УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Скачать презентацию УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Скачать презентацию УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Управление изменениями Филонович.ppt

  • Количество слайдов: 69

>  УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ       С. Р. Филонович УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ С. Р. Филонович д. ф. -м. н. , ординарный профессор, декан Высшей школы менеджмента Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» Калининград 2015 Управление изменениями © С. Р. Филонович

>  ТЕМА 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ   ИЗМЕНЕНИЯ И СОВРЕМЕННАЯ    ОРГАНИЗАЦИЯ ТЕМА 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И СОВРЕМЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ИЗМЕНЕНИЯ СРЕДЫ БИЗНЕСА    Ø  Рост скорости изменений внешней среды ИЗМЕНЕНИЯ СРЕДЫ БИЗНЕСА Ø Рост скорости изменений внешней среды Ø Прогресс технологий Ø Глобализация бизнеса Ø Изменение характера конкуренции Ø Необходимость управления изменениями Управление изменениями © С. Р. Филонович

>СОЦИАЛЬНЫЕ СДВИГИ     u Диверсификация рабочей силы    СОЦИАЛЬНЫЕ СДВИГИ u Диверсификация рабочей силы u Повышение уровня жизни u Рост образовательного уровня u Дисперсия факторов мотивации Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ПРОГРЕСС ТЕХНОЛОГИЙ     ü Информатизация технологий     ПРОГРЕСС ТЕХНОЛОГИЙ ü Информатизация технологий ü Природосберегающие технологии ü Реинжиниринг бизнес-процессов Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ИЗМЕНЕНИЕ ХАРАКТЕРА ТРУДА     è Что такое «неквалифицированный труд» ? ИЗМЕНЕНИЕ ХАРАКТЕРА ТРУДА è Что такое «неквалифицированный труд» ? è Каков цвет «воротничка» ? è Работники знания: проблемы мотивации и лояльность Управление изменениями © С. Р. Филонович

>И. АДИЗЕС - ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ ОРГАНИЗАЦИЙ       Расцвет И. АДИЗЕС - ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ ОРГАНИЗАЦИЙ Расцвет Стабильность Юность Аристократизм Развод «Давай-Давай» Ранняя бюрократизация Преждевременное старение Несостоявшийся предприниматель Младен- чество Ловушка основателя или Бюрократизация ловушка семейственности Смерть во младенчестве Смерть Выхаживание Рост Старение Время Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ПРИЧИНЫ КОНСЕРВАТИВНОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ ПСИХИКИ Исследования психологов показывают, что человек принятии решений большее значение придает ПРИЧИНЫ КОНСЕРВАТИВНОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ ПСИХИКИ Исследования психологов показывают, что человек принятии решений большее значение придает настоящему, чем будущему. Психологами также обнаружен эффект, который называется «отвращением к потере» , вследствие которого человек сильнее стремится сохранить имеющееся, нежели приобрести возможное. При сравнении люди обычно отдают предпочтение знакомому. Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ВОСПРИЯТИЕ ИЗМЕНЕНИЙ ИНДИВИДОМ       Перспективы успеха   ВОСПРИЯТИЕ ИЗМЕНЕНИЙ ИНДИВИДОМ Перспективы успеха и потенциальные БУДУЩЕЕ приобретения (возможное) НАСТОЯЩЕЕ (имеющееся) Риски неудачи угроза потерь Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ЛИЧНОСТИ И СРЕДЫ В УСЛОВИЯХ ИЗМЕНЕНИЙ (по Л. де Брабандеру)  Сталкиваясь с ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ЛИЧНОСТИ И СРЕДЫ В УСЛОВИЯХ ИЗМЕНЕНИЙ (по Л. де Брабандеру) Сталкиваясь с изменениями, связанными с окружающей средой, человек должен помнить о двух видах изменений: самой среды и его восприятия этой среды. Проблема состоит в том, что эти изменения происходят по-разному. Изменения Изменение среды восприятия Время Управление изменениями © С. Р. Филонович

>   ТЕМА 2. МОДЕЛИ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Управление изменениями © С. Р. ТЕМА 2. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ОБЛАСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ    Стратегия    Структура   ОБЛАСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Стратегия Структура КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА Технология Персонал Бизнес- процессы Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ТИПЫ ИЗМЕНЕНИЙ     u  Слияние     u ТИПЫ ИЗМЕНЕНИЙ u Слияние u Поглощение u Разделение u Реструктуризация u Изменение формы собственности u Перепрофилирование u Вывод организации из кризиса Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ХАРАКТЕРИСТИКИ РАЗЛИЧНЫХ УРОВНЕЙ ИЗМЕНЕНИЙ     большие     ХАРАКТЕРИСТИКИ РАЗЛИЧНЫХ УРОВНЕЙ ИЗМЕНЕНИЙ большие Организационное или групповое поведение 4 Трудности Индивидуальное поведение 3 Установки 2 Знания 1 малые короткое длительное Время Управление изменениями © С. Р. Филонович

>КАК ПРОИСХОДЯТ ИЗМЕНЕНИЯ  Три шага по Левину     { КАК ПРОИСХОДЯТ ИЗМЕНЕНИЯ Три шага по Левину { Размораживание } { Движение } { Замораживание } Управление изменениями © С. Р. Филонович

>УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ      Стадия 1 : РАЗМОРАЖИВАНИЕ   УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Стадия 1 : РАЗМОРАЖИВАНИЕ w Создать мотивацию для изменений (дискомфорт) w Обеспечить видение перспективы - информировать о том, в каком направлении вы собираетесь двигаться w Важно сообщить не только о том, что вы собираетесь менять, но и о том, что вы собираетесь оставить неизменным Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ВИЗУАЛИЗАЦИЯ ПЕРСПЕКТИВЫ: ЧТО ЭТО ТАКОЕ  Ясное и захватывающее описание желаемого  состояния дел ВИЗУАЛИЗАЦИЯ ПЕРСПЕКТИВЫ: ЧТО ЭТО ТАКОЕ Ясное и захватывающее описание желаемого состояния дел в будущем Определение целей технических целей поведенческих изменений плюс Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ВИЗУАЛИЗАЦИЯ ПЕРСПЕКТИВЫ: ПРИЕМЫ Сейчас  В будущем  Рабочие семинары по визуализации  перспективы ВИЗУАЛИЗАЦИЯ ПЕРСПЕКТИВЫ: ПРИЕМЫ Сейчас В будущем Рабочие семинары по визуализации перспективы Обучение лидеров Модель Берка-Литвина Управление изменениями © С. Р. Филонович

>УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ      Стадия 2 : ДВИЖЕНИЕ   УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Стадия 2 : ДВИЖЕНИЕ w Обеспечивать новыми концепциями и информацией w Управлять неопределенностью и сопротивлением изменениям w Планировать реализацию задуманного - как вы собираетесь перейти от настоящего положения к предполагаемому w Изменить корпоративную культуру для поддержки изменений w Изменение неформальных связей в организации является ключевым элементом управления изменениями Управление изменениями © С. Р. Филонович

>УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ Причины, по которым люди   Действия для преодоления сопротивляются изменениям УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ Причины, по которым люди Действия для преодоления сопротивляются изменениям сопротивления Потеря контроля Обеспечивать полной информацией Избыток неопределенности Сделать изменения управляемыми Эффект «отличия» Активно вовлекать в процесс Потеря лица Позитивно представлять прошлое Беспокойство о компетентности Обеспечивать адекватное обучение Больше работы Признавать, поддерживать, вознаграждать усилия Прошлые обиды Открыто выявите и разрешите их Реальная опасность Избегайте порождения «проигравших» , когда это возможно Розабет Мосс Кантер Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ПОЧЕМУ ПРОЕКТЫ ИЗМЕНЕНИЙ ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ   Ø  Люди не любят перемен ПОЧЕМУ ПРОЕКТЫ ИЗМЕНЕНИЙ ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ Ø Люди не любят перемен Ø Нет ясного представления о масштабах или целях Ø Нет ясного распределения ответственности Ø Отсутствуют ресурсы Ø Плохие коммуникации Ø Слабый контроль Ø Изменяются приоритеты Ø Масштабы “расползаются” Ø Отсутствует лидерство Ø Проекты находятся вне повседневной работы организации Ø Противоречия с оперативной работой Управление изменениями © С. Р. Филонович

>УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ      Стадия 3 : НОВОЕ ЗАМОРАЖИВАНИЕ  УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Стадия 3 : НОВОЕ ЗАМОРАЖИВАНИЕ w Интегрировать изменения в различные аспекты деятельности организации w Создать межфункциональные, межорганизационные сети и команды w Выработать новые взгляды, определить новые роли и распределение ответственности Теория и практика организационных изменений: уроки истории Управление изменениями © С. Р. Филонович

>МОДЕЛЬ РАДИКАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ДЖ. КОТТЕРА  1. Создание ощущения крайней необходимости изменений  2. МОДЕЛЬ РАДИКАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ДЖ. КОТТЕРА 1. Создание ощущения крайней необходимости изменений 2. Создание группы людей (коалиции), которые будут руководить изменениями 3. Разработка видения и стратегии 4. Коммуникации, направленные на доведение информации о видении изменени 5. Наделение полномочиями для осуществления действий 6. Достижение быстрых результатов (краткосрочных побед) 7. Закрепление достижений и дальнейшее проведение изменений 8. Закрепление новых подходов в корпоративной культуре Управление изменениями © С. Р. Филонович

> «КРИВАЯ ПЕРЕМЕН» Д. ДАК Управление изменениями  © С. Р. Филонович «КРИВАЯ ПЕРЕМЕН» Д. ДАК Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ОЦЕНКА СКЛОННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ К ИЗМЕНЕНИЯМ Модель RWA ГОТОВНОСТЬ (READY) ИЗМЕНЯТЬСЯ • Понимает ли организация ОЦЕНКА СКЛОННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ К ИЗМЕНЕНИЯМ Модель RWA ГОТОВНОСТЬ (READY) ИЗМЕНЯТЬСЯ • Понимает ли организация необходимость изменений ? • Известно ли людям о трудностях с которыми столкнулась организация ? • Понимают ли они, что организация недостаточно эффективна ? ЖЕЛАНИЕ (WILLING) ИЗМЕНЯТЬСЯ • В достаточной ли степени персонал обеспокоен существующим положением дел и/или перспективами, чтобы желать перемен ? • Знают ли люди, что им нужно изменить и какие навыки приобрести ? • Уверены ли они в правильности объявленных планов ? СПОСОБНОСТЬ (ABLE) ИЗМЕНЯТЬСЯ • Уверены ли люди в том, что организация располагает опытом и средствами, необходимыми для осуществления изменений ? • Уверены ли они в собственных силах ? • Уверены ли они в том, что у руководства есть желание и способность провести их через преобразование ? Управление изменениями © С. Р. Филонович

>   ТЕМА 3. КОРПОРАТИВНАЯ     КУЛЬТУРА Управление изменениями ТЕМА 3. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА Управление изменениями © С. Р. Филонович

>Управление изменениями  © С. Р. Филонович Управление изменениями © С. Р. Филонович

>Управление изменениями  © С. Р. Филонович Управление изменениями © С. Р. Филонович

>Управление изменениями  © С. Р. Филонович Управление изменениями © С. Р. Филонович

> НЕКОТОРЫЕ ОБЛАСТИ И КАТЕГОРИИ ДЛЯ ИДЕНТИФИКАЦИИ АРТЕФАКТОВ     · Кодекс НЕКОТОРЫЕ ОБЛАСТИ И КАТЕГОРИИ ДЛЯ ИДЕНТИФИКАЦИИ АРТЕФАКТОВ · Кодекс одежды · Уровень формализма во властных взаимоотношениях · Часы работы · Встречи (частота, характер проведения, регламент) · Как принимаются решения? · Коммуникации: как вы узнаете о происходящем? · Социальные мероприятия · Жаргон, униформа, символы идентификации · Обряды и ритуалы · Разногласия и конфликты: как ими управляют? · Баланс между работой и семьей Управление изменениями © С. Р. Филонович

> ОБРАЗЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО ТРОМПЕНААРСУ       Равенство  ОБРАЗЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО ТРОМПЕНААРСУ Равенство Культура, ориентированная Проектно-ориентированная на исполнение культура УПРАВЛЯЕМАЯ ИНКУБАТОР РАКЕТА Человек Задание ЭЙФЕЛЕВА СЕМЬЯ БАШНЯ Культура, ориентированная на власть на роли Иерархия Управление изменениями © С. Р. Филонович

>Управление изменениями  © С. Р. Филонович Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ   Методы     Цель  Результат ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ Методы Цель Результат Использование истории организации Освещение “героических” Развивать чувство истории примеров Лидерство и моделирование ролей Создавать ощущение Передача норм и ценностей единства Система вознаграждений Целостная Управление карьерой и корпоративная гарантия занятости культура Социализация новых членов Развивать ощущение коллектива членства Обучение и развитие персонала Контакты между работниками Участие в принятии решений Повышать обмен Межгрупповая координация между работниками Индивидуальный обмен Управление изменениями организационными изменениями © С. Р. Филонович

> ЭТАПЫ ГРУППОВОЙ ДИАГНОСТИКИ  КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ  è Определите “проблему бизнеса”  è ЭТАПЫ ГРУППОВОЙ ДИАГНОСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ è Определите “проблему бизнеса” è Обсудите концепцию культуры è Идентифицируйте артефакты è Определите ценности вашей организации è Сравните ценности и артефакты è Повторите процесс с другой группой è Определите разделяемые предположения è Выясните, способствуют ли разделяемые предположения решению «проблемы бизнеса» По Э. Шайну Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ВОЗДЕЙСТВИЕ КУЛЬТУРЫ НА ИЗМЕНЕНИЯ  Эволюционная культура    Управляемая культура  ВОЗДЕЙСТВИЕ КУЛЬТУРЫ НА ИЗМЕНЕНИЯ Эволюционная культура Управляемая культура (реактивная) (проактивная) 1. Закрепляет убеждения и формы поведения, возникшие в прошлом. поведения, необходимые для 2. Допускает множественные, поддержки изменений. потенциально 2. Устанавливает унитарную и несовместимые системы убеждений и согласованную систему убеждений и форм поведения. форм поведения. 3. Субкультуры образуют нечто, представляющее потенциально представляющее разные убеждения, несовместимые убеждения, формы поведения и предположения, что в но они действуют синергетически, конечном итоге приводит к поддерживая друга. деструктивным конфликтам. 4. Осознанные убеждения и формы 4. Бессознательные предположения поведения поддерживают изменения. сильны и оказывают важное влияние на скорость изменений. Управление организационными изменениями © С. Р. Филонович

>   ТЕМА 4. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ    РАЗВИТИЕ КАК МЕТОД  ТЕМА 4. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ КАК МЕТОД УПРАВЛЯЕМЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ    Организационное развитие - это процесс и метод ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ Организационное развитие - это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде. Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ВАЖНЕЙШИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ Организационное развитие концентрирует внимание на корпоративной  культуре и процессах, ВАЖНЕЙШИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ Организационное развитие концентрирует внимание на корпоративной культуре и процессах, протекающих в организациях. ‚ Организационное развитие особое внимание уделяет сотрудничеству между лидерами и рядовыми сотрудниками в управлении организацией. ƒ Организационное развитие основано на идее построения команд для достижения целей организации. „ Организационное развитие акцентирует внимание на человеческом факторе в организации, однако имеет дело и с технологическими и структурными проблемами. … Вовлечение работников в процесс разрешения проблем и принятие решений на всех уровнях - один из важнейших принципов организационного развития. † Организационное развитие рассматривает организации как сложные социотехнические системы и базируется на идее комплексных изменений. ‡ Основная задача специалистов по организационному развитию: подготовить клиентные организации к самостоятельному разрешению своих проблем. ˆ Организационное развитие пропагандирует подходы, способствующие развитию как организации в целом, так и ее отдельных работников. Управление изменениями © С. Р. Филонович

>СХЕМА « 7 -С»      Структура   Стратегия СХЕМА « 7 -С» Структура Стратегия Системы и процедуры СОВМЕСТНО РАЗДЕЛЯЕМЫЕ ЦЕННОСТИ Сумма навыков Стиль Состав персонала Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭЛЕМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ  Элементы управления    Характеристики элементов  Стратегия ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭЛЕМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ Элементы управления Характеристики элементов Стратегия Курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей Структура Описание характеристики организационной схемы Системы и процедуры Описание процессов и установление процедур (например, систем планирования, управления качеством и т. д. ) Состав персонала «Демографическая» характеристика важнейших категорий персонала в компании Стиль Характер действий ведущих управляющих для достижения целей фирмы Сумма навыков персонала Способности, отличающие персонал и фирму в целом Совместно разделяемые Важнейшие ценности или основополагающие концепции, ценности которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы Управление изменениями © С. Р. Филонович

>МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ  Модель шести ячеек Вайсборда     Цель:  МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ Модель шести ячеек Вайсборда Цель: Каким бизнесом мы занимаемся? Взаимоотношения: Структуры: Как мы управляем Как мы распределяем конфликтами работу? между людьми? Лидерство: Кто-нибудь удерживает Вспомогательные ячейки Вознаграждения: механизмы: в равновесии? Привлекательно Имеются ли ли выполнение адекватные методы всех необходимых координации? заданий? Внешняя среда Управление изменениями © С. Р. Филонович

>МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ  Матрица Вайсборда      Формальная система  МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ Матрица Вайсборда Формальная система Неформальная система (Работа, которую надо сделать) (Процесс выполнения работы) 1. Цели Ясность целей Соглашение относительно целей 2. Структура Функциональная, проектная или Как в действительности делается или не матричная? делается работа? 3. Взаимоотношения Кто с кем должен иметь дело и по Насколько они эффективны? какому поводу? Качество взаимоотношений? Способы управления конфликтами? 4. Вознаграждения Явно определенные системы Неявное, психологическое В чем их суть? вознаграждение Что люди думают об оплате их труда? 5. Лидерство Чем управляют менеджеры высшего Как? уровня? Нормативный «стиль» администрирования? 6. Вспомогательные Система бюджетов Для чего они используются? механизмы Управление информацией Как они функционируют на практике? Планирование Как и кто нарушает эти системы? Контроль Управление изменениями © С. Р. Филонович

>МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ  Модель Берка-Литвина     Внешняя среда   МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ Модель Берка-Литвина Внешняя среда Лидерство Миссия и стратегия Культура Практика менеджмента Структура организации Системы Климат в подразделениях Индивидуальные Требования заданий Мотивация потребности и ценности Организационная и индивидуальная работа (Воспроизведено из работы Берка и Литвина) Управление изменениями © С. Р. Филонович

>Управление изменениями  © С. Р. Филонович Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ВНЕШНИЙ АУДИТ ПЭСТ-анализ (STEP-анализ) •  Политические факторы •  Экономические факторы • ВНЕШНИЙ АУДИТ ПЭСТ-анализ (STEP-анализ) • Политические факторы • Экономические факторы • Социальные факторы • Технологические факторы А также: Экологические факторы (STEEP) Взаимодействие с правительственными организациями (STEEPG) Анализ движущих сил Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ВНЕШНИЙ АУДИТ  Пять сил Портера     Новые конкуренты  ВНЕШНИЙ АУДИТ Пять сил Портера Новые конкуренты Угроза появления новых конкурентов Способность Конкуренты Способность поставщиков в отрасли покупателей торговаться Поставщики Покупатели Интенсивность соперничества Угроза появления товаров и услуг - заменителей Заменители М. Портер Управление изменениями © С. Р. Филонович

>Управление изменениями  © С. Р. Филонович Управление изменениями © С. Р. Филонович

>Управление изменениями  © С. Р. Филонович Управление изменениями © С. Р. Филонович

> ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТИ (value chain) М. ПОРТЕРА   · Закупка сырья и ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТИ (value chain) М. ПОРТЕРА · Закупка сырья и • Изготовление • Хранение готовой • Реклама и • Монтаж и наладка комплектующих заготовок продукции продвижение • Гарантийное изделий • Сборка • Доставка на продукции обслуживание · Доставка сырья от • Тестирование региональные • Обработка • Консультирование поставщиков • Упаковка склады заказов • Обучение персонала · Складирование и • Прием оплаты хранение П Основные Р виды Обеспечен Производст Логистика Маркетинг Сервисное И деятельности и ие поставок во, готовой и сбыт сырья, обслужива Б затраты выполнени продукции закупки ние Ы е работ Л Ь Вспомогатель- Научные исследования и разработка продукции ные виды Управление человеческими ресурсами деятельности и затраты Общее управление (инфраструктура компании) Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ТИПОЛОГИЯ ИНТЕРВЕНЦИЙ    по причинам, определяющим их необходимость    Ø ТИПОЛОГИЯ ИНТЕРВЕНЦИЙ по причинам, определяющим их необходимость Ø Интервенции, направленные на разрешение противоречий Ø Теоретические интервенции Ø Процедурные интервенции Ø Интервенции, связанные со взаимоотношениями Ø Экспериментальные интервенции Ø Интервенции, связанные с проблемой выбора Ø Интервенции для прояснения перспективы Ø Структурно-организационные интервенции Ø Интервенции, направленные на изменение корпоративной культуры Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ТИПОЛОГИЯ ИНТЕРВЕНЦИЙ       по методам   Ø ТИПОЛОГИЯ ИНТЕРВЕНЦИЙ по методам Ø Диагностика (action research) Ø Построение команд Ø Организация межгруппового взаимодействия Ø Обратная связь по итогам обследования Ø Обучающие и тренинговые интервенции Ø Техноструктурные интервенции Ø Процессное консультирование Ø Развитие организации по модели «управленческой решетки» Блейка-Моутон Ø Посредническая деятельность с участием третьей стороны Ø Тьюторство Ø Планирование карьеры Ø Деятельность по планированию и выработке целей Ø Мероприятия стратегического управления Ø Организация трансформационных изменений Управление изменениями © С. Р. Филонович

>СТРУКТУРИРОВАНИЕ ИНТЕРВЕНЦИЙ Организация интервенций должна определяться тем, с какими людьми   вы работаете. СТРУКТУРИРОВАНИЕ ИНТЕРВЕНЦИЙ Организация интервенций должна определяться тем, с какими людьми вы работаете. ‚ Интервенции могут быть ориентированы на - разрешение проблемы; - разработку возможностей. ƒ Структура интервенции должна ясно отражать ее цель. „ Структура интервенции должна с высокой вероятностью вести к достижению соответствующей цели. …Деятельность в рамках интервенций должна иметь как теоретико- познавательную компоненту, так и компоненту, базирующуюся на практическом опыте. † Интервенция должна быть построена так, чтобы участвующие в ней люди чувствовали себя свободно, не ощущали беспокойства и не занимали оборонительную позицию. ‡ Интервенция должна быть нацелена и на разрешение конкретных проблем, и на обучение тому, как следует разрешать проблемы в будущем. ˆ Интервенция по возможности должна касаться всей личности человека, а не ее фрагментов. Управление изменениями © С. Р. Филонович

>Управление изменениями  © С. Р. Филонович Управление изменениями © С. Р. Филонович

>Управление изменениями  © С. Р. Филонович Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЙСТВИЕМ       Сбор данных    ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЙСТВИЕМ Сбор данных Оценка Анализ и обратная связь Осуществление Планирование действия/ интервенции Управление изменениями © С. Р. Филонович

>  Тема 6. ПРОБЛЕМА СИНТЕЗА   МЕТОДОВ УПРАВЛЯЕМЫХ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Управление Тема 6. ПРОБЛЕМА СИНТЕЗА МЕТОДОВ УПРАВЛЯЕМЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Управление изменениями © С. Р. Филонович

>СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА  ü Проблема жизненного цикла организации ü Турбулентность внешней среды: сценарное СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ü Проблема жизненного цикла организации ü Турбулентность внешней среды: сценарное планирование ü Разнообразие организационных структур ü Увеличение дисперсии мотивационных факторов ü Внедрение информационных технологий: реинжиниринг бизнес-процессов ü Где искать конкурентные преимущества: построение команд ü Управляемые изменения Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ЧТО ТАКОЕ РЕИНЖИНИРИНГ?   Реинжиниринг - это фундаментальное и радикальное   перепланирование ЧТО ТАКОЕ РЕИНЖИНИРИНГ? Реинжиниринг - это фундаментальное и радикальное перепланирование бизнес-процесса для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях, как расходы, качество, уровень сервиса и оперативность работы. Майкл Хаммер & Джеймс Чэмпи «Реинжиниринг корпораций» Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА РЕИНЖИНИРИНГА      l Понимание процесса  ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА РЕИНЖИНИРИНГА l Понимание процесса ðОпределение границы процесса ðАнализ текущего состояния ðФормулировка требований к процессу l Создание карты процессов ðСтруктурный анализ процессов (SPA) l Перепроектирование процессов Управление изменениями © С. Р. Филонович

>МЕТОДЫ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ    t Анализ методом пяти вопросов   МЕТОДЫ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ t Анализ методом пяти вопросов G В чем состоит задача? G Где она выполняется? G Когда она выполняется? G Кто ее выполняет? G Как ее выполняют? t Анализ издержек по видам деятельности и соответствующей добавленной стоимости t Устранение бюрократии t Анализ длительности цикла Управление изменениями © С. Р. Филонович

>ПРОБЛЕМЫ РЕИНЖИНИРИНГА     u Кто должен осуществлять реинжиниринг?   ПРОБЛЕМЫ РЕИНЖИНИРИНГА u Кто должен осуществлять реинжиниринг? u Как выбирать объекты реинжиниринга? u Как перепроектировать бизнес-процессы? Управление изменениями © С. Р. Филонович

>Управление изменениями  © С. Р. Филонович Управление изменениями © С. Р. Филонович

>МОДЕЛЬ БИОРЕИНЖИНИРИНГА   Обновление     Рефрейминг   Дух МОДЕЛЬ БИОРЕИНЖИНИРИНГА Обновление Рефрейминг Дух Сознание ПРЕОБРАЗОВАНИЕ Оживление Реструктуризация Организм и Собственно окружающая среда организм Управление изменениями © С. Р. Филонович

>КОМПЛЕКСНАЯ МОДЕЛЬ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Управление изменениями   © С. Р. Филонович КОМПЛЕКСНАЯ МОДЕЛЬ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Управление изменениями © С. Р. Филонович

>Управление изменениями  © С. Р. Филонович Управление изменениями © С. Р. Филонович

>Управление изменениями  © С. Р. Филонович Управление изменениями © С. Р. Филонович

>Управление изменениями  © С. Р. Филонович Управление изменениями © С. Р. Филонович

>Управление изменениями  © С. Р. Филонович Управление изменениями © С. Р. Филонович

>Управление изменениями  © С. Р. Филонович Управление изменениями © С. Р. Филонович