Управление каналами распределения по направлению подготовки 080500 68

Управление каналами распределения по направлению подготовки 080500. 68 Менеджмент, программе специализированной подготовки магистра 521505 «Маркетинг» Институт международного бизнеса и экономики Царева В. Д. , профессор кафедры маркетинга и коммерции

Тема 2. Управление продажами в рамках прямой маркетинговой системы (нулевой канал).

Прямой контакт выгоден, когда: n n n объем продаж достаточно велик, чтобы оправдывать немалые расходы на прямой сбыт; количество потребителей невелико, и они расположены на относительно небольшой территории; предприятия имеют достаточную сеть собственных складов; товар требует высокоспециализированного сервиса цена на товар часто колеблется; рынок вертикален – товар используется хотя и в нескольких отраслях, но немногими потребителями в каждой отрасли.

Прямой (интерактивный) маркетинг: n n Маркетинг прямого заказа: Каталоги Рассылка Телемаркетинг Электронная торговля Маркетинг прямых отношений: Налаживание прямых контактов с потенциальными и существующими покупателями через менеджеров сбытового отдела

Компоненты прямой маркетинговой системы: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Содержание обращения Персональные обращения Предложение Измеримый отклик Маркетинг баз данных Средства коммуникации

Личные продажи: ориентация на сбыт потребитель вряд ли совершит покупку, кроме как под нажимом; 2) на потребителя оказывают влияние и гладкая презентация, и обворожительность продавца 3) клиент не будет сожалеть о том, что подписал заказ, а если и будет, то это уже не имеет значения. • 1) Клиентоориентирован ные продажи 1. у потребителя есть скрытые нужды, являющиеся с точки зрения фирмы ее коммерческими возможностями; 2. потребитель ценит дельные предложения; 3. потребитель будет верен коммивояжеру, который близко к сердцу принимает его долговременные интересы. n

Этапы личной продажи:

Управление личными продажами: 1. Разработка организационной структуры продаж 2. Мониторинг продаж 3. Мониторинг индивидуальной работы менеджеров 4. Разработка нормативов коммерческого процесса 5. Разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию коммерческого процесса

Традиционная организация продаж: Руководитель отдела продаж Менеджер 1 Менеджер 2 Клиенты Менеджер 3

Продуктовый принцип организации сбытовой деятельности: Руководитель отдела продаж Менеджер по продукту 1 Менеджер по продукту 2 Менеджер по продукту 3 Клиенты Менеджер по продукту 4

Организация продаж по принципу сегментации рынка: Руководитель отдела продаж Менеджер по работе с коммерческими фирмами Предприятия и торговые компании Менеджер по работе с госорганами Министерства и ведомства Менеджер по работе с некоммерческими организациями Учреждения и организации

Организация продаж по географическому принципу: Руководитель отдела продаж Региональный Менеджер 2 Региональный менеджер 1 Менеджер по Продукту 1 Продукту 2 Продукту 3 Менеджер по Продукту 1 Менеджер по Продукту 2 Менеджер по Продукту 3

Организация продаж с разделением коммерческого процесса на стадии: Коммерческий процесс Работа с клиентской базой Подготовка сделки Ведение сделки

Организация продаж на удержание клиентов: Коммерческие сделки Первичные сделки Повторные сделки (удержание клиента)

Структура мониторинга продаж Структура Анализ клиентской базы Анализ объема продаж Анализ эффективности коммерческого процесса

Мониторинг клиентской базы: n n n Анализ количественных параметров клиентской базы по территориям, группам товаров и менеджерам: Структура клиентской базы; Выявление однородных сегментов клиентов; Выявление перспективных клиентских групп на основе динамики покупок; Выделение группы VIP – клиентов; Наличие, качественные и количественные параметры системы удержания клиентов в целом, и VIP – клиентов, в частности.

Критерии, разделения клиентов на группы. n Стоимость отгруженной продукции за определенный период - самый очевидный и понятный критерий. Он будет работать только в том случае, если у вас нет проблем с платежами, то есть все клиенты платят в соответствии с установленными (возможно, для каждого конкретно) графиками. n Платежи клиента за определенный период - аналог предыдущего варианта, но позволяет вам выделить тех клиентов, которые "быстрее платят". n Средняя величина заказа клиента. Этот критерий может быть применим, если для вас наиболее ценны те клиенты, которые за один раз закупают большую партию товара. Это может быть связано с тем, что ваши сбытовые или логистические затраты на каждый заказ довольно высоки.

Анализ продаж: n n n Анализ объема продаж по продуктам и сегментам; Анализ доходности отдельных товарных групп; Динамика объема продаж и выявление колебаний в продажах по товарным группам и территориям; Анализ эластичности спроса по группам товаров; Анализ средней продолжительности сделки по группам клиентов; Анализ дебиторской задолженности клиентов.

Анализ эффективности коммерческого процесса: n n n Число активных обращений к потенциальным клиентам и доля обращений, завершившихся сделкой; Анализ качества переговорных процессов; Количество клиентов, отказавшихся от покупки после презентации товара, причины отказа от сотрудничества; Количества и качественные характеристики претензий в целом, и по отдельным менеджерам. Доля повторных сделок, в общем объеме продаж. Динамика повторных покупок.

Цикл продажи: 1. Первичный поиск клиентов (prospecting): Телемаркетинг, электронная почта, личный контакт. 2. Оценивание клиентов (qualifying). 3. Определение потребностей и презентация (needs analysis): увязывание характеристик товаров с потребностями клиента. 4. Этап предъявления доказательств (proof stage). 5. Заключение контракта (closing): помощь клиенту в принятии решения.

Этап предъявления доказательств (proof stage) n n n Предложение потенциальным покупателям встретиться с имеющимися у вас клиентами. Предложение клиенту заключить маленький пробный контракт. В его глазах это уменьшает риск и дает время, необходимое для принятия правильного решения. Предложение потенциальному клиенту бесплатно попользоваться временно вашими услугами (если это возможно). Не забудьте почаще общаться с клиентом в этот период. Если клиент долго думает и никак не может определиться, попробуйте вместе с ним выяснить, чего конкретно он боится. Обсудите совместно возможный сценарий: что будет, если он подпишет с вами контракт, как он будет пользоваться вашим продуктом, какие проблемы могут возникнуть и как вы намерены их решать. Познакомьте потенциального клиента со своей фирмой. Ведь он хочет увидеть не только продукт и продавца, но и ваш офис, ваш персонал и т. п. Вообще он хочет убедиться в солидности вашей фирмы.

Анализ эффективности отдельных этапов коммерческого процесса: n n n Оценка результативности отдельных видов работы по инициации покупательского интереса; Оценка результативности различных форм демонстрации товара (презентации); Оценка результативности переговоров с клиентами; Оценка эффективности подготовки коммерческих предложений; Оценка результативности выполнения коммерческих сделок

Мониторинг результатов индивидуальной работы менеджеров: n n n Дата открытия процесса. Плановая дата завершения процесса. Фактическая дата завершения процесса; Причина открытия процесса; Если процесс прервался, причина отказа клиента от покупки товара; Объемы закупки по каждому клиенту; Ассортимент товаров купленных в рамках коммерческого процесса; Стоимость сделки с каждым клиентом.

Управление коммерческим процессом: Выделить этапы продаж Определить потенциальные результаты, которые должны быть достигнуты на разных этапах. Определить условия, при которых этап считается закрытым

Этапы процесса: Этап Условия закрытия этапа Результат в случае успеха этапа Инициирование интереса Известна компания, контактное лицо, координаты, какие товары интересуют. Цель -заинтересовать Клиент заинтересован в детальном знакомстве с продукцией Презентация товара Клиент ознакомлен с продукцией, выбрал, какие товары его интересуют, определено лицо, которое принимает решение о покупке Клиент определился, что ему конкретно нужно и хочет обсудить условия покупки Согласова ние условий Согласован комплекс поставки, уточнены финансовые и юридические вопросы С клиентом согласованы все условия

Анализ этапов на предмет отрицательной результативности: Результаты анализа Что не устраивает клиентов В товарах Что не устраивает клиентов в предложениях

Направления управления коммерческим процессом: Направления Нормирование времени Регламентация деятельности

Контрольные нормативы работы менеджеров: n n n Максимальное время на обратную связь с клиентом, заинтересовавшимся товаром компании ( в течение 3 дней); Максимальное время на подготовку коммерческого предложения после согласования условий сделки (в течение 5 дней); Максимальный срок для претензий к клиентам, не оплатившим вовремя выставленные счета ( в течение недели).

Сущность регламентов в управлении продажами: Регламент – это правила, отражающие действия сотрудников при реализации процесса сбыта и критерии правильности выполнения этих действий

Регламенты в управлении продажами: Регламент по работе с первичными контрактами; n Регламент работы с новыми клиентами; n Регламент работы при повторной продаже; n Порядок оформления сделки. n

Внедрение новой системы управления в практику продаж: n Разъяснение цели внедрения новой формы управления; n Принципы новой системы управления; n Изменения работы и оплаты труда менеджеров в рамках новой системы управления продажами. n Порядок внедрения новой системы управления.

Планирование продаж в управлении прямым сбытом: Этапы планирования: изучение конъюнктуры рынка прогноз товарооборота подготовка финансовой сметы установление «норм продажи» торговая отчетность и контроль

Изучение конъюктуры рынка: n Оценивается состояние конъюнктуры на уровне отрасли; n Осуществляется оценка конъюнктуры на уровне конкретного рынка; n Проведение таких оценок возлагается на аналитические или исследовательские маркетинговые группы

Техника и технология прогнозирования продаж: n n n Все наметки на клиентов, имеющиеся у каждого менеджера по продажам, учитываются в конкретных суммах. Необходимо запланировать месяц, когда можно ждать продажи. Определить (и трезво оценить) вероятность совершения сделки. Каждой вероятности соответствует свой коэффициент, на который множится сумма сделки для учета в прогнозе продаж. Например, делим все ожидаемые платежи на три вида: «гарантированные» , «вероятные» и «маловероятные» . «Гарантированные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 1: они поступят практически наверняка. «Вероятные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 0, 6: вероятность их поступления больше 50%, но далека от 100%. «Маловероятные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 0, 1: мы почти не ждем, что эти деньги к нам поступят. Суммируем обороты по планируемым сделкам, взвешенные с учетом вероятности. Отдельно берем сумму по ожидаемым сделкам за текущий месяц (X), за ближайший будущий месяц (X+1) и за месяц, следующий за ним (X+2). Теперь мы можем посчитать прогноз продаж по суммарному обороту. Такой расчет можно сделать как для отдельного менеджера по продажам, так и для всего отдела продаж.

Результаты прогнозирования по данной технологии: Прогноз продаж на текущий месяц, равный сумме оборота, реально поступившего с начала месяца, и прогноза продаж по сделкам, ожидающимся до конца месяца. n Прогноз продаж на месяц, следующий за текущим — (текущий месяц + 1). n Прогноз продаж на текущий месяц + 2. n

Подготовка финансовой сметы: n Финансовая смета продаж представляет собой соотнесение ожидаемых продаж с оценочной суммой торговых расходов и вероятной прибылью (норма прибыли от продажи). n Такие сметы составляются не только по общему объему продаж, но и по отдельным товарам.

Планирование продаж и торговая отчетность: Задания в виде индивидуальных «норм продажи» (в стоимостных и натуральных показателях) устанавливаются в зависимости от района деятельности торгового уполномоченного, сложности самого товара, квалификации работника и др. n Торговая отчетность должна не только содержать сведения о фактических продажах и затратах, но и включать информацию о новых тенденциях на рынке, мероприятиях по стимулированию сбыта, действиях конкурентов и др. n Статистический контроль за продажами позволяет отслеживать расхождения между плановыми и фактическими показателями продажи для последующей корректировки действий. Обеспечивается также контроль выполнения заданий торговыми уполномоченными. n

Этапы построения собственной корпоративной технологии продаж: n n 1 -й этап. «Закладка фундамента» . Начальный этап, на котором компания должна определить, какому клиенту какие выгоды она предлагает. 2 -й этап. «Возведение здания» . Основной этап, на котором разрабатывается и описывается модель коммуникаций с клиентом, включающая предложение ему обозначенных на 1 -ом этапе выгод, собственно продажу (заключение сделки) и дальнейшее развитие отношений с клиентом. 3 -й этап. «Испытания конструкции» . Этап, на котором каждый элемент технологии апробируется, уточняются наилучшие варианты корпоративных фраз, вопросов, презентаций, и т. д. , и по результатам апробирования вносятся изменения в модель коммуникаций. 4 -й этап. «Отделочные работы» . Завершающий этап, на котором оформляется технологическая документация, понятная и пригодная к использованию сотрудниками компании, осуществляющими коммуникации с клиентами.

Первый этап: 1. Определение задач компании на целевых сегментах рынка. 2. Формулирование выгод клиента. 3. Определение устойчивых конкурентных преимуществ Вашей компании, товара или услуги, продавца на заданном сегменте: n его воспроизведение конкурентом требует больших финансовых затрат; n его воспроизведение конкурентом требует длительного времени.

Фиксация «состояний» взаимоотношений с клиентами:

Цикл в коммуникации с клиентом:

Содержание корпоративных стандартов обслуживания покупателей: 3. Корпоративные стандарты 3. 1. Внешний вид торгового персонала 3. 2. Процесс личной продажи в торговом зале 3. 3. Процесс переговоров с клиентами по телефону 3. 4. Поддержка и развитие взаимоотношений с клиентами 3. 5. Взаимодействие между сотрудниками 3. 6. Поведение в конфликтной ситуации 3. 7. Документооборот и работа с информацией 3. 8. Тайм-менеджмент (использование рабочего времени) 3. 9. Отношение к собственности компании 3. 10. Рост и развитие сотрудников компании.

Закладка фундамента n Шаг 1. Определение задач компании на целевых сегментах рынка. n Шаг 2. Формулирование выгод клиента n Шаг 3. Определение устойчивых конкурентных преимуществ Вашей компании, товара или услуги, продавца на заданном сегменте.

Возведение здания Масштаб «здания технологии» в целом. Построение модели развития отношений с клиентом, описание пути, который необходимо пройти от знакомства с клиентом до привлечения его к сотрудничеству. n Масштаб «этажей» . Построение моделей коммуникаций в рамках отдельных элементов технологии, а именно: продаж, совместных проектов, поддержания отношений между продажами и т. п. n Масштаб «кирпичиков» . Составление обращений в корпоративном стиле для установления контакта, вопросов для выявления потребности клиента, типовых презентаций выгод клиента и Ваших конкурентных преимуществ, аргументов, ответов на типичные возражения, эффективных завершающих фраз для подведения клиента к покупке и т. п. n

Испытания конструкции Оценка реакции клиентов. Создание «пилотной группы» заинтересованных специалистов для апробирования технологии; «пилотная группа» делает заключение о том, насколько технология эффективна для достижения целей коммуникации с клиентами, и какие еще есть неиспользованные резервы. n Оценка реакции собственного персонала. Эта же «пилотная группа» делает заключение о готовности персонала работать по заданной технологии. n

Отделочные работы Уточнение элементов технологии. n Планирование обучения персонала. n Документирование технологии. Создание ясного описания последовательности действий торгового персонала (технологических карт); обеспечение каждого продавца необходимым комплектом технологических документов для повседневной работы. n