УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ 1 Понятие конфликта конфликтной ситуации 2

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ 1. Понятие конфликта, конфликтной ситуации. 2. Виды конфликтов. 3. Методы разрешения конфликтов

• Чем отличаются 20 пауков в одной банке от 20 сотрудников в одном отделе? • — Пауки могут съесть друга, но банка останется цела, а сотрудники сами останутся целы, но могут разнести вдребезги не только отдел, но и всю компанию

Понятие конфликта Ø Конфликт- столкновение двух или более сторон. Ø Конфликт – результат возникшего противоречия, который может привести в развитию деятельности организации или ее угасанию

Современный взгляд на природу и сущность конфликта Даже в организациях с эффективным управлением невозможно ликвидировать конфликты, они могут быть необходимы для организации. Ø Положительные стороны конфликта: 1. Выявление разнообразных точек зрения и большого числа альтернатив или проблем; 2. Дополнительная информация о распределении полномочий внутри группы и т. д. 3. Появление инноваций. 4. Выход организации на новый уровень развития. Ø

Формула конфликта КОНФЛИТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИНДЕНТ = КОНФЛИКТ КОНФЛИТНАЯ СИТУАЦИЯпротиворечие, требующие разрешения; антипатия; неправильное распределение полномочий и т. п. ИНЦИДЕНТ – Повод, событие, приводящие скрытое противодействие в открытую борьбу. Например: отношения Россия - Грузия. Конфликтная ситуация заключалась в симпатиях Грузии к западу, вступления в НАТО, высказываниях относительно России и т. п. Арест Российских послов повод для России начать открытое противодействие.

Классификация конфликтов в зависимости от сущности конфликтной ситуации n 1. Онтологические – противоречия бытия (американское бытие- российское и т. п. ); n 2. Гносеологические – противоречия познания (человек руководствуется всегда своими знаниями о проблеме, иногда, чтобы понять суть проблемы нужно перейти на другой уровень знаний); n n 3. Ценностные конфликты – противоречия разных ценностей. 4. Конфликт целей – участники конфликта по разному видят желаемое состояние объекта в будущем; n 5. Эмоциональный конфликт –антипатия к другу.

Классификация конфликтов в зависимости от числа участников n n 1. Внутриличностный конфликт 2. Межличностный конфликт 3. Конфликт между личностью и группой 4. Межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт • Тип конфликта не соответствует определению. Конфликт может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта. • Например, роль бизнес-леди и женщины матери требует проявления различных качеств. • Человек вынужден делать работу, которая не соответствует его ценностям.

Формы проявления внутриличностного конфликта Ø Ø Ø Невыраженный гнев – закрепощает мышцы, изменяет нормальное распределение энергии: Гнев- закрепощает горло, отсюда крик! Волнение - боли в желудке. Горькая обида - боли в груди (душа болит). Сильный страх –напряжение в области солнечного сплетения, пересыхает рот, человек немеет. Наш собственный гнев или досада делают больше вреда, чем то, что заставляет нас гневаться. Д. Леббон Ø В любой неприятности искать смысл – занятие лишенное смысла Ø Гресиан Ø

Межличностный конфликт может проявляться при столкновении интересов отдельно взятых людей, так как люди с различными характерами, взглядами и мировоззрением практически не в состоянии совместно работать (относится только к противоположным личностям). l Конфликтные личности: -демонстративные; -безвольные; -сверхточные; -ригидные. l

Конфликт между личностью и группой l l l Возникает при занятии личностью позиции, отличающейся от позиции группы в целом. Варианты: конфликт работника со своей группой; конфликт группы с формальным руководителем Например, обсуждая пути увеличения прибыли, большинство группы будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены на производимые товары за счет увеличения производства, а один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Основной задачей в данном случае является то, чтобы конфликт принял форму конструктивного диалога и не привел к сведению решения вопроса к определению личной симпатии членов группы, что неизбежно приведет к предвзятости принятого решения.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникнуть конфликты. l Примеры: конфликт между l -профсоюзом и администрацией; l -линейными и штабными подразделениями; l -между службой производства и маркетинговым отделом и т. п. Отрицательные стороны конфликта: парализация деятельности организации. Положительные стороны: конкуренция между группами, а, соответственно, повышение конечных результатов. В данном случае необходимо проследить ту черту, которая отделяет здоровую конкуренцию и желание быть со своими от откровенной вражды. ПРОТИВ КОГО ДРУЖИТЬ БУДЕМ? (М. Жванецкий) l

Причины конфликта l l l l Распределение ресурсов. Взаимозависимость задач. Различия в целях. Различия в представлениях и ценностях. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Неудовлетворительные коммуникации. Имущественное неравенство.

Распределение ресурсов. • Во всех организациях, даже в самых крупных, ресурсы всегда ограничены. Менеджер может принять решение о том, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. В этом случае решение не имеет практически никакого значения, так как человек всегда хочет получать все в максимальном количестве. Таким образом, необходимость распределения и перераспределения ресурсов практически неизбежно приводит к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач. • Вероятность возникновения конфликта существует практически во всех ситуациях, где существует зависимость человека или группы в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях. • Возможность возникновения конфликта возрастает по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты, — эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразная.

Различия в представлениях и ценностях. • Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель полагает, что подчиненный может выражать собственное мнение тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят. • Т. е. это разные представления о добре и зле, справедливости и т. п.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. • Стили поведения; • Возраст; • Жизненные и профессиональные установки людей; • Уровень общей культуры; • Агрессивность и враждебность и т. п.

Неудовлетворительные коммуникации • Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, препятствуя отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Имущественное неравенство • Неравенство получаемых почестей, несправедливая оценка и оплата труда, вознаграждений, различный врожденный статус и т. п. • Все вышеперечисленное Аристотель называл основной причиной всех конфликтов.

Последствия конфликта p Функциональные последствия p p 1. Появление новых возможностей для развития системы; 2. Устранение проблемы; 3. Улучшение состояния группы за счет сотрудничества p Дисфункциональные последствия p возникают в случае, если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, а также в ситуациях с минимальной возможностью разрешения конфликта. Дисфункциональные последствия в большинстве случаев приводят к условиям препятствующим достижению целей. p

Дисфункциональные последствия p - неудовлетворенность личности собой, рост текучести кадров и снижение производительности; p — меньшая степень сотрудничества в будущем; p — высокая степень преданности группе, неэффективная конкуренция внутри организации; p — представление противоположной стороны как «врага» , а целей — как отрицательных; p — прекращение процесса взаимодействия между конфликтующими сторонами; p — рост враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия; p — смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы; - стагнация организации в целом. p

Структурные методы Ø Разъяснение требований к работе. Ø Координационные и интеграционные меры Ø Общеорганизационные комплексные цели. Ø Структура системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Ø В данной ситуации должны быть озвучены такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает необходимую информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Ø Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, что от них требуется и в какой ситуации. Ø

Координационные и интеграционные меры Ø 1. Единоначалие – подчиненный знает кому подчинятся в случае конфликта. Ø 2. Создание специальных служб, осуществляющих межорганизационные связи (аналитический, информационный отдел и т. п. ) Ø 3. Регулярные совещания с участием всех заинтересованных сторон.

Общеорганизационные комплексные цели. Основа метода —разработка или уточнение и эффективное осуществление общеорганизационных целей, требующих мобилизации усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Ø Цели должны быть близки и понятны. Ø Классический пример эффективного применения данного метода – постановка целей перед населением страны в СССР, под цели формировалась и поддерживающая идеология. Ø

Структура системы вознаграждений Ø Нельзя, чтобы система вознаграждений поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп (отрицательные операнды). Ø Система вознаграждения должна быть понятной и достижимой. Ø Основная цель данной системы – стимулирование работников, достигающих организационные цели.

Межличностный подход к разрешению конфликтов (Блек Мутон) (тест) l l l Уклонение Сглаживание (приспособление) Принуждение (соперничество), Компромисс Сотрудничество

Уклонение § Предполагает то, что сотрудник или группа сотрудников старается избежать возникновение конфликта посредством уклонения от ситуации, провоцирующей возникновение противоречий, невмешательство в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание § Характеризуется поведением и убеждением в том, что проблему не стоит рассматривать в силу ее несущественности. Лицо, возлагающее на себя эти функции, делает все для того, чтобы признаки конфликта и ожесточенности не были известны окружающим. Все это приводит к игнорированию понимания существования проблемы, лежащей в основе конфликта, и, соответственно, к ее нерешенности.

Принуждение § Представляет собой попытку заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. § Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс § Характеризуется принятием точки зрения другой стороной, но лишь до некоторой степени. Взаимные уступки. § Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. § Проблема не решается, конфликтная ситуация остается.

Сотрудничество Наилучший стиль. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти способ действий, приемлемый для всех сторон. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у всех людей есть разные точки зрения на один и тот же вопрос. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успеха личности и компании в целом.

Стратегии поведения в конфликте Стратегия Характеристика Результат Приспособление Сглаживание своих позиций, подавление своих интересов НЕВЫИГРЫШ Компромисс Урегулирование через взаимные услуги НЕПРОИГРЫШ Сотрудничество Совместный поиск лучшего решения ВЫИГРЫШ Уклонение Стремление выйти из конфликта ПРОИГРЫШ Соперничество Открытая борьба за свои интересы, игнорирование интересов другой стороны ВЫИГРЫШПРОИГРЫШ

Сетка Томаса-Килменна Напористость (стремление удовлетворить собственные интересы) Активные действия соперничество сотрудничество компромисс уклонение Индивидуальные действия приспособление Совместные действия Пассивные действия Кооперация (готовность удовлетворить интересы другой стороны)

Выбор стратегии поведения БОЛЬШАЯ ВЛАСТЬ приспособление соперничество компромисс уклонение НИЗКАЯ сотрудничество ВЫСОКАЯ МАЛЕНЬКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ ПРЕДМЕТА КОНФЛИКТА