Управление персоналом 1. Кадровая политика.

Управление персоналом 1. Кадровая политика. 1

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ • 1. Кадровая политика. • 2. Цели и задачи управления персоналом. • 3. Основные направления деятельности процесса управления персоналом. • 4. Стили принятия управленческих решений. 2

Кадры управления это совокупность работников предприятия, занятых управленческим трудом. 3

Кадры управления можно классифицировать по следующим признакам: • по уровням управления. • профессиональной структуре • видам деятельности. • сложности и ответственности выполняемых работ. • по образованию. 4

Исходя из функциональной роли в процессе управления выделяют: • руководителей (решают вопросы развития производства и деятельности аппарата управления, руководят принятием и реализацией решений) • специалистов (участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации). • вспомогательный (обслуживающий, технический персонал) - осуществляют информационное обслуживание аппарата управления. 5

Кадровая политика –включает совокупность принципов и вытекающих из них методов работы с кадрами управления и направлена на обеспечение производства менеджерами, обладающих необходимыми профессиональными знаниями и навыками. 6

Принципы кадровой политики: 1. подбор работников по деловым и нравственным качествам. 2. использование опытных работников в сочетании с молодыми. 3. непрерывность процесса обновления кадров. 4. подготовка и переподготовка кадров с учетом перспектив развития народного хозяйства и отдельных предприятий. 5. соответствие качеств кандидата характеру объекта управления и занимаемой должности. 6. психологическая совместимость работников управления. 7

Управление персоналом –целенаправленное воздействие, оказывающее влияние на подбор и расстановку, обучение и оценку деятельности, движение кадров предприятия. 8

Целями управления персоналом предприятия являются: 1. повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях. 2. повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли. 3. обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. 9

Успешное выполнение целей требует решения следующих задач: 1. обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимом объеме и требуемой квалификации. 2. достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала. 3. полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом. 4. обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству. 5. формирование стабильности коллектива. 6. повышение эффективности управления персоналом. 10

Процесс управления персоналом традиционно включает 9 основных направлений деятельности: 1. кадровое планирование. 2. поиск и отбор кадров. 3. адаптация новых работников. 4. анализ работы и нормирование труда. 5. система стимулирования труда. 6. обучение и развитие. 7. оценка исполнения и аттестация. 8. внутриорганизационные перемещения работников и увольнение. 9. формирование и поддержание организационной культуры. 11

Кадровое планирование –определение количественной и качественной потребности в персонале. Последовательность работ по планированию персонала следующая: 1. исходя из состояния организации и перспектив ее развития определяется перечень основных видов работ, которые следует производить, в частности, в области маркетинговых исследований, рекламы, производства, продажи, финансов и т. д. 2. определяют необходимость в ключевых и иных работниках по каждому виду работ, их квалификацию и личностные качества. 3. определяют наличность подходящих кандидатур в составе работающего персонала. 4. при наличии отклонений параметров реальных работников от требуемых принимается решение целесообразности перемещения работника или оставления на занимаемом месте, условий сближения параметров путем обучения и затрат на этот процесс. 12

Процесс приема на работу, состоит из нескольких стадий: 1. детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на ее занятие. 2. подбор кандидатов. 3. отбор кандидата. 4. прием на работу. 13

• Должностная инструкция- документ описывающий основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. • Квалификационная карта, подготавливается совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать идеальный сотрудник. 14

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей. 15

Методы привлечения кандидатов. 1. поиск внутри организации. 2. подбор с помощью сотрудников. 3. самопроявившиеся кандидаты. 4. объявления в средствах массовой информации. 5. выезд в институты и другие учебные заведения. 6. государственные агентства занятости. 7. частные агентства по подбору персонала. 8. Хедхантинг. 16

ОТБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ: 1. Первичный отбор. 2. Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. 3. Справки о кандидате. 4. Собеседование с руководителем подразделения. 5. Испытание. 6. Решение о найме. 17

методы первичного отбора: 1. анализ анкетных данных. 2. специальные тесты. 3. экспертиза почерка. 18

Адаптация –процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. 1. Профессиональная. 2. Психофизиологическая. 3. Социально-психологическая. 4. Организационно-административная. 5. Экономическая. 6. Санитарно-гигиеническая. 19

4. анализ работы и нормирование труда. • Нормирование труда –установление меры затрат труда на изготовление единицы продукции или выработки продукции в единицу времени, выполнение заданного объема работ или обслуживание средств производства в определенных организационно-технических условиях. 20

Система стимулирования труда. Методы и принципы воздействия на мотивацию работников. 21

Обучение и развитие. • Обучение, повышение квалификации, переобучение, планирование карьеры. 22

Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом: 1. по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; 2. по организации изобретательской и рационализаторской работы; 3. по профессиональной адаптации; 4. по оценке кандидатов на вакантную должность; 5. по текущей периодической оценке кадров; 6. по планированию деловой карьеры; - по работе с кадровым резервом. 23

Карьеры подразделяются по типам в зависимости от их направленности. • Горизонтальная или квалификационная карьера – человек приобретает новые знания, повышает квалификацию, но остается на прежней должности или переходит на том же уровне в другое подразделение. • Вертикальная карьера – работник переходит на должность более высокого уровня, повышается его статус в организации. Понятие «карьера» чаще ассоциируется именно с этим типом. 24

Карьеры подразделяются по типам в связи с ключевыми переменами. • Властная карьера – расширяется сфера влияния, увеличиваются неформальные полномочия. • Монетарная карьера – повышается доход работника, должность может не меняться. • Центростремительная карьера – движение работника к руководству компании. Например, его приглашают на встречи и совещания неформального характера, доверительное общение с начальством. 25

• У людей разные жизненные планы, как и отношение к карьере. Чтобы согласовать потребности компании в персонале с личными целями людей, многие компании занимаются планированием карьеры своих работников. • Для этого нужно провести оценку персонала, которая позволит разделить сотрудников на группы, для которых планирование карьерного развития нужно сделать в первую очередь. 26

Оцениваются личностные характеристики и способности работника: 1. профессиональный и управленческий потенциал; 2. лояльность к компании; 3. стремление к профессиональному росту. 27

Нужно учитывать то, как перемещение человека с одной должности на другую отразится на эффективности подразделения, куда он переведен и как он совместим с руководителем. Поэтому перед планированием перемещений оцениваются факторы: • межличностная совместимость работников; • динамика изменения тенденций в подразделении. 28

Нужно учитывать то, как перемещение человека с одной должности на другую отразится на эффективности подразделения, куда он переведен и как он совместим с руководителем. Поэтому перед планированием перемещений оцениваются факторы: 1. межличностная совместимость работников; 2. динамика изменения тенденций в подразделении. 29

Стимулы, которые имеют значение для человека 1. Статус. Он важен для людей, чувствительных к престижу, которые ценят влияние, власть, продвижение по службе. 2. Благосостояние. Влияет на сотрудников, для которых важно материальное обеспечение, комфортная жизнь и труд. 3. Уникальность. Эти работники ценят необычность задачи, ее интеллектуальную сложность. • 30

4. Сохранение достигнутого уровня (статуса, благосостояния, уникальности). Для этих людей повышение материального благополучия, уникальности и статуса не всегда оказывает положительное влияние на результативность, а понижение – отразится негативно. 31

Оценить на каком этапе карьерного развития: 1. Карьерный старт (карьера планируется). 2. Карьерный рост (карьера развивается, реструктуризируется существующая должность или меняется место работы). 3. Стабилизация карьеры. 4. Завершение карьеры – увольнение работника. 32

Рекомендации по планированию карьеры: 1. Сохранение достигнутого статуса и благосостояния. Необходимо сочетание властного, центростремительного, монетарного и квалификационного типов карьеры. Объединением квалификационной и центростремительной карьеры может быть расширение должностных обязанностей, участие в конференциях, проведение стажировок. • За увеличение должностных обязанностей желательно производить оплату. Это обеспечит осуществление монетарного типа карьеры. Властный тип карьеры можно реализовать путем расширения функциональных полномочий в пределах должности. 33

• 2. На фоне профессионального и управленческого потенциала у работника выявляется низкая комплексная удовлетворенность. Поэтому необходима реструктуризация данной должности. При этом целесообразно расширять существующие на данный момент полномочия или переводить работника в другое подразделение на должность с большими полномочиями. 34

• Увеличение полномочий должно сочетаться с расширением должностных обязанностей и изменениями оплаты труда. Так для работника будет осуществляться комбинация монетарного и властного типов карьеры. Реструктуризируя должность необходимо вести контроль над уровнем комплексной неудовлетворенности данного сотрудника и результатами его работы. 35

• Создание кадрового резерва - мощный инструмент подбора и развития персонала, к которому рано или поздно обращается любая растущая компания. 36

Цели формирования кадрового резерва: 1. подготовка информационной базы по кандидатам на замещение вакантных должностей; 2. профессиональное развитие кандидатов; 3. мотивация сотрудников (как зачисленных в кадровый резерв, так и их окружения); 4. удержание в организации молодых и перспективных кадров; 5. снижение расходов компании, связанных с подбором и наймом персонала на внешнем рынке труда; 6. укрепление социальной устойчивости компании, снижение рисков, связанных с внеплановым выбытием руководящих сотрудников; 7. повышение готовности персонала к организационным изменениям; 8. обеспечение преемственности корпоративных принципов, методик работы, «ноу-хау» предприятия. 37

оценка исполнения • включает измерение производительности труда/ эффективности работника и определение меры его успешности. 38

Методы выявления показателей оценки персонала. 1. Источниковедческий (биографический). 2. Интервьюирование (собеседование). 3. Анкетирование (самооценка). 4. Социологический опрос. 5. Наблюдение. 6. Тестирование. 7. Экспертные оценки. 39

Методы выявления показателей оценки персонала. 8. Критический инцидент. 9. Деловая игра. 10. Анализ конкретных ситуаций. 11. Ранжирование. 12. Программированный контроль. 13. Экзамен (зачет, защита бизнес-плана). 14. Самоотчет (выступление). 15. Комплексная оценка труда. 16. Аттестация персонала. 40

Аттестация персонала- Форма комплексной оценки кадров, призванная оценить соответствие (несоответствие) уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы. 41

4 вида аттестации служащих: 1. Очередная аттестация. 2. Аттестация по истечении испытательного срока. 3. Аттестация при продвижении по службе. 4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделения. 42

2 составные части аттестации: 1. Оценка труда. 2. Оценка потенциала. 43

Стиль управления (руководства) • Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий). Существует три стиля руководства: авторитарный; демократический; либеральный. 44

В середине девятнадцатого века Курт Левин возглавил группу исследователей для выявления различных стилей управления. три основных стиля: 1. Авторитарный. 2. Демократический. 3 Либеральный. 45

• 1. Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. 46

Авторитарный (автократический) стиль управления. Этот стиль используется в случаях, когда руководители говорят своим подчинённым что должно быть сделано и как это должно быть сделано. Они не интересуются советами своих последователей. Данный стиль уместен, когда вы имеете всю необходимую информацию, ограничены во времени, а ваши работники хорошо мотивированы. 47

две разновидности авторитарного стиля. • «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования такой руководитель использует наказание, угрозы, психологическое давление. 48

• При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, интересуется их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по- своему, предоставляет исполнителям в ограниченных пределах самостоятельность. 49

• 2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. 50

Соучастный, демократический стиль. Это стиль совместного принятия решения, когда лидер и сотрудники работают вместе. Но, не смотря на соучастие в процессе работы, лидер определяет окончательное решение. Использование этого стиля нельзя назвать признаком слабости, это, скорее, признак силы, здесь лидер заслуживает уважения сотрудников. 51

МЕСТО РАСПОЛОЖЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ-АВТОКРАТА (1) И РУКОВОДИТЕЛЯ-ДЕМОКРАТА (2) 52

3. Либеральный стиль • представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность. Особенности. • 1. Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя. • 2. Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии. 53

АВТОКРАТИЧНОЕ И ДЕМОКРАТИЧНОЕ РУКОВОДСТВО. 54

Управленческая решетка Блейка - Мутона • Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. - Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. - Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. 55

• 1. 1. - страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. • 1. 9. - дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 56

• 9. 1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. 57

• 5. 5. - организация (производственно- социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 58

9. 9. - команда. • Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. 59

• Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. 60

61

Концепция стилей руководства Врума – Йеттона 1. стиль автократический А 1: руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у него информации; 2. автократический А 2: роль подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, который на ее основе принимает единоличные решения; 62

3. стиль консультативный С 1: руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения; 4. консультативный С 2: руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных; 63

5. стиль групповой G 2: руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллективного решения. 64