подходов к управлению персоналом в концепциях теоретиков: ОК ОУП ОУЧР ОСУЧР Кадровая работа: (персонализдержки) (персоналресурс) -Оформление приема и увольнения сотрудников; Комплексный подход к функциям управления персоналом: наем, оценка, вознаграждение, развитие и мотивация персонала Системный подход к управлению персоналом – самым важным ресурсом фирмы Стратегический подход к управлению персоналом в условиях эффективной организационной культуры -Ведение необходимой статистики о составе персонала

ВИДЫ КАДРОВЫХ СЛУЖБ • Традиционный отдел кадров • Служба управления персоналом • Служба управления человеческими ресурсами

Направление работы кадровых служб. Кадровые службы Направление деятельности Стратегические Среднесрочные Краткосрочные

СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СТРУКТУРНО ПОДЧИНЕНА ОБЩЕМУ РУКОВОДСТВУ ОРГАНИЗАЦИИ

Факторы, определяющие создание Кадровой Службы Размер предприятия; Сложность законодательства; Уровень квалификации персонала; Развитость и сложность социальных отношений; • Возможность руководителя и его интерес к проблемам персонала. • • 4

Кадровая политика главное направление в работе с кадрами набор основополагающих принципов целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкования: 1) система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); 2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: "Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием" - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Цели кадровой политики Кадровая политика Обеспечение фирмы необходимыми работниками - найм - увольнение - обучение стабильность текучесть Эффективное использование работников Организация и вознаграждение труда Построение работ модели Гибкость специализация Расширение масштаба работы 2/10/2018 Ротация работы Обогащение работы Консолидация интересов и целей всех членов фирмы Включение всех работников в определение общих целей фирмы Учет реальных интересов каждого работника Социальная политика Социотехническая система 22

Принципы формирования кадровой политики по основным направлениям Подбор и расстановка кадров Принцип соответствия Мотивация и стимулирование Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальности Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации Принцип конкурсности Оценка и аттестация персонала Развитие персонала Принцип отбора показателей оценки Принцип повышения квалификации Принцип оценки квалификации Принцип самовыражения Принцип оценки осуществления заданий Принцип саморазвития

Выделяют следующие виды кадровой политики: • общегосударственную (федеральную); • отдельных центральных органов власти и государственного управления (ведомственную, отраслевую); • региональную (на уровне субъектов РФ); • муниципальную (на уровне органов местного самоуправления); • конкретных организаций.

Типы кадровой политики По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации По степени открытости при формировании кадрового состава Открытая Пассивная Закрытая Реактивная Превентивная Рациональная Активная Авантюристическая

Общие требования к кадровой политике Быть тесно увязана со стратегией развития организации Кадровая политика должна: Быть достаточно четкой Быть достаточно экономически обоснованной Обеспечить индивидуальный подход к своим работникам

Связь со стратегией развития организации Виды стратегий 1. Стратегия нового бизнеса, предпринимательство Особенности кадровой политики Прием на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом, компетенцией; Оценка осуществляется преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована; Вознаграждение достаточно часто выражается в виде привлечения работников к участию в реализации стратегии фирмы; Возможности роста очень возможны, повышение квалификации приветствуется всеми способами.

2. Стратегия динамического роста Набор осуществляется из числа наиболее подготовленных, способных, высококомпетентных специалистов; Процедуры оценки более формализованы; Возможности роста возрастают в связи с расширением сферы деятельности; Повышение квалификации осуществляется по четкой программе, соответствующей целям развития фирмы 3. Стратегия прибыли Набор узконаправленный, отбираются только необходимые специалисты, уже готовые к выполнению своих обязанностей; Главная задача – анализ деятельности, выявление источников потерь, рационализация труда, мотивация персонала, оценка, планирование карьеры 4. Стратегия ликвидации Главная задача – поиск наиболее безопасных способов сокращения занятых, сохранение ядра кадрового потенциала

1. 2. 3. Плани – рование Найм Использо вание 5. Развитие Основные функции управления кадрами 6. Продви – жение и увольне – ние

Примерная схема системы управления персоналом и место поиска, отбора, найма и адаптации персонала. Цели организации Планирование персонала Компетентные работники + Влияние внешней среды Поиск + Компетентные работники преданные организации удовлетворённые трудом + Отбор Подготовка и повышение квалификации Компетентные работники, владеющие необходимым мастерством и квалификации Компетентные работники, стремящиеся усердно работать + + + Мотивация Льготы, услуги = + + + Найм + Продвижение Оценка деятельности Безопасные условия труда Адаптация + + = Поощрения, награждения Удовлетворитель ные отношения с профсоюзами Эффективное управление персоналом: - высокая производительность и качество труда; - низкая текучесть; - снижение числа прогулов; - рост удовлетворительности трудом; - приверженность организации. = Компетентные работники, адаптированные к организационной культуре Компетентные работники, преданные организации и удовлетворённые трудом = = Компетентные работники, преданные организации и удовлетворению трудом Компетентные работники, преданные организации и удовлетворенные трудом

Персонал нам нужен: В соответствии с плановой и оперативной потребностью Нужного количества l Своевременно l Когда образовалась вакансия, когда начался проект и т. д l. Персонал Нужного качества должен обладать соответствующим набором компетенций, которые, приводят к высокой эффективности Нужны не «гении» за баснословные гонорары на рабочих местах, а четкое исполнение формализованных операций и наоборот l Нужной стоимости

Источники привлечения персонала Внутренние источники привлечения персонала Дополнительная работа Источники привлечения персонала извне Перераспределение Зданий или пере – мещение работников Наём новых работников Источники привлечения персонала Лизинг персонала

Активные методы привлечения персонала Спрос на рабочую силу превышает предложение Непосредственная целенаправленная вербовка лиц, представляющих интерес для организации: • в учебных заведениях • у конкурентов • в государственной службе занятости • в рекрутинговых и кадровых агентствах • через личные связи работающих • по просьбам «сверху» • через Интернет, электронные биржи труда Организация презентаций фирмы (рассчитана на случайных лиц) Участие в ярмарках вакансий, проводимых местными властями (обеспечивает привлечение лиц массовых профессий) Проведение праздников и фестивалей (предназначено для высококвалифицированных специалистов, интересующихся данной фирмой)

Пассивные методы привлечения персонала Избыток предложений рабочей силы Размещение объявлений во внешних СМИ Применяется при необходимости срочного набора большого числа работников массовых профессий TV – широкая аудитория, но высокие затраты Кабельное TV Радио Печатные издания Общие издания • Имеет низкую целевую направленность • Сообщения простые • К объявлению нельзя вернуться • Высока целевая направленность • Приемлемые затраты • Гибкость, возможность повторного прочтения Специализированные издания = Узкопрофессиональные издания Официальная информация во внутренних СМИ Паблисити – статья об организации и преимуществах работы в ней, не содержащая прямой рекламы Формирование благоприятного имиджа фирмы в глазах населения путем проведения социальных акций Ожидание лиц, предлагающих свои услуги

Количественная потребность в персонале – определяемая плановыми расчетами потребность в численности персонала в целом по организации и ее отдельным подразделениям, по отдельным критериям качественной потребности. Методы определения количественной потребности в персонале: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса; Метод расчета по нормам обслуживания; Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности; Стохастические методы; Расчет числовых характеристик; Регрессивный анализ; Корреляционный анализ; Метод экспертной оценки 1) Простая оценка. 2) Расширенная экспертная оценка.

Качественная потребность в персонале – 1) 2) 3) 4) потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалифицированных требований к персоналу, рассчитывается исходя из: профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационноуправленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей

ГДЕ ФОРМУЛИРУЮТСЯ ТРЕБОВАНИЯ К ДОЛЖНОСТИ? • • • Должностная инструкция Описание рабочего места Модель рабочего места Профиль требований к должности Профессиограмма Карта компетенций

Образование Критерии отбора Медицинские характеристики Опыт Персональные характеристики Надежность критерия Повторное тестирование и сравнение результатов Параллельное тестирование по альтернативным методикам Разделение теста на две части и сравнение результатов

ЭТАПЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА: Изучение документов Предварительная отборочная беседа Заполнение заявления и анкеты Собеседование с менеджером по найму Тестирование Проверка рекомендаций и послужного списка Медицинский осмотр Принятие решения о приеме или отказе Подписание трудового контракта, испытательный срок

Оформление приема на работу Предоставить: документ удостоверяющий личность, трудовую книжку, страх. свид-во гос. пенсионного страхования, док-ты воинского учета, об образовании, о квалификации или о наличии спец. знаний при поступлении на работу, требующую спец. знаний и подготовки. заключение договора трудовой договор (ТК РФ) на неопределен. Срок (бессрочный) Если не оговорен срок действия, договор считается заключенным на неопред. срок гражданско-правовой договор (ГК РФ) на опред. срок не более 5 лет (срочный) Договора подряда, поручения, аренды, купли-продажи, комиссии и др. Заключается только в случае, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопр. срок с учетом характера предстоящей работы с учетом условий ее выполнения, если иное не предусмотрено ТК РФ и иными федеральными законами Статья 59 ТК РФ содержит список случаев, когда по инициативе сторон заключаются срочные трудовые договоры

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала: • уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; • доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; • финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; • уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников; • уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками; • частота поломок оборудования; • эффективность использования необходимых материалов, комплектующих; • уровень производственного травматизма среди новых работников; • количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков

Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора Функция отбора Линейный менеджер (ЛМ) Менеджер по управле – нию персоналом (МУП) Выбор Критериев отбора Осуществляет выбор Критериев Консультирует выбор и вводит критерии, отражающие особенности работы Утверждение критериев отбора - Утверждает Отборочная беседа - Проводит Обычно выполняется МУП Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным Совместно Беседа по поводу принятия на работу Проведение тостов - Проводит Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций - Заполняет Конечное решение при отборе Принимается ЛМ после Рассмотрения рекомендации МУП даёт рекомендации ЛМ

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Совокупность мероприятий, облегчающих новому работнику овладение новыми трудовыми функциями, знаниям, навыкам, правилам поведения, приспособление к условиям труда и социальной среде = Адаптация персонала Решает задачи = Совокупность внутренних психологических процессов, в рамках которых проис – ходит отвыкание от прежней работы и привыкание к новой • ускорение достижения приемлемых показателей в работе • облегчение вхождения в коллектив • сокращение текучести кадров • повышение удовлетворённости работой • развитие организационной культуры

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность: Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей 2. Сокращение уровня текучести кадров: Снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ Средний возраст работников Преобладающий пол в коллективе Уровень квалификации коллектива Микроклимат в коллективе Личностные качества адаптируемого работника Особенности организации труда Престиж и привлекательность должности в организации Частота сменяемости руководителей Психологический тип организации

Виды адаптации работников Классификация видов адаптации 1. По наличию опыта трудоустройства 2. По содержанию информации 2. 1 Психофизиологическая 1. 1 Первичная 1. 2 Вторичная 2. 2 Социальнопсихологическая 3. По характеру адаптации 2. 3 Профессиональная 2. 4 Организационная 3. 1 Активная 3. 2 Пассивная 4. По результатам адаптации 4. 1 Прогрессивные 4. 2 Регрессивные

Особенности адаптации различных категорий сотрудников q Молодые специалисты q Рядовые сотрудники, Рабочие q Инженерно-технические работники, Специалисты, служащие q Сотрудники удаленных офисов q Руководители среднего уровня q Руководители высшего уровня

Участники адаптивного процесса Руководитель Наставник Куратор HR-служба

Общая программа адаптации Специализированная программа адаптации Общие представление об организации Функции подразделения Оплата труда в организации Обязанности и ответственность Дополнительные льготы Правила предписания Охрана труда и техника безопасности Осмотр подразделения Отношения работника с профсоюзом Представление сотрудникам подразделения

Ключевые показатели эффективности адаптации • Стоимость адаптации одного сотрудника • Стоимость подготовки наставника (по профессиям) • % должностей, охваченных системой адаптации • % сотрудников, успешно прошедших ИС • % сотрудников, для которых был продлен ИС • % сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы • % сотрудников, уволенных после прохождения ИС • % сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям)

Оценка персонала - это организованный определенным образом и целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик работников требованиям должности или рабочего места. Оценка сотрудников организации – одна из функций по управлению персоналом. Оценка, в том или ином виде, проводится на каждом этапе работы с персоналом.

Методы оценки персонала • Количественные • Качественные • Комбинированные

Методы оценки персонала Краткое описание метода Результат Источниковедческий (биографический) Анализ кадровых данных, листок по учету Логические заключения о кадров, личные заявления, автобиография, семье, образовании, документы об образовании, карьере, чертах характера характеристика Интервьюирование (собеседование) Беседа с работником в режиме "вопрос ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке Вопросник с ответами Анкетирование (самооценка) Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа Анкета "Вакансия" Социологический опрос Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности Анкета социологической оценки, диаграмма качеств 55

Наблюдение за оцениваемым работником в не формальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в ра бочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня Тестирование Определение профессиональных знаний и Психологический портрет умений, способностей, мотивов, психологии личности с по мощью специальных тестов с последующей их рас шифровкой с помощью "ключей" Экспертные Формирование группы экспертов, определение сово купности качеств и оценки Отчет о наблюдении Модель рабочего места получение экспертных оценок идеального или реального работника Критический инцидент Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т. д. ) Отчет об инциденте и поведении человека 56

Деловая игра Проведение организационно деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др. ) и оценка способности работы в малой группе Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей. Анализ конкретных ситуаций Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада Доклад с альтернативами решения ситуации. Ранжирование Сравнение оцениваемых работников между собой Ранжированный список другими методами и расположение по работников (кандидатов). выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе) Программированный контроль Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов Карта программированного контроля, оценка знаний и умений. 57

Экзамен (зачет, защита бизнес плана) Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией. Экзаменационный лист с оценками, бизнес план. Самоотчет (выступление) Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обяза тельств. Письменный отчет. Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормати вом с помощью весовых коэффициентов. Таблица оценки труда. Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др. ) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, Анкета "Аттестация", протокол аттестационной комиссии, приказ директора. Комплексная оценка труда Аттестация персонала и последующего анализа ответов для определения потенциала человека. 58

К методам оценки потенциала работников можно отнести следующие: 1. Центры оценки персонала. 2. Тесты на профпригодность. 3. Общие тесты способностей. 4. Биографические тесты и изучение биографии. . 5. Личностные тесты. 6. Интервью. 7. Рекомендации. 8. Нетрадиционные методы.

Методы индивидуальной оценки 1. Анкеты и сравнительные оценки Чаще используется два вида анкет: 1) шкала оценки для руководителя (оценивается достижение целей) 2. Анкета «комментарии работника» (заполняется самими работником):

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Аттестация (от лат. attestation – свидетельство, подтверждение) определение или периодическая проверка квалификации работников, уровня знаний учащихся, качества продукции и пр. ; также отзыв, характеристика. (Словарь современных понятий и терминов) Аттестация персонала процедура систематической организованной оценки сотрудников предприятия (учреждения/органа власти) согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Оценка персонала способствует улучшению подбора и расстановки кадров, повышению производительности организации и увеличению прибыли. Аттестация нужна сотруднику, чтобы: Аттестация нужна руководителю, чтобы: Аттестация нужна организации, чтобы: знать, как его работа оценивается компанией, знать ожидания своего руководства, иметь возможность обсуждать и реализовывать свои перспективы развития и карьерного роста внутри компании. получать информацию от подчиненных об их отношении к работе и идеях, давать обратную связь подчиненным о качестве их работы, согласовывать цели своего подразделения и цели сотрудников. знать сильные и слабые стороны своих сотрудников, определять потребности для составления программ развития, зафиксировать распределение сотрудников в зависимости от специализации, формировать и обучать кадровый резерв.

Основные задачи аттестации и способы их достижения. Функции руководителей, выполняемые в процессе аттестации Основные задачи аттестации, функции Способы достижения задач в ходе аттестации контроль результатов труда и развития профессиональных возможностей сотрудника (контрольная функция) устанавливается степень соответствия работника занимаемой должности, присваивается или подтверждается квалификационный разряд /категория инициирование коммуникации между руководителем и подчиненным (коммуникативная функция) выявляются причины, препятствующие работе, обсуждаются меры и устраняются недостатки в отмеченных направлениях принятие решения об изменениях в карьере работника и оплате его труда (функция отбора лучших специалистов) выявляются потенциальные возможности работника с целью его служебно-профессионального перемещения на более высокую должность. Работнику повышают заработную плату с присвоением повышенной категории /разряда /классности; включают работника в кадровый резерв стимулирование работника к профессиональному росту (стимулирующая, развивающая функция) выявляются образовательные потребности работника, отвечающие интересам организации, формируется тематика обучения. Формируется и поддерживается организационная культура в трудовом коллективе

Причины для проведения аттестации работника: очередная аттестация; аттестация по необходимости; окончание испытательного срока; продвижение по службе; перевод на другой тарифный разряд / присвоение категории; • перевод в другое структурное подразделение; • особые требования администрации; • пожелание самого сотрудника. • • •

Аттестационный лист Итоговый документ с результатами аттестации работника Справка объективных данных Сведения о занимаемой должности, стаже работы, полученном образовании, дополнительной профессиональной подготовке за последние 3 года Представление (отзыв) Характеристика непосредственного руководителя с оценкой деловых качеств аттестуемого и его профессиональной деятельности Отчет аттестуемого работника Заключение по данным экспертной оценки Анализ своей профессиональной деятельности за последние 3 года Заключение о профессиональноличностном потенциале, прогнозе профессиональной успешности и соответствии работника

Заключение о: Соответствии занимаемой должности Установлении категории, разряда, персональной надбавки Соответствии при условии выполнения рекомендаций комиссии Несоответствии занимаемой должности Результатом аттестации является: интегральная оценка, отражающая уровень профессиональной компетентности и степень соответствия аттестуемого требованиям занимаемой им должности в ОАО; организаци-онные выводы в виде решений об изменении условий оплаты труда в соответствии с уровнем квалификации; рекомендации о зачислении в кадровый резерв, кадровых перемещениях, о перспективах работника в плане профессионального развития. 66

Методы, используемые при проведении аттестации: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. оценочное интервью тестирование аттестационная комиссия экспертная оценка « 360 -градусов» МВО деловые игры (кейс-методики) ассесмент-центр

Методики проведении аттестации 1. анкета А. Майера 2. методика «Экспертная оценка напряженности труда» (для специалистов, работающих с информацией) 3. дифферециально-диагностический опросник (ДДО) 4. опросник Э. Шейна 5. шкала самооценки (Ч. Д. Спилбергера, Ю. Л. Ханина) 6. методика диагностики акцентуаций характера К. Леонгарда 7. шкала оценки компетенций

Т К Р. Ф. Раздел 9. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников Глава 31. Статья 196. Права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

• Работа с доской

Какое обучение необходимо менеджерам? Ø Кейс-метод Ø Портфолио слушателей Ø «Виртуальный класс» Ø Мастерские бизнеса Ø Бизнес-симуляции, в том числе конкурсные Ø Деловые игры Ø Активизирующие методы (дискуссии, тренинги, презентации, «мозговые штурмы» )

Оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия".

Подходы к оценке: В практике деятельности кадровых служб с разной степенью эффективности используются два подхода к оценке управленческого состава организации. 1. Личностный подход предполагает оценивание личности руководителя, его личностных и деловых качеств. 2. Ситуативный подход включает изучение результатов труда работника, затраты труда, сложность труда.

Оценка управленческого труда Методы оценки Количественные Качественные Комбинированные Бальные оценки Устные характеристика Метод стимулирующих оценок Коэффициенты Письменные характеристики Группировка работников Метод рангового порядка Метод эталона тестирование Метод парных сравнений

Оценка эффективности на уровне руководителей линейных подразделений • Экономические показатели работы подразделений • Производственные показатели работы подразделений

Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности HR – менеджеров. Умение мотивировать подчинённых – большое искусство. Организации, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, процветают. 77

Место мотивации в управлении персоналом предприятия Планирование Организация Мотивация Контроль 78

ТРИ закона мотивации: • Поведение всех людей мотивировано • Вы не можете мотивировать других людей • Человек руководствуется своими, а не Вашими, мотивами 79

Три уровня воздействия на мотивацию персонала Организационный Групповой Индивидуальный 80

Механизм мотивации. Потребность Мотив Стимул это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. это осознанное индивидуумом побуждение к деятельности это элемент управления человеческими ресурсами, являющийся внешним побуждением к деятельности. Именно стимулы переводят потребности в личностную смысловую причину поступков, которая является главным двигателем производства. 81

Теории мотивации Содержательные Теория иерархии потребностей А. Маслоу Теория Д. Мак. Клелланда Двухфакторная Теория Ф. Герцберга Теория ERG Альдерфера Процессуальные Теория ожидания В. Врума Теория справедливости С. Адамса Комплексная теория мотивации Л. Портера - Лоулера Теория В. Ф. Скиннера 82

Способы мотивации Нормативная мотивация Стимулирование Принудительная мотивация 83

• ДВА ТИПА МОТИВАЦИИ: • Мотивация достижения – устойчиво проявляемая потребность добиваться успеха • Мотивация избегания – стремление выйти из ситуации кратчайшим путем и с наименьшими затратами 84

Интеграционная мотивационная программа Мотивационная программа Основные элементы 1. Установление актуальных и понятных целей 2. Устранение препятствий и создание благоприятных условий для достижения целей 3. Справедливая оплата 4. Гласность кадровых решений 5. Привлечение к управлению 7. Информирование о методах управления, ответственности должностных лиц и т. п. I. Анализ методов и форм стимулирования и возможности их применения II. Анализ потребностей и удовлетворенности работников Гарантии сохранности рабочего места 6. Этапы подготовки III. Выбор методов и форм стимулирования IV. Апробирование и коррекция V. Внедрение, контроль эффективности, коррекция 85

Система мотивации Материальная Социальная 86 Имиджевая

Социальная политика способствует тому, чтобы: Ø работник отождествлял себя со своим предприятием; Øжелания работников соответствовали целям предприятия; росли производительность труда и готовность работников к работе; Øработники были социально защищены, предоставляемые в законном порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при необходимости дополнялись; Øпоощрялась собственная инициатива работника при решении его проблем; Øулучшалась атмосфера на предприятии, формировался благоприятный социально-психологический климат; Øу работников и у общественности создавалось положительное представление о предприятии

Кадровая политика организации охватывает • требования, предъявляемые к персоналу; • количественное и качественное планирование персонала; • маркетинг персонала, т. е. его занятость и сокращение или увеличение штатов; • обучение персонала; • кадровый контроль; • политику стимулирования; • социальную политику; • информационную (или коммуникационную) политику

Основные социальные программы • Улучшение условий труда • Улучшение жилищно-бытовых условий работников • Культурно-спортивные мероприятия для работников и членов их семей • Забота о здоровье работников • Забота об имидже и репутации предприятия и работников (бренд работодателя) • Забота о будущем работника

В Плане социального развития целесообразно выделить следующие разделы и направления работ: 1. Совершенствование социальной структуры коллектива 2. Социальные факторы развития производства и повышения его экономической эффективности 3. Улучшение условий труда и быта работников 4. Воспитание дисциплины труда, развитие трудовой активности и творческой инициативы. Параллельно с планом социального развития коллектива многими предприятиями разрабатывались так называемые социальные паспорта предприятий. Этот опыт целесообразно использовать и в настоящее время. Социальный паспорт предприятия представляет собой совокупность показателей, отражающих состояние и перспективу соц. развития.

Методика «Уровень социального развития организации» Часть I. Социальные условия труда Раздел 1. Гуманизация труда 1. 1. Коэффициент квалифицированности 1. 2. Коэффициент образовательного уровня рабочих и специалистов 1. 3. Коэффициент повышения квалификации кадров 1. 4. Коэффициент стабильности кадров Раздел 2. Условия труда и культурно-бытовые условия. 2. 1. Коэффициент соответствия рабочих мест типовым. 2. 2. Коэффициент обеспеченности санитарно-бытовыми помещениями 2. 3. Коэффициент условий производственного быта Раздел 3. Оплата и дисциплина труда. 3. 1. Коэффициент соотношения среднемесячной заработной платы работников организации и в регионе 3. 2. Коэффициент соотношения средней заработной платы руководителя предприятия и низкооплачиваемой категории работников 3. 3. Коэффициент уровня трудовой дисциплины Часть II. Социальная инфраструктура Раздел 4. Состояние объектов социальной инфраструктуры 4. 1. Коэффициент обеспеченности жильем 4. 2. Коэффициент обеспеченности детскими учреждениями 4. 3. Коэффициент обеспеченности лечебно-оздоровительными учреждениями 4. 4. Коэффициент обеспеченности культурными, просветительными, культовыми учреждениями: 4. 5. Коэффициент обеспеченности спортивными сооружениями

Информацию о трудовой ситуации и поведении в ней работников можно получить, используя методы: Наблюдение Анкетирование Интервью Тест

Тип профсоюзной организации Тип А. Профсоюз действует в рамах традиционной модели: “наемный работник — работодатель”, находясь ближе к последнему. Работодатель допускает профсоюз к некоторым управленческим функциям. Профсоюзная деятельность рассматривается как работа по контракту. Тип Б. Нейтральные отношения между профсоюзником и работодателем. Такие отношения складываются при отсутствии реальной конфликтной базы. Тип В. Характеризуется повышенной профсоюзной боевитостью — профсоюз находится в явной конфронтации с работодателем.