УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Цели учебного курса Основные цели: 1. Изучить основные методы и процессы управления операциями и проектами. 2. Упорядочить имеющиеся знания с учетом международных стандартов. 3. Разобрать на примерах возможности применения методов и инструментов управления операциями и проектами. Дополнительные цели: 1. Повышение эффективности управления операциями и проектами в компании за счет применения методов и инструментов УО и УП. 2. Подготовка к зачету и экзамену.
Управление проектами и их взаимосвязи
Программы, проекты и портфели проектов
Заинтересованные стороны проекта
Взаимодействия групп процессов
Взаимодействия групп процессов с основными входами и выходами
Системная модель УО и УП Управление проектами (операциями) Субъекты управления (Z) 1. Инвестор 2. Заказчик 3. Генконтрактор 4. Генподрядчик 5. Исполнители 1. Менеджер проекта 6. Соисполнители 7. Прочие 2. Функциональные менеджеры проекта Объекты управления Проекты и программы ( ) 2. Программы 1. Проекты 3. Организации, предприятия Фазы жизненного цикла объекта управления (C ) 1. Концепция 4. Завершение 3. Реализация 2. Разработка Процесс управления Уровни управления (Т) 1. Стратегическое 2. Год 3. Квартал 4. Месяц 5. Декада 6. Сутки 7. Смена 8. Прочее Функции управления (S) 1. Предмет ная обл. 2. Вре мя 3. Стоимо сть 4. Каче ство 5. Риски 6. Персо нал 7. Коммуни кации 8. Контра кты 9. Изме нения 10. Прочее Стадии процесса управления (F) 1. Инициализация 2. Планирование 3. Организация и контроль выполнения 4. Анализ и регулирование 5. Закрытие
Системное представление УП
Сертификация IPMA и PMI Уровни сертификации Уровень D - Сертифицированный специалист PMP - Project Management по управлению проектами (Certificated Project Management Practitioner) Professional Уровень C - Сертифицированный CAPM - Certified Associate in профессионал по управлению проектами (Certificated Project Management Professional) Project Management Уровень BI, B - Сертифицированный управляющий (международным - BI) проектом (Certificated Project Manager) Уровень A - Сертифицированный директор проектов (Certificated Projects Director) Требования к кандидатам Уровень D – Высшее образование, базовые PMP - 35 часов обучения и не менее знания 4500 часов работы по Управлению проектами. Уровень C - Высшее образование, опыт работы в проектах 3 года CAPM - 23 часов обучения и не Уровень BI, В - Высшее образование, опыт менее 1500 часов работы по Управлению проектами. работы в сложных проектах 5 лет, (свободное владение иностр. языком - BI) Уровень A - Высшее образование, опыт работы 5 лет, способность координировать комплекс проектов
Зачем нужны стандарты в управлении проектами? Отражение лучшей практики ( best practice) Стандарты в области управления проектами отражают лучший мировой опыт в области управления проектами. Взаимодействие Стандарты являются основой взаимодействия, особенно в больших и интернациональных проектах. Сертификация Стандарты являются основой для сертификации специалистов в области управления проектами. Системная модель Стандарты отражают системную модель отдельной области менеджмента – Управления проектами.
Проект как объект управления Субъекты управления Объекты управления Инвестиционные Программы Проекты Фазы жизненного цикла Концепция ТЭО Проектирование Процессы и функции управления Реализация Внедрение Сопровождение
Что такое проект? Проект (Project) - целенаправленная деятельность ) - временного характера, имеющая своей целью создание уникального продукта или услуги. Продукты Услуги
Текущая (операционная) деятельность Достаточно высокая степень определенности, т. к. деятельность повторяется в неизменном виде Проект Достижение цели Новизна Неопределенность Риски В каждой организации можно найти оба вида деятельности
Отличительные признаки 1. Текущей (операционной) деятельности: • • • Эта работа периодически повторяется Не определена дата ее завершения Интенсивность загрузки ресурсов невысокая 2. Проектной деятельности: • • • Эта работа уникальная; Эта работа имеет ряд инновационных аспектов; Эта работа имеет Заказчика; Эта работа имеет фиксированную цель; Эта работа имеет дату завершения; У этой работы ограничен бюджет.
Существующие трактовки понятий «Проект» Толковый словарь Вебстера: “Проект (англ. – Project) – это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие» . l DIN 69901 (Германия) дает следующее определение понятия «проект» : l «Проект – это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: l l Задание цели; Временные, финансовые, людские и другие ограничения; Разграничения от других намерений; Специфическая для проекта организация его осуществления» .
Существующие трактовки понятий «Проект» l Английская Ассоциация менеджеров проекта: «Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов» . l Мировой Банк: «Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями…»
Признаки проекта l Любой проект имеет определенное начало и завершение, которые ограничивают продолжительность осуществления проекта Дополнительно: l Признак «ограниченности требуемых ресурсов» l Признак «комплексности и разграничения» l Признак «специальной организации проекта»
Уникальность проектов состоит в том, что создается что-то новое, имеющее неповторимые черты. Результаты различных проектов могут иметь сходство, однако не повторяются из проекта в проект. Услуги Продукты Например, могут быть построены сотни одинаковых объектов, но у каждого из них уникальное местоположение, свой заказчик и другие особенности, отличающие его от других подобных объектов.
Примеры проектов • • • Строительство Разработка и внедрение информационных технологий Развитие новых направлений Разработка и Модернизация продукции и услуг Выход на новые рынки Модернизация технологий и оборудования Развитие инфраструктуры компании Реорганизация Издание книги . . .
Программа и портфель Программа (Program) – Группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения Портфель (Portfolio) – совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности и объединенных единым пулом ресурсов Российская Ассоциация Управления Проектами © 2002
Проектно-ориентированный бизнес Миссия и цели организации 2013 2011 2009 Стратегический план развития организации Основной бизнес процесс Программы Поддерживающие (операционная деятельность) развития процессы
Формирование стратегии через проекты Анализ/пересмотр Миссии Возможности и Угрозы Сильные и Слабые стороны Новые цели Альтернативы Определение стратегии Реализация стратегии Проект 1 Проект 2 Проект. .
Формирование портфеля проектов Идея, предложение проекта 1 2 Оценка проекта по критериям Отвергнуть 3 SW OT Принять Выбор проектов по приоритетам Отвергнуть Придержать Принять 4 Периодическая переоценка приоритетов
Критерии отбора инвестиционных проектов Проект А Проект В Стоимость проекта $720 000 $600 000 Подсчитанный ежегодный денежный приток $125 000 $180 000 Подсчитанный срок полезной службы проекта 5 лет Ставка дисконтирования 20% Модель, основанная на периоде окупаемости: Период окупаемости Норма прибыли 5, 8 лет 17, 4 % 3, 3 года 30, 0 % Модель, основанная на оценку чистой приведенной стоимости (NPV) Проект А $125000*2, 991 $383 870 Проект В $180000*2, 991 $538 380 Капиталовложения (-720 000) (-600 000) NPV (-$346 130) (-$61 620) Выводы: Окупаемость Проект А — 5, 8 лет; отвергнут: дольше, чем жизнь проекта (5 лет) Проект В — 3, 3 года; приемлем: менее 5 лет и превышает желаемые 20% прибыли Чистая текущая стоимость (NPV) Отвергает оба проекта, поскольку у них отрицательная чистая приведенная прибыль
Планирование целей Для того чтобы проект был успешным, у него должна быть четко определенная и реальная цель. Цель – желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени. Возможный трафарет цели Цель проекта = {качественная формулировка цели}+ результаты: • результат 1 • результат… • результат N.
Цели проекта потребности объективная необходимость желания идеи цели - /результаты/ как ЧТО цели - /образ действий/ что кто с кем цели проекта когда реализация проекта Российская Ассоциация Управления Проектами © 2002 чем
Цели проекта pecific, т. е. конкретные еasurable, т. е. измеряемые сceptable, т. е. приемлемые еalistic, т. е. реалистичные Всегда необходимо стремиться к тому, чтобы эти задачи были: ime-bound, т. е. ограниченные временем
Идентификация рисков SWOT – анализ Сильные стороны (Strength): Слабые стороны (Weakness): Более развитые, проработанные составляющие проекта Составляющие проекта, представляющие угрозу своей неясностью, неполнотой, слабой проработкой или организацией: (наличие опыта персонала; наличие технологий) (нечеткая постановка целей) Возможности (Opportunities): Угрозы (Threats): Возможности по стратегии реализации проекта, дополнительные преимущества, получаемые за счет минимизации затрат и максимизации результата. Факторы, которые могут помешать выполнить проект с плановыми результатами, либо вообще сделать его реализацию невозможной, бессмысленной, невыгодной и т. д. (перспективные контракты, природные особенности) (экологическая катастрофа, местные особенности)
Устав (описание) проекта • • • • Название проекта: Менеджер проекта: Миссия/ Цель: Ситуация: Участники: Допущения: Требования/ потребности заказчика: Описание продукта: Фазы проекта: Основные результаты: Критические факторы успеха: Ограничения: Риски: Ключевые компетенции: Время и стоимость: Отчеты: Подпись заказчика________
Взаимосвязь основных элементов проекта SCOPE – Предметная область (продукт, услуга) Что получим в результате? TIME – Время Сколько нужно времени чтобы получить результат? QUALITY – Качество Насколько качественным должен быть результат? COST - Стоимость Сколько будет стоить то, что получим в результате? QUALITY Качество RISK – Риски Насколько мы уверены в том, что сможем закончить проект согласно плана?
Схема классификации проектов (М. Разу)
Мегапроекты Характеризуются: – высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более); – капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм; – трудоемкостью - 2 млн. чел. -часов на проектирование, 15 -20 млн. чел. -часов на строительство; – длительностью реализации: 5 -7 и более лет; – участием в их реализации других стран; – отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру; – влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом. Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов – это проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, в частности, в нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями ( «нитками» ) в течение 2 -3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5 -7 лет, а стоимость - более 10 -15 млрд.
Матрица компромиссов проекта Зафиксировать ‘ Время Стоимость Предметная область Изменить Оптимизировать Ограничить
Статистика результатов IT проектов * Проекты, столкнувшиеся с проблемами 46 % Провальные проекты 28 % 26 % Успешные проекты * PM Network 2005, September (анализ 23000 проектов)
Факторы влияющие на успех проекта 1. Миссия проекта 2. Поддержка со стороны высшего руководства 3. Наличие четких планов 4. Взаимодействие с Заказчиком 5. Учет требований пользователей 6. Наличие необходимых технологий 7. Наличие исполнителей 8. Эффективная система контроля 9. Эффективные коммуникации 10. Разрешение трудностей
Факторы успеха внедрения ERPсистем в России, %
Что такое управление проектом? Управление проектом (Project Management) - использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения ожиданий участников проекта. (PMI PMBOK-свод знаний по управлению проектами) Управление проектами – это вид управленческой деятельности, направленной на выполнение проекта в заданные сроки, в рамках утвержденного бюджета и при безусловном соблюдении требований качества и технических спецификаций 39
Цели проекта (Project Objectives) – желаемые результаты деятельности, достигаемые в в итоге успешного осуществления проекта при заданных условиях его выполнения. Внедрить ERP Повысить объем продаж на 20% Выполнить контракт Создать самолет 5 -го поколения Проект
Стратегия проекта Определение и согласование цели проекта является важным этапом в разработке концепции проекта. После нахождения цели проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения. Стратегия проекта (Project Strategy) определяет направления и основные принципы осуществления проекта; описывает какие промежуточные результаты и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения всей совокупности стоящих перед проектом конечных целей ( «план по вехам» ).
Жизненный цикл проекта Фаза проекта (Project Phase) – Набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – Полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект. Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle) – Набор упорядоченных идей, решений и действий, с момента зарождения идеи продукта до снятия его с производства.
Жизненный цикл продукта / проекта Прединвестиционная фаза Запуск Фаза инвестиций Реализация Фаза операций Завершение проекта Завершающая фаза
Фазы проекта внедрения EPM решения Внимание: Фазы могут перекрываться MSF Фаза Концепция Фаза Пилотное внедрение Фаза Внедрение в департаментах Время Фаза Внедрение по всей организации
«Внедрение EPM решения в рамках организации» Изменения ИДЕИ ПРЕДПРОЕКТ Продукт ЭКСПЛУАТАЦИЯ ПОТРЕБНОСТЬ В УЛУЧШЕНИИ Жизненный цикл продукта Жизненный цикл проекта MSF ВЕРСИИ EPM РЕШЕНИЯ НАЧАЛО Концепция Пилотное внедрение Внедрение в департаментах Внедрение в рамках всей организации ОКОНЧАНИЕ
Обобщенный ЖЦ и уровень загрузки проекта Уровень загрузки Время Концепция Планирование Исполнение Завершение
Фазы инвестиционного проекта Оценка жизнеспособности Разработка концепции проекта Фаза реализации проекта Планирование проекта Разработка технических решений Контрактная фаза Эскизное проектирование
Фаза проекта характеризуется следующими признаками: • продукт, создаваемый на отдельных фазах, является частью всей продукции проекта; • завершение фазы означает создание некого промежуточного или окончательного продукта; • каждая фаза завершается мероприятием контрольного характера, направленным на выявление сделанных ошибок, подготовку решения о продолжении реализации контроля и выработки возможных корректирующих и предупреждающих мер; такие контрольные мероприятия носят название фазовых выходов, контрольных точек, вех.
Окончанием существования проекта может быть: • ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта; • перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу; • достижение проектом заданных результатов; • прекращение финансирования проекта; • начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация); • вывод объектов проекта из эксплуатации.
Структуры проекта (Project Structures) – иерархические декомпозиции проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта. Российская Ассоциация Управления Проектами © 2002
СТРУКТУРА ПРОЕКТА • Понимание проекта, как структурированного (информационного) объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом. • Структура проекта (структура работ проекта, структурная модель проекта, WBS) является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Российская Ассоциация Управления Проектами © 2002
АЛГОРИТМ ДЕКОМПОЗИЦИИ ПРОЕКТА. Декомпозиция включает следующие основные шаги: 1. Определение основных элементов проекта. 2. Определение достаточности детализации полученных элементов. 3. Разложение элемента (работы) на составляющие части (работы). 4. Подтверждение окончательности декомпозиции
Варианты построения ИСР • Продуктовый подход
Варианты построения ИСР • Подход по жизненному циклу
Варианты построения ИСР • Смешанный подход
ПРАВИЛА ДЕКОМПОЗИЦИИ ПРОЕКТА ь Совокупность элементов каждого уровня структуры должна представлять весь проект. ь Исходя из первого правила суммарное значение характеристик элементов проекта, (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество исполнителей и др. ) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать. ь Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом.
Иерархическая структура работ Проект Фазы 0 1 2 3 Подфазы 2. 1 2. 2 2. 3 2. 4 Элементы 2. 2. 1 2. 2. 2. 3 2. 2. 4 Пакеты работ 2. 2. 2. 1 2. 2. 3
Структура проекта по созданию газоперерабатывающего завода
ПОДТВЕРЖДЕНИЕ ОКОНЧАТЕЛЬНОСТИ ДЕКОМПОЗИЦИИ Для подтверждения окончательности декомпозиции, необходимо ответить на следующие вопросы: • Являются ли элементы нижнего уровня структуры проекта необходимыми и достаточными для достижения разбиваемого результата? • Правильно ли определены характеристики для каждого элемента структуры проекта? • Можно ли каждый элемент структуры проекта отнести к соответствующему организационному подразделению (исполнителю )?
Завод по переработке сточных вод. . . Более ранние фазы Разработка Строительство Чертежи коммуникаций Головные сооружения Архитектурные чертежи Аэрационный бассейн Чертежи сооружений Насосная станция Механические чертежи Здание обработки воздуха Чертежи HVAC . . . Более поздние фазы Здание обработки осадка Сантехнические чертежи Чертежи оборудования Электрические чертежи Структура WBS является примерной. Она не отражает всю полноту предметной области специфического проекта и не является единственным способом декомпозиции для проектов данного типа.
Иерархическая структура работ
Разработка стратегии реализации проекта. Построение плана по вехам • После построения иерархической структуры работ и структурной схемы организации проекта появляется возможность проставить и согласовать с заказчиком основные этапы проекта (вехи). Именно по этим этапам заказчик будет контролировать ход исполнения проекта. • Веха – событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.
График Контрольных Событий (План по Вехам) Дата разделения данных Событие Подписание контракта Окончание спецификаций Модель рассмотрена Подсистема испытана Первый блок поставлен План производства выполнен Янв Фев Мар Апр Май Июнь Июль Авг Есть много других эффективных способов отображения проектной информации на графике контрольных событий. Планируемая Выполненная Российская Ассоциация Управления Проектами © 2001
Структуры проекта (Project Structures) – иерархические декомпозиции проекта на составные части Сетевые модели Дерево целей Дерево ресурсов WBS Дерево рисков Дерево стоимости Распределение ответственности
Организационные структуры проекта (Project Organization) – наиболее соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта. Декомпозиция организационной структуры (Organizational Breakdown Structure –OBS) – структурная декомпозиция организации проекта, предназначенная для соотнесения пакетов работ с организационными единицами. OBS является графической диаграммой организационной структуры проекта
Функциональная Организация Высшее Руководство Координация проекта Функциональный Руководитель Персонал Персонал Персонал Затененные блоки показывают персонал задействованный в проекте
Матрица ответственности • При построении матрицы ответственности необходимо соблюдать основное правило - за каждую работу должен быть назначен один ответственный.
Управление человеческими ресурсами в проекте Матрица Ответственности P - Участник A - Ответственный R - Требуется рассмотрение I - Требуются входные данные S - Требуется увольнение
СПАСИБО
Управление содержанием проекта Project Scope management Уточнение Содержания (Scope Definition) Планирование Пример иерархической структуры работ (WBS) WBS
Организационное планирование (Organizational Planning) Загрузка Ресурса 300 275 250 225 200 175 150 125 100 75 50 25 0 Управление персоналом проекта Планирование Загрузка Старшего Программиста
управление снабжением project procurement management
Управление Снабжением Проекта (Project Procurement Management) Управление снабжением проекта включает процессы, необходимые для приобретения товаров и услуг у сторонних организаций. • Планирование снабжения (Procurement Planning); определение потребностей проекта (что и когда приобретать? ) • Планирование поставок (Solicitation Planning); определение потенциальных поставщиков и подготовка документов для обеспечения закупок • Получение предложений от поставщиков (Solicitation); • Выбор поставщиков (Source Selection) • Управление контрактами (Contract Administration); • Завершение контрактов (Contract Closeout);
Затраты и % Премия (Cost + %Fee) Время и материалы (Time & Material) Затраты + Фиксированная премия (Cost + Fixed Fee) Риск собственника Затраты + Стимулирующая премия (Cost + Incentive Fee) Затраты + Максимальная премия (Cost + Max Fee) Максимальная гарантия - Guaranteed Max (Fixed Price Incentive Fee) Цена за единицу (Unit Prices) Фиксированная цена - Firm Price (Lump Sum with Escalation) Фиксированная цена - Firm Price (Lump Sum) Вовлеченность собственника Вовлеченность контрактора Риск контрактора Типы контрактов и риски
Планирование снабжения (Procurement Planning) Управление снабжением проекта Project Procurement Management Планирование Основные типы контрактов Контракт с фиксированной ценой (Fixed Price or Lump Sum) – обычно заключается для продукта с хорошо определенными характеристиками (Product Scope). Контракт представляет риск получения убытков для продавца – себестоимость может превысить цену контракта. В контракте могут быть оговорены стимулирующие платежи (Incentive Fee) в случае выполнения продавцом определенных условий (например соблюдения или перевыполнения графика поставок)
Планирование снабжения (Procurement Planning) Управление снабжением проекта Project Procurement Management Планирование Основные типы контрактов Контракт с возмещением стоимости + прибыль (Cost Plus) – покупатель оплачивает оговоренные затраты Продавца и дополнительный оговоренную сумму, составляющую прибыль Продавца. Такой контракт позволяет покупателю контролировать стоимости и прибыль Продавца, но несет риск увеличения цены при увеличении затрат Продавца. В такие контракты часто включают пункты с поощрениями или бонусами за достижение или улучшение отдельных параметров проекта, таких как сроки выполнения или общая стоимость
Контракт "Время и материалы" (Time and Material (T&M) Contract) Тип смешанного контракта, содержащий элементы контракта с возмещением затрат и контракта с фиксированной стоимостью. Контракты "Время и материалы" напоминают контракты с возмещением затрат тем, что они открыты, т. е. их объемы не определены в момент заключения. И также напоминает договоры с фиксированной стоимостью Например, покупатель и продавец устанавливают единичные расценки, когда обе стороны договорились о размере оплаты для категории "старший инженер".
Типы контрактов - FPIF Контракт с фиксированной стоимостью и премией за результаты (ФС+П) (Fixed-Price. Incentive-Fee (FPIF) Contract) Тип контракта, когда покупатель платит продавцу фиксированную сумму (в соответствии с условиями контракта) и выплачивает дополнительную сумму при выполнении продавцом оговоренных критериев.
Типы контрактов и распределение рисков
Планирование снабжения (Procurement Planning) Управление снабжением проекта Project Procurement Management Планирование Основной результат процесса – план снабжения (Procurement Plan), который описывает: • Что и в каких количествах покупать? • Когда покупать? • Как покупать? (Определение типов контрактов) • Круг потенциальных поставщиков Входные данные • Определение замысла • Описание продукта; • Ресурсы для управления контрактами • Состояние рынка • Ограничения • Предположения • Другие результаты планирования Инструментарий и технологии • Анализ производить или покупать • Экспертная оценка • Выбор типов контрактов Результаты • План управления контрактами • Описание работы
Техника Составления Расписания (Schedule Technique)
Содержание Время Планирование содержания Определение работ Послед-ность работ Разработка расписания Время Содержание Уточнение содержания Стоимость Продолжительность работ Стоимость Планирование ресурсов Бюджетирование Стоимость Интеграция Оценка стоимости Разработка плана проекта Риски Планирование управления рисками Качество Персонал Снабжение Планирование качества Планирование организации Подбор персонала Планирование снабжения Планирование поставок Коммуникации Риски Планирование коммуникаций Идентификация рисов Качественный Анализ рисков Количественный Анализ рисков Разработка реагирования
Определение целей Содержание Планирование содержания Планирование проекта начинается с постановки Содержание Уточнение целей - определения будущих результатов и содержания путей их достижения. Для этого необходимо: • сформулировать и документально оформить цели проекта • сформулировать и документально оформить способы изменения целей • согласовать намеченные цели и способы их измерения с теми участниками проекта, которых они затрагивают
Декомпозиция целей Определение промежуточных результатов при достижения поставленных целей для: Содержание Планирование содержания Содержание Уточнение содержания • повышения точности экспертной оценки; • определения измеряемых параметров и управления исполнения; • обеспечения четкой системы ответственности; В результате декомпозиции целей мы получаем иерархическую структуру работ.
Создание справочников ресурсов и материалов проекта Время Определение работ Содержание Назначение ресурсам и материалам кодов, характеристик (количество, календарь, стоимость часа работы, потребление материалов в процессе работы) Уточнение содержания Стоимость Планирование ресурсов
Время Определение операций Определение перечня всех операций проекта. Этот перечень организуется как расширенный WBS для подтверждения, что все цели проекта охвачены и непротиворечивы. Определение работ Содержание Уточнение содержания Стоимость Планирование ресурсов
Оценка объемов, продолжительности и стоимости операций Время Объем операции – некоторый объективный измеритель исполнения операции, который позволяет отслеживать ее исполнение. На основании оценки объема можно сделать оценку времени и затрат. Однако довольно часто оценка через объем затруднена ( например, работа программиста). В этом случае используются экспертные оценки – метод Дельфи или оценки по аналогам. Определение работ Время Стоимость Планирование ресурсов Продолжительность работ Стоимость Оценка стоимости
Управление стоимостями проекта Project Cost management Оценка стоимости (Cost Estimating) Планирование Данный процесс включает в себя разработку оценки стоимости ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта. Методы и средства оценки стоимостей: • Аналоговая оценка (Analogous estimating) – по аналогии с прошлыми, похожими проектами или работами; • Параметрическое моделирование (Parametric modeling) – по параметрам проекта (1 кв. м. ремонта помещения стоит в среднем 300$ => оценка для 30 кв. м. = 9000$) • Оценка “снизу-вверх” (Bottom-Up estimating) - оценка отдельных работ, затем пакетов работ и WBS нижнего уровня. • Вероятностная (PERT) – оптимистичная (O), наиболее вероятная (M), и пессимистичная цена (P) = (O+4 M+P)/6
Назначение исполнителей Персонал Планирование организации Подбор персонала • Назначьте исполнителей на операции • Определите загрузку исполнителя на своих операциях Загрузка определяется потребностями операции, на которую назначен ресурс; • При отсутствии информации о производительности назначенных ресурсов, необходимо сделать экспертную оценку, которая будет уточняться в процессе контроля исполнения проекта. • Зная объем работ на операции и производительность ресурсов, можно вычислить длительность исполнения операции
Определение взаимосвязей и последовательности операций Время Определение работ Время Послед-ность работ Виды зависимостей между работами: • жесткая зависимость (Mandatory dependency, hard logic) – последовательность работ не может изменяться ( в силу технологии и природы работ) • нежесткая зависимость (discretionary dependency, preferred logic) – последовательность работ определяется командой проекта и может изменяться • внешняя зависимость (external dependency) – последовательность работ определяется внешними по отношению к проекту зависимостями
Методы Сетевого Планирования Пример Стрелочного Сетевого Графика • Работы описываются дугами • Другое название: Метод построения сетевых моделей • Узлы показывают связи B A C Начало Конец D F E Результат 1 Результат 2 Результат 3 Установка Работа Окончание Работа 1 Российская Ассоциация Управления Проектами © 2001 Работа 2 Работа 3
Задание календарей Задайте календари работ для операций и ресурсов вашего проекта. Календари определяют периоды рабочего времени на каждую неделю, периоды исключений от нормального режима работы в году (праздники, отпуска, сокращенные дни и т. п. )
Расчет расписания Теперь, располагая всей необходимой информацией для расчета исполнения проекта, мы можем рассчитать расписание с учетом ограниченности ресурсов. При расчете расписания необходимо учитывать Риски проекта. Для этого составляют три плана: Пессимистический, Оптимистический и Наиболее вероятный. Современные пакеты позволяют рассчитывать вероятность достижения основных показателей проекта Время Послед-ность работ Время Разработка расписания Время Продолжительность работ Риски Планирование управления рисками До… После …
Анализ расписания Проанализируйте составленное расписание исполнения проекта вместе с привлеченным технологом. Вся ли информация выглядит реальной, правдоподобны ли загрузки ресурсов? Соответствует ли составленное расписание принятым в организации нормам? И т. д. При необходимости внесите коррективы и согласуйте расписание исполнения проекта со всеми участниками проекта. Согласованное расписание проекта становиться базовым (baseline) для последующих изменений в проекте.
Для сокращения сроков часто используются следующие методы (Duration compression) Crashing - привлечение дополнительных ресурсов для ускорения выполнения работ, как правило, находящихся на критическом пути. Это может быть как покупка дополнительных ресурсов (работа во внеурочное время), так и их перераспределение с задач, не находящихся на критическом пути. Crashing часто приводит к увеличению стоимости. Fast tracking - параллельное выполнение фаз или работ проекта, которые в обычной практике выполняются последовательно. Например, начало программирования задачи без получения ТЗ. Fast tracking, как правило, приводит к возрастанию рисков проекта.
Определение критического пути A 6 C 5 F 9 H 2 B 3 D 7 E 5 Какова продолжительность ? G 4
PDM пример Определите критический путь TF = 0 1 7 TF = 0 7 12 6 12 21 5 A 9 C 1 7 F 7 12 TF = 0 21 23 12 21 2 TF = 6 H 1 4 4 11 11 15 21 23 3 7 B 7 10 D G 10 17 TF = 8 4 4 17 21 Критический путь 9 5 E 12 17
Определения Метода Прямого Прохода Ранняя Дата Начала (ES) Наиболее ранний возможный срок, когда незавершенные части работы (или проекта) могут быть начаты, с учетом соблюдения логики сети и заданных ограничений календарного плана. Продолжительность (DU) Число рабочих периодов (не включая праздники или другие не рабочие периоды), необходимых для завершения работы или другого элемента проекта. Ранняя Дата Окончания (EF) Наиболее ранний возможный срок, когда незавершенные части работы (или проекта) могут быть завершены, с учетом соблюдения логики сети и других ограничений календарного плана. Прямой Проход Процесс вычисления дат раннего начала и раннего окончания для незаконченных частей всех работ сети. Российская Ассоциация Управления Проектами © 2001
Определения Метода Обратного Прохода Поздняя Дата Начала (LS) Самый поздний срок, когда может быть начата работа без задержки установленных сроков свершения контрольных событий. Резерв или Запас времени Количество времени, на которое может быть задержана работа от ее раннего начала без изменения даты завершения проекта. Поздняя Дата Окончания (LF) Самый поздний срок, когда может быть завершена работа без задержки установленных сроков свершения контрольных событий. Обратный Проход Расчет сроков поздних начал и поздних окончаний для незавершенных частей всех работ сети. Определяется путем последовательного обратного просмотра на сети каждой работы, начиная от даты завершения проекта до даты его начала. Российская Ассоциация Управления Проектами © 2001
29. Управление проектом по временным параметрам Ремонт Столовой Итоги Российская Ассоциация Управления Проектами © 2001
Определение процесса Процесс (Process) - Ряд действий приносящих результат. Типы процессов: • Процессы управления проектами • Процессы ориентированные на создание продукта • Бизнес-ориентированные процессы Проект - это процесс, который может быть разделен на множество взаимозависимых подпроцессов.
Перекрытие групп процессов Процессы исполнения Процессы Уровень планирования Процессы работы инициирования Процессы контроля Начало фазы Время Процессы завершения Окончание фазы
Процессы планирования Процессы инициировани я Процессы исполнения Процессы контроля Процессы завершения
Процессы инициации Инициация К процессам планирования Инициация - убеждение (обеспечение принятия решения) руководства организации в необходимости выполнения проекта (перехода к следующей фазе проекта). PMBo. K, Project Management Institute
Инициация проекта Входные данные 1. Описание продукта 2. Стратегический план 3. Критерии выбора проектов Процесс Формального признания того, что новому проекту дан старт 4. Историческая информация Выходные данные 1. Документ описывающий полномочия проекта 2. Назначение менеджера проекта 3. Ограничения 4. Предположения Методы и Средства 1. Методы выбора проектов 2. Экспертные оценки 3. Процедуры инициации
Процессы планирования Основные процедуры Планирование предм. обл. Декомпозиция предм. обл. От процессов инициирова ния Определение состава работ Определение потребностей в ресурсах Последовательность работ Оценка продолжительн ости работ Разработка расписания Разработка бюджета Оценка затрат Разработка плана проекта Планировани е управления рисками От процессов контроля К процессам исполнения Вспомогательные процедуры Планирование качества Идентификация риска Качественная оценка риска Количественная оценка рисков Организацион ное планирование Назначение персонала Планирование коммуникаций Планирование поставок Разработка реагирования на риск Планирование обращений PMBo. K, Project Management Institute
Ключевые результаты процессов Планирования • Определение целей проекта • Календарный план • Структура работ проекта • Бюджет • План управления затратами • План управления рисками • План управления изменениями • План по качеству • Потребность в ресурсах • План по персоналу • План коммуникаций • План поставок
Процессы исполнения 4. 2 Исполнение плана Выполнение плана проекта От процессов планирования Вспомогательные процессы Распределение информации От контролирующих процессов Развитие команды Обращение к поставщикам Выбор поставщиков Подтверждение качества К процессам контроля Подтверждение целей Администрирование контрактов PMBo. K, Project Management Institute
Назначение процессов Исполнения • Для координации, интеграции и управления всеми ресурсами Зачем? С целью достижения целей проекта Как? Следуя плану и целям проекта Пока Проект отвечает изменениям и не превышает пределы рисков
Примеры работ в ходе Исполнения • Управление ходом работ и запросами на изменение • Использование методов и средств управлением планом проекта • Построение эффективным взаимоотношений с членами команды проекта • Выбор поставщика • Доведение информации о ходе проекта до участников проекта
Процессы контроля 4. 2 Отчетность о ходе Общий контроль Выполнение плана выполнения изменений проекта Вспомогательные процессы От процессов исполнения Контроль изменений целей Контроль расписания Контроль качества К процессам планирования Контроль рисков проекта Контроль стоимости К процессам завершения PMBo. K, Project Management Institute
Назначение процессов Контроля Для осуществления проекта по плану необходимо отслеживать параметры плана проекта используя: • Мониторинг и составление отчетов об отклонениях • Контроль изменений предметной области • Контроль изменений календарного плана • Контроль затрат • Контроль качества • Реагирование на риски
Представление отчетности об исполнении Входные данные 1. План проекта 2. Результаты работ 3. Другие проектные записи Процесс Включает сбор и распределение информации по выполнению проекта. Включает: отчеты по степени выполнения, отчеты по прогрессу, прогнозы Методы и Средства 1. Обзоры исполнения 2. Анализ отклонений 3. Анализ тенденций 4. Анализ сметной стоимости выполненных работ 5. Методы и средства распространения информации Выходные данные 1. Представление отчетности об исполнении 2. Запросы на изменения
Общий контроль изменений Входные данные Процесс 1. План проекта 2. Представление отчетности об исполнении 3. Запросы на изменения Общий контроль изменений связан с а) воздействием на факторы, которые создают изменения, для обеспечения полезности изменений б) отслеживанием появляющихся изменений в) управлением реальными изменениями когда и по мере того как они появляются. Методы и Средства 1. Системы контроля изменений 2. Определение степени выполнения 3. Дополнительное планирование 4. Информационная система управления проектами Выходные данные 1. Модификация плана проекта 2. Корректирующие воздействия 3. Усвоенные уроки
Процессы завершения От процессов контроля Закрытие контрактов Административное закрытие PMBo. K, Project Management Institute
Закрытие контракта Входные данные 1. Контрактная документация Процесс Выходные данные Включает как утверждение продукта, так и административное закрытие (обновление записей для отражения окончательных результатов и архивирование подобной информации для будущего использования) 1. Контрактная документация для архива проекта 2. Формальная приемка и закрытие Методы и Средства 1. Проверки поставок
Административное Завершение Входные данные 1. Документация по измерениям выполнения 2. Документация по продукту проекта 3. Другие проектные документы Процесс Утверждение и документирование результатов проекта в целях формализации приемки продукта проекта инвестором, заказчиком или покупателем Методы и Средства 1. Методы и средства представления отчетности по исполнению Выходные данные 1. Архивы проекта 2. Формальная приемка 3. Усвоенные уроки
Примеры работ по Завершению проекта • Утверждение, документирование и архивирование результатов проекта для будущего использования • Прием продукции или услуг • Сбор всех необходимых проектных записей • Подтверждение того, что продукция отражает конечные спецификации • Оценка качества, правильности и полноты всей формально принятой проектной документации • Оценка работы и помощь в переводе персонала на другие проекты или должности
Потоки связи между группами процессов Передача полномочий Начало Процессы Инициации Процессы Планирования Изменения Процессы Контроля Ход проекта Управление Указания Процессы Завершения Планы и обновления Процессы Выполнения
управление стоимостью project cost management
Управление Стоимостью Проекта (Project Cost Management) Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, обеспечивающие выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета. • Планирование ресурсов (Resource Planning) Определение, какие ресурсы и в каком количестве должны быть использованы для выполнения работ проекта. • Оценка стоимости (Cost Estimating) Оценка стоимости ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта. • Бюджетирование (Cost Budgeting) Распределение общей стоимости по каждому элементу деятельности. • Управление стоимостью (Cost Control) Управление изменениями бюджета проекта.
Управление стоимостями проекта Планирование ресурсов Project Cost management (Resource Planning) Планирование ресурсов включает определение того, какие ресурсы и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Оценка необходимых ресурсов в проекте производится сначала для самого нижнего уровня WBS и суммируется для последующих более высоких уровней. ………
Управление стоимостями проекта Планирование ресурсов Project Cost management (Resource Planning) Входные данные • Иерархическая структура работ • Историческая информация • Цели и результаты проекта (Project Scope) • Описание доступных ресурсов • Организационная политика • Оценка продолжительности работ; Планирование Инструментарий и технологии • Экспертная оценка • Определение альтернатив • ИСУП Результаты • Потребность в ресурсах
Управление стоимостями проекта Project Cost management Оценка стоимости (Cost Estimating) Входные данные • Иерархическая структура работ • Потребность в ресурсах • Стоимость ресурсов; • Оценка продолжительности работ • Историческая информация • Риски Планирование Инструментарий и технологии Результаты • Оценка по аналогу • Оценки стоимости • Параметрическая оценка • Дополнительные материалы • Оценка снизу-вверх • План управления стоимостью • Вероятностная оценка • Экспертная оценка
Управление стоимостями проекта Project Cost management Оценка стоимости (Cost Estimating) Порядок величины (Order of magnitude) +75% Планирование Бюджетная оценка (Budget Estimate) +25% Точная оценка (Definitive Estimate) +10% -25% Начальная оценка -10% Оценка для утверждения бюджетов и получения фондов -5% Оценка для предложений, заключения контракта
Управление стоимостью проекта Бюджетирование Project Cost management (Cost Budgeting) Входные данные Планирование Инструментарий и технологии Результаты • Оценки стоимости; • Инструментарий и • Базовый стоимостной технологии для • Иерархическая план (Cost baseline); составления структура работ; бюджета; • Расписание проекта; • План управления рисками;
Бюджет проекта: различные интересы Спонсор/ Кредитор Заказчик Менеджер проекта
Бюджет проекта: подходы Составляется на основании: Общих целей проекта Максимально полной информации о составе и объеме работ Декомпозиция на составляющие Небольшие задачи легче оценивать и планировать У каждой задачи нужно обозначить ожидаемые результаты По каждой задаче определяется распределение обязанностей сторон Измеримость Оценка дается на основании предполагаемых затрат рабочего времени Учитывается квалификация специалистов и накопленная статистика Учет дополнительных затрат и «страховой запас»
Разработочная форма бюджета Задача Оценка временных затрат (человеко-часы) Исполнитель Разработка и документиров ание модификации ввода заказов Подготовка начального сальдо Заказчик 40 0 Ресурсы со стороны Исполнителя Результат Квалификация Разработчик 1 категории - Ставка 40 - Распредел. задач Модифицирован ные объекты ввода заказов. Документ с описанием характера модификации и измененной функциональнос ти Исполнитель производит разработку функциональн ости согласно ТЗ, первичное тестирование. Заказчик: документирова ние Начальное сальдо в установл. формате Исполнитель не участвует. Задача выполняется Заказчиком. Сумма 1’ 600 0
Важные аспекты планирования Для реализации проекта внедрения должны быть выполнены все необходимые задачи, даже если клиенту это не нравится Если за задачу никто не отвечает, она никогда не будет выполнена Если факт выполнения работы невозможно оценить, клиент будет считать ее невыполненной Если клиент отказывается от определенных задач или берет их выполнение на себя – это его риск Задачи, за которые полностью отвечает клиент, также следует включать в общий план проекта
Рекомендации по подготовке и оценке бюджета проекта ЭФФЕКТИВНО Основывайте бюджет на целях, которые должны быть достигнуты в результате внедрения Исходите из перечня задач как обоснования стоимости Определите результаты и ответственных для каждой задачи Измеряйте и оценивайте объем работ по отдельным задачам/работам (независимо от типа контракта) Разделяйте задачи и риски с клиентом, клиентом Собирайте статистику, используйте шаблоны статистику
Ошибки при формировании и оценке бюджетов проектов НЕЭФФЕКТИВНО Бюджет планируется на основании недостаточной информации Ряд задач/работ не имеет ясных результатов и/или критериев выполнения Распределение ответственности по задачам не определено Вы берете на себя функции (и риски) клиента, стараясь сделать бюджет клиента максимальным В ходе переговоров с клиентом по согласованию бюджета вы не исходите из перечня задач
Управление стоимостью проекта Бюджетирование Project Cost management (Cost Budgeting) Планирование Процесс создания базового стоимостного плана проекта, относительно которого будет измеряться стоимость исполнения работ в проекте. Базовый стоимостной план определяет бюджет проекта во времени. Аккумулированная стоимость проекта во времени имеет форму S-кривой. S-кривая
Управление стоимостью проекта Контроль стоимости Project Cost management (Cost Control) Управление Контроль стоимости включает в себя: • Влияние на факторы, вызывающие изменения, для предотвращения нецелесообразных изменений базового плана; • Согласование изменений с участниками проекта; • Определение того, что стоимостного плана произошло; изменение базового • Управление изменениями по мере их возникновения
Управление стоимостью проекта Контроль стоимости Project Cost management (Cost Control) Входные данные • Базовый стоимостной план; • Отчеты о выполнении; • Запросы на изменения; • План управления стоимостью; Управление Инструментарий и технологии • Система управления изменениями стоимости; • Измерение хода выполнения; • Earned value Management; • Дополнительное планирование; • ИСУП; Результаты • Пересмотренные оценки стоимости; • Изменение бюджета • Корректирующие действия; • Оценка по завершению; • Закрытие проекта; • Извлеченные уроки;
Управление Рисками Риск - вероятностное событие или условие, которое в случае своего возникновения, позитивно или негативно воздействует на проект.
Понятие риска Неопределенность = угрозы (полная потеря или частичная) + возможности Рисковое событие имеет причины и последствия, то есть влияние, которое оно оказывает.
Идентификация важных рисков
Схема окружения проекта ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ВНУТРЕННЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ПОЛИТИКА ЭКОНОМИКА ОБЩЕСТВО ЗАКОНЫ И ПРАВО РУКОВОДСТВО СФЕРА ФИНАНСОВ СФЕРА СБЫТА НАУКА И ТЕХНИКА КУЛЬТУРА СФЕРА ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРИРОДА СФЕРА ИНФРАСТРУКТУРЫ ЭКОЛОГИЯ ДРУГИЕ СФЕРЫ И ОТДЕЛЫ ИНФРАСТРУКТУРА СФЕРА ИЗГОТОВЛЕНИЯ (СЫРЬЕ, МАТЕРИАЛЫ, ОБОРУДОВАНИЕ) ПРОЕКТ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЯ УЧАСТНИКИ КОМАНДА КОММУНИКАЦИИ ИНФОРМАЦИОННОЕ И ДР. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ ПРОЧИЕ ФАКТОРЫ
Качественный анализ рисков Матрица вероятностьвоздействие* Вероятность (Р) Мера риска = вероятность*воздействие (P*I) 0. 9 0. 05 0. 09 0. 18 0. 36 0. 72 0. 7 0. 04 0. 07 0. 14 0. 28 0. 56 0. 5 0. 03 0. 05 0. 10 0. 20 0. 40 0. 3 0. 02 0. 03 0. 06 0. 12 0. 24 0. 1 0. 01 0. 02 0. 04 0. 08 0. 05 0. 1 0. 20 0. 40 0. 80 Воздействие на показатели (I)
Крупные риски среднее lнизкое ВЛИЯНИЕ высокое Как определить приоритеты рисков Малые риски низкое среднее высокое ВЕРОЯТНОСТЬ
Резерв - Contingency • На фазе разработки, менеджер проекта определяет сумму (время, деньги и ресурсы) необходимые для того, чтобы их отложить как contingency на известные риски. • Определяет на уровне элементов WBS.
План управления рисками - Разрабатывается на основе • Устава проекта - допущения • WBS – пакеты работ (континженси – Contingency) • Методологии и политики управления рисками в организации – Резерв управления
Планирование управления рисками - с позиции организации • политика организации по управлению рисками - разработка методологии управления рисками в организации • шаблоны и проформы • роли, ответственности и полномочия • «терпимость» - допустимые отклонения от стандартного значения участниками проекта • методы – собрания участников
Реагирование на риски • Включает разработку альтернативных вариантов и выбор реакции на известные риски. • Реагирование на риски обычно включает 4 типа реакций – – принятие, – минимизация, – передача – избежание.
Резерв управления - Management Reserve • Резерв руководства формируется для неизвестных • • рисков. Должны быть определены ответственные за события- риски. Ответственный разрабатывает план для реализации стратегии реагирования на риск и измерение влияния на проект: угрозы или возможности. Ответственный также разрабатывает оценку затрат и времени, необходимые для реагирования на рисковое событие. Проверка допущений, ограничений должна быть регулярно осуществлена и задокументирована.
Как анализировать проектные риски Большая часть рисков хорошо известна (по опыту: лучше быть пессимистом, чем реалистом) Риски не стоит игнорировать, ими надо управлять Управлять рисками МОЖНО: путем мониторинга путем профилактики путем проработки пессимистических сценариев
Анализ рисков Следует выполнять не только перед запуском проекта, но и на регулярной основе в ходе его реализации: Идентификация рисков на основе стандартного поверочного листа Классификация рисков (по вероятности и степени влияния) Определение приоритетов Разработка решений для наиболее серьезных рисков Выполнение принятых решений Контроль рисков
Управление качеством в проекте (Project Quality Management) – раздел управления проектами, включающий в себя процессы, необходимые для обеспечения гарантий того, что проект удовлетворяет потребностям, ради которых он и был предпринят. Процессы: • Планирование качества, • Обеспечение качества, • Контроль качества. Российская Ассоциация Управления Проектами © 2001
Управление качеством в проекте Качество – это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности Пример: готовность, безотказность, ремонтопригодность, безопасность, воздействие на окружающую среду, надёжность и т. п. Российская Ассоциация Управления Проектами © 2001
СВЯЗЬ КОНЦЕПЦИЙ Управление качеством ПОЛИТИКА Системы качества ORGANISATIONAL STRUCTURE Контроль качества УВЕРЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА Внутреннее обеспечение качества ОПЕРАЦИОННЫЕ ТЕХНИКИ И РАБОТЫ ВНЕШНЕЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА (КОГДА ТРЕБУЕТСЯ КОНТАКТОМ)) УВЕРЕНОСТЬ КЛИЕТНА В КАЧЕСТВЕ
Управление качеством в проекте КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ КАЧЕСТВА Качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям и ожиданиям Максимально полное удовлетворение потребностей и ожиданий потребителя на основе анализа возможностей рынка, собственных возможностей, прогноза изменения потребностей и ожиданий Качество разработки и планирования проекта Качество реализации проекта Обеспечение соответствия реализации проекта его плану и обеспечение характеристик продукции проекта и самого проекта. Качество материально-технического обеспечения проекта. Российская Ассоциация Управления Проектами © 2001
Управление качеством в проекте Концепция и инициализация управления качеством § Политика и стратегия качества · Цели и задачи · Критерии успеха и неудач · Ограничения и допущения § Общие требования и принципы обеспечения качества § Стандарты и правила § Интеграция функций обеспечения качества · Результаты · Стоимость · Время § Требования к системе управления качеством § Утверждение концепции § Инициация Российская Ассоциация Управления Проектами © 2001
Концепция управления качеством Общие требования и принципы обеспечения качества • Качество определяется потребителем и является характеристикой (визитной карточкой) продукции проекта. • Политика качества в проекте должна определяться политикой качества Организации. • Эффективнее контролировать процессы осуществления проекта, чем конечный результат. • Обеспечить качество можно усилиями всех участников проекта. • Ответственность за качество должна быть адресной. • Для повышения качества необходимо внедрять либо разрабатывать новые технологии.
Управление качеством в проекте Планирование качества § Показатели оценки качества и форматы § Технические спецификации § Описание процедур управления качеством § Списки объектов контроля § Выбор методов и средств оценки качества § Связи с другими процессами § Организационное планирование § Разработка плана управления качеством Российская Ассоциация Управления Проектами © 2001
Диаграмма Ишикавы
Управление качеством в проекте Организация и осуществление контроля качества § Организация управления качеством § Организация контроля качества § Осуществление контроля § Техническая поддержка контроля качества § Формирование отчетов Российская Ассоциация Управления Проектами © 2001
Методы и средства Контрольные карты реализации процесса • Контрольные карты отображают результаты осуществления проекта во времени. Они могут быть использованы для наблюдения за любым типом выходных данных (например, для наблюдения за отклонениями по стоимости и срокам выполнения работ, за ошибками в документах проекта и т. д. ). Наиболее часто эти графики используют при наблюдении за повторяющимися работами.
Управление качеством в проекте Анализ состояния и обеспечение качества • Сравнение фактических результатов проекта со спецификациями и требованиями • Анализ состояния и прогресса качества в проекте на протяжении его жизненного цикла • Процесс проверки соответствия имеющихся результатов качества существующим требованиям • Формирование списка отклонений • Определение необходимых корректирующих действий по обеспечению качества в проекте • Решение о промежуточной приемке • Уточнение списков контроля объектов • Корректирующие действия по обеспечению качества в проекте. • Документирование изменений Российская Ассоциация Управления Проектами © 2001
Управление качеством в проекте Завершение управления качеством § Сводная оценка качества результатов § Решение о завершающей приемке § Список замечаний и претензий по качеству § Разрешение спорных вопросов и конфликтов § Оформление документации и архива § Анализ опыта и извлеченные уроки по управлению качеством Российская Ассоциация Управления Проектами © 2001
Управление изменениями в проекте (Project Change Management) – раздел управления проектами, включающий в себя формальные процессы и процедуры для интеграции и управления изменениями в проекте, осуществляемые на протяжении его жизненного цикла. Процессы • Прогнозирование и планирование изменений • Осуществление изменений • Контроль и регулирование изменений • Завершение управления изменений в проекте Российская Ассоциация Управления Проектами © 2001
Системный подход и интеграция в управлении проектами ( System Approach and Integration in Project Management) – это направление методологии научного познания и социальной практики, в основе которого лежит рассмотрение объектов как системы. Российская Ассоциация Управления Проектами © 2001
Программные средства управления проектами • Microsoft Project, • Primavera, • Open Plan, • Artemis, • Super Project/Net & Project Planner, • Scitor PS Suite™, • PS 8, • Spider.
Распределение задач менеджемента по жизненным фазам продукта
Итоговое задание
Скачать презентацию УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Цели учебного курса
2 лекция УП.ppt