УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ к п н Ягудина Лилия Равилевна

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ к. п. н. Ягудина Лилия Равилевна Дизайн: Закиров М. Ф

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПЛАН ЗАНЯТИЙ ЛЕКЦИЯ 1 управление персоналом в системе управления предприятием ЛЕКЦИЯ 2 принципы и методы управления персоналом ЛЕКЦИЯ 3 система управления персоналом организации (суп) ЛЕКЦИЯ 4 кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы уп ЛЕКЦИЯ 5 нормативно методическое обеспечение работы с персоналом ЛЕКЦИЯ 6 кадровая политика предприятия ЛЕКЦИЯ 7 кадровое планирование ЛЕКЦИЯ 8 расчет численности персонала ЛЕКЦИЯ 9 управление наймом персонала на работу

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПЛАН ЗАНЯТИЙ ЛЕКЦИЯ 10 расстановка и адаптация персонала ЛЕКЦИЯ 11 оценка персонала ЛЕКЦИЯ 12 развитие персонала ЛЕКЦИЯ 13 управление деловой карьерой ЛЕКЦИЯ 14 технология увольнения персонала ЛЕКЦИЯ 15 мотивация трудовой деятельности ЛЕКЦИЯ 16 управление конфликтами на предприятии ЛЕКЦИЯ 17 оценка эффективности службы управления персонала

Лекция 1 Управление персоналом в системе управления предприятием 1. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием. 2. Управление персоналом: понятие и подходы 3. Наука УП и основные этапы ее развития. 4. Персонал предприятия как объект управления.

Лекция 1 • personnel administration управление кадрами • personnel management руководство кадрами • personnel relations управление кадрами • human resours управление людьми

Лекция 1 Российские ученые: Архипова Н. И. , Базаров Т. Ю. , Веснин В. Р. , Виханский О. С. , Генкин Б. М. , Дятлов В. А. , Егоршина А. П. , Кибанов А. Я. , Кочеткова А. И. , Маслов Е. В. , Никитина И. А. , Травин В. В. , Шаталов Н. И. , Шекшня С. В. и др. Зарубежные ученые: Боумен К. , Воутелайнен Э. , Деван М. А. , Иванцевич Дж. , Кемпински А. , Кендрик Д. , Кунц К. , Марра Р. , М. Мескон, Шмидт Г. и др.

Концепции управления персоналом Период Концепция Цель Теоретическая основа Подход к работнику Требования к качеству сотрудника Основное содержание УП 1920 – 1940 -е гг. Управление кадрами (labor resources use) Максимальн ое использован ие трудового потенциала работников Теория научного управления Ф. Тейлора Носитель трудовой функции, фактор производства, «живой придаток машины» , «строка в ведомости на получение зарплаты» Тех. подготов ленность, исполнительн ость, дисциплинир ованность, подчинение личных интересов общему делу Организация труда и заработной платы, стимулирова ние эффективной работы методом оплаты рабочего времени 1950 – 1970 -е гг. Управление персоналом (personnel management) Использован ие трудового и личностного потенциала человека Теория бюрократичес кой организации А. Файоля Субъект трудовых отношений, личность, партнер организации, но «позиция в штатном расписании» , элемент формальной орг. структуры Профессиона льноквалификаци онные и личностный качества, соответствую щие должности Управление системой полномочий и ответственно сти человека в его трудовой деятельности в организации

Пери од Концепция Цель Теоретическ ая основа Подход к работнику Требования к качеству сотрудника Основное содержание УП 1980 – 1990 е гг. Управление человеческими ресурсами (human resource management) Максималь ное использован ие потенциала человека путем создания оптимально й окружающе й среды Теория «человеческ их отношений» Э. . Мейо Ключевой стратегичес кий ресурс организации, элемент социальной организации Профессиональ ноквалификацион ные и личностный качества, соответствующ ие должности и психологическо му климату организации, ее корпоративной культуре Управление распространяет ся как на формальную, так и на неформальную организацию Нача Гуманистическ ло ая концепция XXI в. (управление человеком) (human being management) Создание условий для самореализа ции человека Философия японского менеджмент а Главный Не субъект предъявляются организации (не люди для организации, а организация для людей) Самоуправлени е, стимулировани е эффективной работы осуществляется повышением качества жизни

Лекция 1 КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕТИ = КАДРОВ Излишний оборот Среднесписочная численность персонала за период х 100 %

Лекция 1 Организационная структура Социальная структура Штатная структура Функциональная структура Ролевая структура

Лекция 2 ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1. Принципы УП: 1. 1. принципы УП 1. 2. принципы построения системы управления персоналом (ППСУП): принципы формирования системы УП и принципы развития системы УП. 2. Методы УП: 2. 1. экономические 2. 2. административно правовые 2. 3. социально психологические.

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом Обусловленности функций управления персоналом целям производства Первичности функций управления персоналом Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства Оптимальности соотношения интра и инфра функций управления персоналом Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции) Оптимального соотношения управленческих ориентаций Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства Потенциальных имитаций Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного двух работников своего уровня Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. Экономичности Состав подсистемы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом

Прогрессив ности Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам Перспектив ности При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации Комплексно сти При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления Оперативно сти Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Оптимально сти Многовариантная проработка предложения по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства Простоты Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству Научности Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях Иерархично сти В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование. детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления Автономнос ти В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей Согласован ности Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени

Согласованности Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени Устойчивости Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом Многоаспектност и Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно хозяйственному, экономическому, правовому и др. Прозрачности Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом Комфортности Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных. разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т. д.

Принципы, определяющие направление развития управления персоналом Концентрации Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование Специализации Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций Параллельности Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом Адаптивности (гибкости) Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Преемственности Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление Непрерывности Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т. п. Ритмичности Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Прямоточности Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

Лекция 3 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ (СУП) 1. Понятие системы управления персоналом 2. Организационное проектирование системы управления персоналом

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОДСИСТЕМЫ СУП (ПО И. А. ОГАНЕСЯН): 1. Подсистема условий труда (психофизиология труда, эргономика, техническая эстетика, охрана труда и техника безопасности). 2. Подсистема трудовых отношений (групповые и личностные взаимоотношения, взаимоотношения с руководством, производственные конфликты и стрессы, психофизиологическая диагностика, этика взаимоотношений, взаимодействие с профсоюзами). 3. Подсистема оформления и учета кадров (прием, увольнение и перемещения, информационное обеспечение, профориентация, обеспечение занятости). 4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (стратегия управления персоналом, кадровый потенциал, рынок труда, потребность в персонале, реклама, внешние источники обеспечения персоналом, оценка кандидатов на вакантные должности, текущая аттестация). 5. Подсистема развития кадров (обучение, повышение квалификации, карьера, адаптация новых работников).

6. 7. 8. 9. Подсистема анализа и развития средств стимулирования (нормирование, системы оплаты труда, средства морального поощрения, формы участия в прибылях и капитале, мотивация). Подсистема юридических услуг (правовые вопросы трудовых отношений, согласование документов по управлению персоналом). Подсистема развития социальной инфраструктуры (общественное питание, жилищно бытовое обслуживание, культура и физическое воспитание, здоровье и отдых, детские учреждения, социальные конфликты и стрессы). Подсистема разработки оргструктуры управления (штатное расписание, анализ существующей организационной структуры управления и проектирование новой).

Лекция 3 ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОТДЕЛ КАДРОВ ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Лекция 3 СТРУКТУРА РАСПОЛОЖЕНИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ОРГСТРУКТУРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ Руководитель организации Зам. по производству Зам. по реализации Зам. по общим вопросам Сл УП

Лекция 3 Руководитель организации Сл УП Зам. по производству Зам. по реализации Зам. по общим вопросам

Лекция 3 Руководитель организации Директор по производству Финансовый директор Директор по персоналу

ЗАДАЧИ КАДРОВЫХ СЛУЖБ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ РАЗМЕРОВ КОМПАНИИ Средняя компания Крупная Стратегия управления персоналом + + Автоматизация функций управления персоналом + + Задачи кадровой службы Кадровый документооборот Малая компания + Трудовые отношения Внешний подбор персонала + + + Внутренний подбор персонала + + Оценка кандидатов + + Адаптация персонала + + Оценка потребности в обучении + Оценка кадрового резерва +

Задачи кадровой службы Малая компания Средняя компания Крупная Планирование карьеры ( + )* + Оценка результатов деятельности (+) + Развитие корпоративной культуры + + Управление вознаграждениями + + Развитие организационной структуры Обучение персонала + + Развитие персонала + Работа с выпускниками вузов + Охрана труда Оценка эффективности управления персоналом (+) (+) +

Лекция 4 КАДРОВОЕ, ИНФОРМАЦИОННОЕ, ТЕХНИЧЕСКОЕ И ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УП 1. Кадровое обеспечение службы управления персоналом 2. Информационное обеспечение системы управления персоналом организации 3. Техническое обеспечение системы управления персоналом организации 4. Правовое обеспечение СУП

Лекция 4 Размер штата кадровых служб

Лекция 4 ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ СЛУЖБ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ • 33% решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) • 28, 5% компенсации и пособия • 11% обучение, повышение квалификации • 10% трудовые отношения

СОПОСТАВИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ США И ФРГ

Лекция 4 РАСЧЕТ ПЛАНОВОЙ ЧИСЛЕННОСТИ Сл. УП Ч = T x K Фn Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год, чел. час; К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К = 1, 15); Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника за год, или рабочее время специалиста согласно трудовому договору, час. (в среднем равняется 1940 час. , но ежегодно подлежит уточне нию).

Трудоемкость операций, выполняемых менеджером по персоналу

Задача Служба управления персоналом машиностроительного завода включает несколько функциональных подсистем. Среднесписочная численность работников завода 4300 человек. Полезный фонд рабочего времени одного работника Сл. УП 1940 часов в год. Рассчитана годовая трудоёмкость функции для каждой подсистемы службы управления персоналом: • Найма, отбора и учёта персонала 11 510 чел. ч; • Развития персонала 8230 чел. ч; • Планирования и маркетинга персонала 13 600 чел. ч; • Разработки средств стимулирования 10 110 чел. ч; труда и мотивации • Трудовых отношений 5108 чел. ч; • Условий труда 6120 чел. ч; • Социальной инфраструктуры 1380 чел. ч; • Юридических услуг 2070 чел. ч. Рассчитайте плановую численность всей службы и каждой подсистемы службы управления персоналом

АКТЫ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ • Гражданский кодекс • Трудовой кодекс РФ • Закон «О коллективных договорах и соглашениях» ; Закон РФ в редакции ФЗ от 24. 12. 95 № 171 ФЗ; • Закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности» . ФЗ от 12. 01. 96 № 458; • Закон «О занятости населения» ; • Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов) ФЗ от 23. 11. 95 № 175 ФЗ» ; • Закон «О предприятии» ; • Закон «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ: ФЗ от 14. 06. 95 № 88 ФЗпредпринимательстве» ; • Положение о Службе урегулирования коллективных трудовых споров: Утверждено Постановлением Правительства РФ от 15. 04. 96 № 468.

Лекция 5 НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ 1. Классификация и общая характеристика нормативно методических документов. 2. Нормативные документы, регламентирующие условия труда в организации. 3. Организационно методические документы.

Нормативно методические документы системы управления персоналом

Лекция 5 Внутренние нормативно методические документы

Лекция 5 Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержден Постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 г. № 37 Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016 94 (ОКПДТР), введен в действие с 1. 01. 1996 г.

Лекция 6 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ 1. Содержание и задачи кадровой политики 2. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия 3. Виды кадровой политики 4. Разработка кадровой политики

Содержание кадровых мероприятий, характерных для открытого типа кадровой политики Схема 1

Содержание кадровых мероприятий, характерных для закрытого типа кадровой политики Схема 2

Структура Положения о кадровой политике 1. Общие положения. Основные цели, задачи и направления работы с персоналом. Связь кадро вой политики с бизнес стратегией компании 2. Состав персонала. Главные характеристики персонала, необходимые для реализации бизнес стратегии и достижения целей организации. Основные подходы к планированию состава персонала, принципы подбора и продвижения сотрудников, а также планирования карьеры и ротации 3. Оценка персонала. Основные принципы и критерии оценки кандидатов при отборе в штат, кадровый резерв. Задачи регулярной оценки (аттестации) 4. Обучение персонала. Основные требования к системе обучения в компании. Приоритетные направления обучения персонала разных категорий (руководители, спе циалисты, кадровый резерв на выдвижение, рабочие и т. д. ) 5. Система вознаграждения. Цели и основные направления политики в сфере оплаты труда. Виды материального и нематериального поощрений, применяемых в компании (премии, льготы и компенсации и т. д. ) 6. Социальная защита персонала. Цели и принципы программ социальной защиты (медицинское страхова ние, пенсионное обеспечение, страхование жизни, от несчастных случаев) 7. Корпоративная культура. Ценности, составляющие основу корпоративной культуры. Главные на правления ее развития 8. Роль службы персонала. Роль и основные функции службы персонала (например, функция страте гического партнера, поддержки и управления изменениями и т. д. ), а также способы реализации этих функций 9. Заключительные положения. Статус документа и обязательность его положений для всех работников компании

Лекция 7 КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования 2. Планирование потребности в персонале 3. Расчет численности персонала 4. Планирование мер для удовлетворения потребности организации в персонале

Схема 1. Цели и задачи кадрового планирования в организации

Схема 2. Структура оперативного плана работы с персоналом

Лекция 7 Схема 3. Последовательность действий при планировании рабочей силы АНАЛИЗ ИМЕЮЩИХСЯ РЕСУРСОВ ПЛАНИРОВА НИЕ МЕР ДЛЯ УДОВ ПРОГНОЗ ЛЕТВОРЕ НИЯ БУДУЩИХ ЭТИХ ПОТРЕБНОС ТЕЙ НОСТЕЙ

Кейс «Планирование персонала (на примере отеля)» u. Отель «Сити» расположен в центре небольшого курортного города. u. В будние дни в отеле останавливаются и питаются в ресто ране отеля преимущественно деловые люди. В выходные и праздничные дни и летом в отеле останавливается много от дыхающих. u. Погода существенно влияет на загрузку отеля в выходные дни и летом. u. В течение последних пяти лет отель был реконструирован и улучшен. В следующем году планируется открыть еще одно крыло с 20 дополнительными номерами. u. В отеле за предыдущий год уволилось 18 работников.

Группа Всего работников Возраст Руководство отеля и руководители подразделений 9 45, 43, 40, 25 51, 47, 45, 32 Горничные 12 52, 51, 35, 34, 33, 32, 31, 30, 29, 20, 19 Повара 8 49, 47, 41, 40, 39, 24, 23, 21 Кухонный персонал 16 59, 57, 52, 51, 31, 29, 28, 27, 24, 24, 23, 19, 18 Садовники 2 64, 63

Лекция 8 РАСЧЕТ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА • где L — норма численности персонала данной группы (про фессии, уровня квалификации); • Pk - плановый годовой объем продукции k-го вида; • Hk —норма затрат рабочего времени персонала данной группы на единицу продукции k-го вида; • F годовой фонд времени одного сотрудника данной группы

Лекция 8 • С – численность работников • N объем производства (услуг), шт. /год • П – производительность труда одного работника в год.

Лекция 9 Управление наймом персонала • 1. Основные подходы к формированию персонала • 2. Кадровая технология приема персонала на работу • 3. Современные технологии привлечения персонала

Лекция 9 ОПРЕДЕЛЕНИЕ СООТВЕТСТВИЯ ПРЕТЕНДЕНТА РАБОЧЕМУ МЕСТУ ПРОФЕССИОГРАММА 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ПЕРСОНОГРАММА 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Лекция 9 ВЫБОР НАИБОЛЕЕ ПОДХОДЯЩЕГО КАНДИДАТА Профессиограмма Персонограммы

Лекция 9 Управление наймом персонала Профессиограммы Персонограмма

Лекция 9 Управление наймом персонала ПРОФЕССИОГРАММА ПРОГРАММИСТА АДМИНИСТРАТОРА 1. Знание математических моделей и алгоритмов разработки программы. 1. Доброжелательность. 2. Знание языков программирования. 3. Предвидение трудностей. 3. Способность использовать готовые программные средства. 4. Умение анализировать. ГОСТИНИЦЫ 2. Дипломатичность. 4. Соблюдение делового этикета. 5. Квалификация.

Лекция 9 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРИЕМА ПЕРСОНАЛА НА РАБОТУ ПОДБОР ПРЕТЕНДЕНТОВ ОТБОР КАНДИДАТОВ НАЕМ ПЕРСОНАЛА

Лекция 9 ПРОЦЕДУРА ПОДБОРА ПРЕТЕНДЕНТОВ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ПРЕТЕНДЕНТАМ ВЫБОР ИСТОЧНИКА И МЕТОДА ПОДБОРА ПРЕТЕНДЕНТОВ ПРИЕМ ЗАЯВИТЕЛЬНЫХ ДОКУМЕНТОВ

Лекция 9 ПРОЦЕДУРА ОТБОРА КАНДИДАТОВ АНАЛИЗ ЗАЯВИТЕЛЬНЫХ ДОКУМЕНТОВ ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ОТБОРОЧНАЯ БЕСЕДА ПРОВЕРКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ ПРОВЕРКА СОСТОЯНИЯ ЗДОРОВЬЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ ПРОВЕРКИ СОБЕСЕДОВАНИЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

Лекция 10 РАССТАНОВКА И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА 1. Цели и принципы расстановки 2. Сущность адаптации 3. Виды адаптации 4. Управление трудовой адаптацией

Лекция 10 ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ РАБОТНИКОВ: 1. Введение в должность. 2. Разработка плана становления работника. 3. Контроль процесса адаптации. 4. Проведение корректирующих мероприятий. 5. Оценка работников.

ПРИМЕР ВВЕДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ В отеле «Балчуг» ориентационный тренинг проводится инструктором по обучению и обычно занимает половину рабочего дня. В ходе тренинга новым сотрудникам сообщают следующую информацию: Гостиница «Балчуг» история создания, репутация, имена управляющих, планы развития, правила внутреннего распорядка. Преимущества форма выплаты заработной платы, страховки, отпуска, поощрительные программы. Условия труда, возможные программы обучения, графики работы, перерывы, график работы столовой, сверхурочная работа, безопасность. Правила и ограничения курение, вход и выход из гостиницы, правила поведения в отеле, дисциплинарные взыскания, парковка служебных машин и т. д. Здание расположение помещений на этажах, служебный вход, раздевалки, столовая, расположение различных служб. Кроме того, во время специальной экскурсии но отелю сотрудникам службы приема и размещения показывают гостевые комнаты, рестораны, помещения для банкетов, встреч. После прохождения ориентационного тренинга каждый сотрудник получает специально разработанный документ, где все правила изложены еще раз в письменном виде. Следующей ступенью процесса введения в должность является непосредственное представление работника коллегам.

Бланк адаптации новых сотрудников Ф. И. О. Подразделение Должность Ф. И. О. руководителя Дата приема па работу Наличие профессионального опыта (лет) Выданы для ознакомления следующие материалы (документы): Должностная инструкция Положение об отделе (службе) Наличие рабочего места: Каб. № Оборудован оргтехникой: В адаптационных целях прикреплен сотрудник: Ф. И. О. Должность Отдел_ Даны следующие поручения: срок Уровень профессиональной подготовки сотрудника: Необходимость дополнительного обучения (если да, то в каких областях знаний) Личное мнение о деловых и личностных качествах работника

План работы сотрудника на время адаптации Ф. И. О. Служба, подразделение, должность Дата зачисления Дата окончания испытательного срока Ф. И. О. куратора, должность, дата принятия Наименование мероприятий Контактное лицо Перечень Срок необходимых выполнения документов Прочие потребности

Лекция 10 СТАДИИ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ РАБОТНИКА Общее ознакомление с организацией Приспособление (привыкание, усвоение стереотипов) Ассимиляция (полное приспособление) Идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива)

Лекция 11 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 1. Роль оценки в управлении персоналом. 2. Методы оценки персонала. 3. Аттестация служащих. 4. Технология Центра оценки.

РОЛЬ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Таблица 1

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ РАБОТНИКОВ Таблица 2

Образцы рабочих стандартов

ПРИМЕР ПЯТИБАЛЛЬНОЙ ШКАЛЫ Оцените развитие у работника навыков управления, используя следующую шкалу: 5 — очень высокий уровень; 4 — высокий уровень; 3 — средний уровень; 2 — ниже среднего; 1 — неприемлемый.

Лекция 11 ПРИМЕР ПРЯМОГО РАНЖИРОВАНИЯ ПО НЕСКОЛЬКИМ ПОКАЗАТЕЛЯМ

Лекция 11 МАТРИЦА ПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ

КОЭФФИЦИЕНТНЫЙ МЕТОД При котором степень выраженности качества сотрудника, которую определяет руководитель, соотносится с баллами Например: n К= х100 N Коэффициент компетентности сотрудника (результат в %) где К коэффициент компетентности, N максимально возможное количество баллов, n сумма набранных баллов.

ПРИМЕРЫ ТОГО, КАК НЕ НАДО ПИСАТЬ И ГОВОРИТЬ «Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки. Он мог бы работать гораздо лучше» . Практического смысла этот комментарий не имеет. У каждого есть ошибки, и каждый работал бы гораздо лучше, если бы исправлял их. Гораздо полезнее определить ошибки и обсудить с работником конкретные пути их исправления. «Иванов — исключительный работник» . Судя по всему, аттестующий находится под впечатлением личности Иванова. Замечание не несет никакой практической информации. Полезнее определить конкретные достоинства работника. «Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его рабо ту я оцениваю как неудовлетворительную» . Сотрудник может не со гласиться со столь абстрактным утверждением. Если бы в оценку было включено больше информации, убедить его не составило бы труда, например: как часто допускаются ошибки, где и когда, что сделано, чтобы помочь ему разобраться в ситуации в целом (иногда ошибки возникают из за перегрузки или несогласованности действий, а не толь ко по вине работника). Вообще, негативные комментарии следует объяснять понятно и подробно. Во первых, чтобы у работника не было оснований их оспаривать, во вторых, чтобы улучшить деятельность. О зрелости руководителя свидетельствуют не только подробные коммен тарии, но и предложение плана исправления ошибок (или совместная выработка такого плана во время аттестационного интервью). «Работает нормально» . Если этот комментарий — единственный, он свидетельствует либо о том, что руководитель не воспринимает ат тестацию серьезно, либо о том, что он не заинтересован в сотруднике.

Примеры того, как надо давать комментарии О качестве работы: Положительный отзыв. Очевидно, что сотрудник заботится о каче стве работы, все проекты выполнялись с хорошим качеством. Сотруд ника отличает аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа вы полняется вдумчиво и заинтересованно. В течение года не было нарека ний по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег. Отрицательный отзыв. Сотрудник обращает больше внимания на достижение быстрого, а не качественного результата. Хотя ско рость работы и является его преимуществом, около 10% проектов были возвращены на доработку из за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепроверять предоставляемые им материа лы, так как не всегда могут им полностью доверять. Об объемах работы: Положительный отзыв. Сотрудник выполняет большой объем ра боты, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и зна комиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании. Отрицательный отзыв. Сотрудник активно вовлечен в различ ные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, уси лия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, кото рых ожидает от него руководитель. Ряду важных задач (примеры) не было уделено достаточного внимания. По видимому, выполнению заданий препятствует отсутствие организованности и неумение ста вить цели и расставлять приоритеты. Видимо, для повышения эффек тивности деятельности сотруднику рекомендуется попытаться понять и разобраться, как организован рабочий процесс в компании.

Об умении анализировать и принимать решения: • Положительный отзыв. Сотрудник отличается способностью ана лизировать факты, собирать необходимую информацию и на основа нии этого принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, от делять важное от второстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он всегда относится к ним с уважением. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать си туацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом. • Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций сотрудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руково дитель неоднократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомен довано лучше познакомиться с работой компании и, прежде чем выс казывать свою точку зрения, проработать все варианты и предста вить документы и предложения в приемлемом для руководства и кол лег формате. Об умении планировать и организовывать: • Положительный отзыв. Сотрудник умеет планировать свою ра боту и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляв! дела на последнюю минуту. Внимателен не только к зада че в целом, но и к деталям работы. Как только в организации прини мается какое либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возможные последствия, уточ няет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации. • Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и органи зации сотруднику предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется сво евременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим ка чеством. Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании ра бочего дня. Сотрудник из за неумения планировать и концентриро ваться на важнейших задачах не может выполнять несколько проек тов одновременно.

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ СОТРУДНИКА Критерии оценки профессионализма персонала Оцените аттестуемого сотрудника по заданным критериям , использую категории оценки «отлично» , «нормально» , «удовлетво рительно» . Для этого рассмотрите каждый пункт отдельно по отношению к аттестуемому сотруднику и сделайте пометку (крестиком) в соответствующем окне, в заданном порядке. А. для сотрудников 1) Образовательный уровень [_________] Имеет достаточно высокий образовательный уровень для профессионального выполнения работы 2) Объем выполняемой работы [очень большой | достаточно большой | не очень большой] 3) Качество и аккуратность [__________] Работает продуктивно изо дня вдень. Все задания выполняются в срок, на высоком профессиональном уровне, с незначительными ошибками. Работает быстро, аккуратно и эффективно. 4) Ответственность [__________] Способен самостоятельно принимать решения и полностью брать на себя ответственность.

5) Умение работать в группе [_________] Умеет работать в группе для достижения общей цели. Держит своих коллеге курсе событий. Выражает свои мысли четко и ясно как на бумаге, так и устно при общении со своими коллегами. 6) Умение идти на компромисс [_________] Имеет гибкий и легкий характер, оптимистичен. Не позволяет эмоциям или личным интересам мешать работе. 7) Дисциплина и пунктуальность[__________] Дисциплинирован, на работу приходит без опозданий. В рабочее время не бывает нигде, кроме подразделений банка или в интересах банка. Не нарушает правил поведения (например, курение или употребление алкогольных напитков), уважая, таким образом, имидж банка. 8) Верность, преданность [_______] Сотрудник предан интересам банка, заинтересован в развитии банка и упрочнении его престижа. Не использует оргтехнику в личных целях. Не приводит посторонних людей на рабочее место. 9) Соблюдение делового этикета [__________] Выглядит профессионально: хорошо, опрятно одет, соблюдает личную гигиену. Вежлив и доброжелателен. 10) Доверие [_________] Сотруднику можно доверить доступ к конфиденциальной ин формации и документации.

В. для менеджеров 1) Планирование работы [_______] Ставит цели и планирует действия своего подразделения в со ответствии с долгосрочными целями банка. 2) Управление и организация [________] Задает цели своей команде и достигает их с помощью эффективной организации труда и управления. Разумно делегирует пол номочия. 3) Способность быть лидером [________] Является авторитетом для своих подчиненных. Заслуживает их уважения и доверия. Показывает положительный пример. 4) Заинтересованность в развитии сотрудников [_____] Способствует повышению образовательного уровня сотрудни ков. Консультирует. Поощряет инициативу, предприимчивость и творческое отношение к работе. 5) Планирование карьеры сотрудников [_______] Постоянно и тщательно анализирует работу своих сотрудников. Способствует должностному росту и материальному поощре нию лучших из их. н

С. для работающих с клиентами 1) Доброжелательность [_______] Открытое и доброжелательное отношение к клиентам банка; приветлив и жизнерадостен, удовлетворяет их требования и готов помочь им в решении любых вопросов и проблем. 2) Дипломатичность [________] Вежлив и терпелив, умеет держать себя в руках в любой непредвиденной ситуации, избегает конфликтов и излишних эмоций, находит общий язык с любым клиентом независимо от его настроения, ищет компромиссное решения проблемы, с учетом интересов и престижа банка. 3) Квалификация [________] Быстро ориентируется в ситуации, быстро усваивает полученную информацию, хорошо знает необходимую документацию и ис пользует свои знания, в том числе, юридические, чтобы квалифицированно решить вопрос. 4) Предвидение трудностей [__________] Знает специфику проблем компании клиента, предвидит воз можные затруднения, старается заранее предупредить их возникновение.

Этап 1. Подготовка к проведению аттестации 1. 2. 3. 4. 5. Определение требований к системе аттестации Выбор метода оценки сотрудников Разработка перечня оцениваемых показателей Критерии оценки Разработка методики (инструкции) проведения аттестации 6. Издание нормативных документов по проведению аттестации (состав аттестационной комиссии, график аттестации, приказ) 7. Информирование сотрудников о целях и порядке проведения аттестации 8. Проведение учебы (инструктаж) по проведению 9. Аттестационных мероприятий 10. Подготовка аттестационных форм (бланки)

Этап 2. Проведение аттестации. Процедура проведения аттестации 1. Заполнение оценочных форм 2. Анализ результатов 3. Проведение заседаний аттестационной комиссии 4. Принятие решения.

Лекция 12 РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА 1. 2. 3. 4. 5. Развитие организации и ее сотрудников. Профессиональное обучение персонала. Виды обучения. Методы обучения. Оценка эффективности обучения персонала

Лекция 12 ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ

Лекция 12 D<С • D инвестиции в человеческий капитал • С возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно коммерческом процессе

Четырехуровневая модель оценки эффективности проведения тренинга Д. Киркпатрика

Лекция 13 УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ 1. Карьера: понятие и концепция развития 2. Виды и типовые модели карьеры 3. Основы планирования карьеры

Этапы профессионально квалификационного продвижения персонала в организации 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Разработка типовых схем профессионально квалификационного продвижения Разработка планов по объемам профессионально квалификационного продвижения Подбор кандидатов для продвижения Разработка планов индивидуального профессионально квалификационного продвижения Реализация планов индивидуального профессионально квалификационного продвижения Оценка уровня профессионально квалификационного развития претендента на должность Введение в должность Контроль за профессионально квалификационным продвижением

Лекция 14 ТЕХНОЛОГИЯ УВОЛЬНЕНИЯ ПЕРСОНАЛА 1. Увольнение: понятие и виды 2. Управление текучестью персонала 3. Управление массовым высвобождением персонала

Лекция 14 ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА Определение уровня текучести персонала организации Выявление причин, мотивов текучести персонала Разработка программ регулирования текучести персонала

Процедура высвобождения персонала • • • Обоснование необходимости сокращения численности работников Анализ альтернатив сокращению Определение численности работников, подлежащих увольнению Разработка критериев определения упраздняемых должностей и оценки сотрудников Информирование сотрудников организации Определение персонального состава увольняемых сотрудников Работа с органами службы занятости Процедура увольнения Работа с увольняемыми сотрудниками

Бальная система § § § Возраст: до 40 лет 0 баллов; 41 47 лет 6 баллов; 48 55 лет 11 баллов; начиная с 55 лет 8 баллов (в случае безработицы получение пенсии в сравнительно скором времени). Стаж работы на предприятии: до 2 лет 0 баллов; 2 5 лет 1 балл; начиная с 6 лет за каждые два года 1 балл. Алиментная обязанность: супруга не работает 1 балл; на каждого ребенка 1 балл; плохое состояние здоровья 2 балла; ограниченная возможность подыскать работу на рынке рабочей силы 2 балла.

Лекция 15 МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 1. Мотивация и эффективность трудовой деятельности. 2. Классификация и характеристика современных теорий мотивации. 3. Модели мотивации трудовой деятельности. 4. Основы проектирования системы мотивации трудовой деятельности.

ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ Д. МАК ГРЕГОРА

Лекция 15 Сущность содержательных теорий мотивации Доминирующая Удовлетворение потребность потребности Повышение эффективности деятельности

МОТИВАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ А. МАСЛОУ

Лекция 15 СХЕМА ВОСХОЖДЕНИЯ И ОБРАТНОГО ХОДА ВНИЗ ИЕРАРХИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ К. АЛЬДЕРФЕРА Потребности роста Потребности связи Потребности существования

ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК КЛЕЛЛАНДА

МОДЕЛЬ Ф. ГЕРЦБЕРГА Гигиенические факторы • Зарплата; • Социальные блага; Условия работы; • Статус; • Климат на предприятии; Рабочая атмосфера, обстановка; • Отношение к начальству и к коллегам. Мотивирующие факторы (мотиваторы) • Интересная работа: увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повысить свои знания; • Самостоятельность и полномочия, свой участок работы; • Возможность добиться ощутимых результатов; • Признание достижений, выражающееся в увеличении дохода, полномочий, степени трудности поставленных задач; • Профессиональное обучение и повышение квалификации как непрерывный процесс

Соотношение постоянной и переменной частей в структуре заработной платы • • • Топ менеджмент – 50/50 Сотрудники отдела продаж: Торговый представитель 40/60 Менеджер оптовых продаж – 60/40 Сотрудники административных отделов – 80/20 или 90/10 • Сотрудники производственных подразделений – 80/20

Вес KPI в структуре премии KPI Отдел оптовых продаж Вес KPI в структуре премии Объем продаж 80% Количество новых клиентов 20%

Вес KPI в структуре премии Отдел розничных продаж KPI Вес KPI в структуре премии Объем продаж 60% Количество новых клиентов 10% Представленность в магазинах города 30%

Вес KPI в структуре премии Транспортный отдел KPI Вес KPI в структуре премии Количество доставленных заказов в соотношении с запланированным 90% Жалобы клиентов относительно времени доставки заказа 10%

Грейдинг (от англ. grading ) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Отличия между тарифной системой и грейдами Тарифные системы Системы грейдов 1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы 1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: управление; коммуникации; ответственность; сложность работы; самостоятельность; цена ошибки и др. 2. Должности выстраиваются по нарастающему 2. Грейдинг допускает пересечение частей двух принципу близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка 3. Иерархическая структура тарифной сетки 3. Структура грейдов построена только на весе основана на минимальной зарплате, должности, которая просчитывается в баллах умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные) 4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца) 4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Этапы внедрения системы грейдов • Подготовка рабочей группы, изучение методики. • Разработка документации (концепция, положение и другие). • Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа). • Определение требований к должностям, уточнение факторов. • Распределение факторов по уровням (ранжирование). • Оценка каждого уровня. • Оценка веса фактора. • Расчеты количества баллов для каждой должности. • Распределение баллов по грейдам. • Установление должностных окладов и расчет вилок окладов. • Воспроизведение графика и анализ результатов.

Ключевые факторы оценки должностей Уровни фактора Описание уровня Фактор 1. Управление сотрудниками A Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками B Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи C Координация действий рабочей группы (2– 3 человека) D Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач E Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий F Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия

Ключевые факторы оценки должностей Уровни фактора Описание уровня Фактор 8. Цена ошибки A Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы B Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения C Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения D Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах E Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений F Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Оценка каждого уровня А — 1 балл; В — 2 балла; С — 3 балла; D — 4 балла; E — 5 баллов; F — 6 баллов.

Директор службы персонала ор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значи мость по 5 балльной шкале A 1 B 2 C 3 D 4 E 5 F 6 вление сотрудниками 6 тственность 5 стоятельность в те работы 1 ень специальных ий ификация) ень контактов ность работы 3 ошибки 4 Итог ба по фактор 5 30 5 25 5 30 5 5 6 5 30 5 15 5 20 6

ор оценки Финансовый директор Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах A 1 B 2 C 3 D 4 E 5 вление сотрудниками 1 тственность стоятельность в те 4 Значи мость по 5 балльной шкале работы Итог ба по фактор F 6 2 2 6 5 30 3 12 5 20 ень специальных ий (квалификация) 4 ень контактов 6 5 30 ность работы 6 5 30 ошибки 6 5 30

Суммарный балл для других должностей • • • уборщица — 10 баллов; рабочий — 36; секретарь — 55; бухгалтер экономист — 72; мастер — 78; аналитик контролер — 90; юрист — 100; главный инженер — 128; руководитель технического отдела — 134; начальник отдела кадров — 145 баллов. главный бухгалтер — 168.

Грейды • 9 й грейд должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов; • 8 й — от 171 до 190 баллов; • 7 й — от 136 до 170 баллов; • 6 й — от 101 до 135 баллов; • 5 й — от 81 до 100 баллов; • 4 й — от 66 до 80 баллов; • 3 й — от 46 до 65 баллов; • 2 й — от 26 до 45 баллов; • 1 й — от 8 до 25 баллов.

Лекция 15 АЛГОРИТМ ВЫБОРА СТИМУЛИРУЮЩИХ МЕРОПРИЯТИЙ 1. Выбор объекта исследования 2. Выбор метода оценки эффективности 3. Сбор информации об объекте исследования 4. Разработка показателей оценки результативности 5. Оценка результативности 6. Определение величины элементов МК. Выявление доминирующих мотивов. 7. Определение значений МК

Лекция 16 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1. Функции, типы, уровни и этапы конфликтов 2. Управление конфликтом

Лекция 16 СЕТЕВЫЕ МОДЕЛИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПАРТНЕРОВ

Лекция 16 Участник конфликта Потребности Опасения Предмет (причина) конфликта Участник конфликта Потребности Опасения КАРТА КОНФЛИКТА

Лекция 17 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА 1. Условия эффективности системы управления персоналом 2. Оценка эффективности управления персоналом организации 3. Оценка эффективности службы управления персоналом 4. Инструменты диагностики эффективности СУП

Лекция 17 АЛГОРИТМ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ СУП Диагностика и оценка эффективности СУП Анализ и оценка эффективности деятельности персонала в функциональных сферах Анализ и оценка индивидуальных показателей эффективности деятельности персонала

Оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов

Уровни оценки эффективности • уровень отдельных работников, • уровень органа управления, • уровень системы управления.

Направление анализа Показатели экономической эффективности Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ Производительность труда Улучшение качества продукции, услуг Количество рекламаций и их динамика Удельный вес брака и его динамика Издержки на персонал Общие издержки фирмы на персонал за период Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период Издержки на одного работника и их динамика Эффективность управленческих программ Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом

Показатели СОЦИАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ Направление анализа Показатели социальной эффективности Взаимоотношения с коллегами Социально психологический климат Взаимоотношения с руководством в коллективе Взаимоотношения с общественностью, коллегами Уровень удовлетворенности персонала Соответствие организационных и личных целей Коэффициент текучести персонала и его динамика Уровень абсентизма Уровень конфликтности в коллективе Количество жалоб от работников

показатель эффективности затратности труда/показатель производительности труда Пт = Оп / Т, где: Оп - объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб. ; Т - затраты труда (чел. -ч. , чел-дн. ) или среднесписочная численность работников.

объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф) Ф = Оп / З Оп -Объем произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) З объем затрат на рабочую силу

удельная затратоемкость продукции У р= З / О п характеризует затраты на рабочую силу (в необходимые для получения 1 руб. продукции. руб. ),

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) Эт=Зн*Р(Кт1 - Кт2) где : Зн – затраты на новичка =З от/Рот, Зот- затраты на отбор персонала, Р от- количество отобранных кандидатов, Р – среднесписочная численность работников, К т1, 2 – коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Р ув/Р).

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий. Эоб=Ззп*Рсп*N-Зоб где: Ззп- разница между затратами на заработную плату на одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий, Рсп- число работников, обучившихся смежным профессиям, N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность, Зоб – затраты на обучение.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) Эп=Р*Дм*(П 2 -П 1), где Р- количество работников, Дм – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц. П – производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =Оп/(Дм*Р)

Суммарная эффективность Эс = Эп +Эт + Эоб = N*Р*Дм*(П 2 -П 1) + N*Зн*Р(Кт1 Кт2) + Ззп*Рсп*N-Зоб

Оценка эффективности управления персоналом • оценка организации управленческого труда; • анализ технологии управления персоналом; • анализ качества управления персоналом.

Направления анализа качества УП № Направление анализа 1 Анализ степени соответствия кадровой политики и практики Последовательность, управления персоналом целям и задачам фирмы непротиворечивость целей и путей их достижения 2 Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала Четкость и полнота изложения соответствие КЗОТ 3 Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы Трудовые показатели работников, эффективность работы фирмы; Соответствие КЗОТ; Морально психологический климат в коллективе 4 Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников 5 Используемые критерии Состояние трудовой этики; Морально психологический климат в коллективе; Удовлетворенность Оценка показателей, характеризующих качество управления персонала работой, отсутствие персоналом (уровень текучести персонала, состояние жалоб, других проявлений трудовой дисциплины, удовлетворенность работников недовольства; Имидж фирмы в работой в фирме, морально психологический климат и др. ) глазах клиентов; Приверженность