Управление изменениями в организации
Всем доброго утра!
Назначение курса Курс ориентирован на студентов, осознающих значение и сложность проблем понимания изменений в организациях. Он дает представление о закономерных свойствах перемен в организациях, формирует знания и ключевые навыки в выборе подходов к управлению изменениями, развивает способности различения напряженных ситуаций в организациях, открывает возможности использования успешного опыта решения проблем развивающих изменений.
Учебные цели В результате освоения курса Вы сможете: Узнать v Объективные закономерности изменений в организациях, проявляющихся в ходе их развития; v Основные уровни изменений в организациях; v Основные инструменты осуществления изменений; v Логику осуществления управляемых изменений в организации; v Основные препятствия при осуществлении изменений; Научиться q Вовремя определять момент, когда изменения в организации необходимы; q Управлять в дальнейшем процессом организационных изменений, внедрять их без потрясений для организации; q Справляться с сопротивлениями персонала; q Направлять организационные изменения на развитие организации; Осознать ü Насколько на данный момент Вы готовы к изменениям; ü Можете ли Вы на данном этапе своей жизни справиться с сопротивлениями.
Содержание 1 модуль. Закономерности изменений организации; 2 модуль. Сущность понятия «Организационные изменения» ; 3 модуль. Управление изменениями; 4 модуль. Сопротивление изменениям;
Содержание 2. Сущность понятия «Организационн ые изменения» 1. Закономернос ти изменений организации 3. Управление изменениями 4. Сопротивлени е изменениям
Изменения Все мы в своей жизни сталкивались с изменениями, будь то человек, природа или организация, по сути – это одно и то же, а именно: переход в качественно новое состояние. Например, главный герой мультика «Кунг-Фу Панда» , толстая панда По, очень хотел овладеть техникой кунг-фу и имел некий потенциал. Однако какие именно изменения ему нужно было совершить, чтобы достигнуть цели, он не знал.
Все способны на изменения. Нужно только найти правильную мотивацию и применить нужную схему.
Итак, чтобы изменения в организации НЕ проходили хаотично и непродуманно, как мы видели на примере мультика «Кунг-Фу Панда» Менеджеры на любом предприятии должны: 1. владеть теорией организационн ых изменений; 2. знать основные инструменты их внедрений. С чем в дальнейшем мы и ознакомим Вас в своей презентации.
Менеджеры и садовники Менеджеры, побуждающие организации к изменениям, бывают похожи на садовника, который стоит над ростком и молит: «Ну расти же! Постарайся как следует! Давай, давай! У тебя должно получится!» Питер Сенге, 1999 Садовники, почему-то так не делают… Садовники не уговаривают, они создают условия!
Проблемная ситуация «Bank of America» был основан отважным предпринимателем по имени А. П. Джаннини. Он уделял особое внимание человеческим ценностям, и банк хорошо обслуживал клиентов. После его смерти в 1949 г. «Bank of America» получил в наследство устойчивую репутацию внимательного к людям и новаторского учреждения. В течение 60 -х и 70 -х годов «Bank of America» отстал от темпов развития банковского дела а направление усилий высшего руководства стало смещаться от заботы о людях в сторону заботы о прибылях. Многие руководители понимали, что «Bank of America» уходит от основополагающих ценностей, которые были его силой. По окончании курса вы должны будете ответить на вопрос: Какие изменения необходимо внедрить «Bank of America» , чтобы повысить его конкурентоспособность?
Информация о «Bank of America » Аналитиками банка были определены следующие основные проблемы: 1 2 3 • Отсутствие инициативы из-за возможности появления критики, конфликтов и противоречий. • Убеждение, что занимаемая должность важнее результатов работы. • Боязнь руководства и работников пойти на риск и применить новаторские решения. Небоскреб Bank of America в Нью-Йорке Использована информация с официального сайта «Bank of America» www. bankofamerica. com
1 модуль. Закономерности изменений организации После изучения модуля Вы узнаете Что такое «Организация» ; Что такое «Жизненный цикл» ; Стадии жизненного цикла организации по различным классификациям; Методику оценки организации. Содержание 1. Определение понятия «Организация» ; 2. Жизненный цикл организации и его стадии по различным классификациям.
Определение понятия «Организация» Определение понятия Источник Ключевые слова 1. Процесс построения структуры как совокупности определённых свойств в управляющей и управляемой системах; распределение обязанностей, прав, ответственности для достижения целей организации; Теория организации Процесс, построение структуры, распределение, достижение цели. 2. От франц. Кибернетика «устраиваю, придаю стройный вид» ; совокупность процессов или действий, которые ведут к образованию или совершенствованию связей между частями целого; Совокупность, совершенствование, образование, связи
Определение понятия «Организация» Определение понятия Источник Ключевые слова 3. Процесс упорядочивания, результат сплочения коллектива; Психология Упорядочивание, сплочение 4. Процесс создания структуры предприятия, который даёт возможность работать людям вместе для достижения целей; Менеджмент Создание структуры, достижение целей 5. Самостоятельный вид управленческой деятельности по формированию управляющей и управляемой система и установлению связей между ними; Организация, как функция управления Управленческая деятельность; связи
Рабочее понятие В рамках нашей работы под «Организацией» мы будем понимать: Совокупность элементов, процессов, действий, способствующих образованию, укреплению и совершенствованию связей между отдельными частями одного целого для реализации программы или цели и действующих на основании определенных правил и процедур
Модель 7 S является инструментом управленческого анализа и деятельности. 7 S - это рамки для анализа эффективности организаций, которые включают семь элементов, ключевых для успеха организации - стратегия, структура, системы, стиль, способности, сотрудники и совместные ценности. Она была разработана группой специалистов из Гарвардской и Стэнфордской школ бизнеса и консультантов из фирмы Mc. Kinsey & Company 1. «Организационное превосходство – вот лучшее наследство, которое я могу оставить своей компании» (Рой Ричардс)
Модель 7 S Структур а Твёрдые «С» Стратеги я Системы Совместны е ценности Стиль Способнос ти Сотрудник и Мягкие «С»
Жизненный цикл организации ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ (ЖЦО) — это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок.
Модели жизненных циклов организации Привет! Я – Кунг Фу Панда. Привет! Я - Я познакомлю тебя с разными моделями жизненного цикла организации. Вместе мы узнаем основные этапы, через которые она проходит и связанные с ними изменения. А чтобы облегчить внедрение изменений, необходимо знать особенности каждого этапа в цепочке.
Для чего необходимо изучать жизненный цикл организации? Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.
Методика анализа жизненного цикла организации Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов: ? Что представляет собой наша организация сегодня? ? Чего мы достигли, чего — нет? ? Какие у нас накопились противоречия и трудности? ? Почему их не удается в полной мере преодолеть? ? Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?
Модели жизненных циклов организации Модель Авторы Общая характеристика Стадии жизненного цикла Д. Миллер, Ф. Фризен Является базовой моделью. Выделяются стадии: формирования, интенсивного роста, стабилизации, спада, смерти. Движущие силы роста А. Даун Одна из самых ранних моделей. Даунс предложил три основных стадии: борьба за автономию – стремительный рост– замедление. Модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю. Управленческое участие Г. Липпитт , У. Шмидт Одна из первых моделей, работающей в частном секторе. Они предложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение –юность – зрелость. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.
Модели жизненных циклов организации Модель Авторы Общая характеристика Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции Л. Грейнер Будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Предлагается ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. Стадии жизненного цикла Б. З. Мильнер Предлагается более детальный взгляд на стадии жизненного цикла организации, который включает следующие стадии: детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.
Модели жизненных циклов организации Модель Авторы Общая характеристика Теория жизненных циклов организации И. Адизес Модель является эволюционнотелеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Циклы развития бизнеса Л. Данко Данная модель используется для описания жизненных циклов систем организаций. Изменение размера организации (под которым понимаются различные параметры) связывается с возрастом организации.
Стадии жизненного цикла организации по Д. Миллеру и Ф. Фризену Полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии:
I Формирование Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке и реализовать свой товар, то она может перейти во вторую стадию — интенсивный рост.
II Интенсивный рост На стадии интенсивного роста организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации.
III Стабилизация На стадии стабилизации для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.
IV Спад После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
V Смерть Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии информирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.
Жизненный цикл организации по Л. Грейнеру
Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу Одна из теорий жизненных циклов предложена американским исследователем И. Адизесом в конце 1980 -х годов, в которой этапы жизненного цикла подразделяются на две группы: роста и старения.
Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу Таким образом, теория И. Адизеса родилась на основании УПОДОБЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЖИВОМУ ОРГАНИЗМУ. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. И. Адизес определяет ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути своего развития. Он описывает монотонно-однонаправленную эволюцию, где границы стадий размыты и условны.
Стадии жизненного цикла организации по Б. З. Мильнеру Факторы Первичные цели Организационный характер Центральная проблема Рождение Выживание Борьба Выход на рынок Детство Краткосрочная прибыль Достижение Существование Отрочество Ускоренный рост Изменение Удержание доли рынка Ранняя зрелость Систематический рост Расширение, диверсификация Многосторонний рост Расцвет сил Сбалансированны Системная ориентация й рост Централизация и автономность Поздняя зрелость Образ, уникальность Самоудовлетворенность Равновесие интересов Старение Обслуживание Ориентация на сложившиеся структуры Стабильность Обновление Ориентация на перемены Омоложение Стадии
Стадии жизненного цикла организации по Б. З. Мильнеру Факторы Стадии Тип планирования Метод управления Организационная модель С предвиденьем Единоличный Максимизация прибыли Текущий Управление осуществляется малой группой единомышленников Оптимизация прибыли Отрочество Планирование продаж Делегирование полномочий Плановая прибыль Ранняя зрелость Планирование заказов специализации Децентрализованный Хорошее положение Расцвет сил Сложный, комплексный Централизованный Социальная ответственность Поздняя зрелость Социальнополитический Коллегиальный Социальный институт Старение Экстраполяция Основанный на традициях Бюрократия Обновление Созидательный Состязательный Подражание Рождение Детство
Цикл развития бизнеса по Л. Данко
Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов I. Предпринимательский этап – период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема. II. Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития. III. Этап формализации деятельности – период стабилизации роста. IV. Этап реструктуризации – период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров, предвидение новых потребностей. V. Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; поиск новых возможностей.
Вывод Мы рассмотрели различные модели жизненного цикла организации, увидели, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании. Особенность развития, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности. Пока!
2 модуль. Сущность понятия организационное изменение После изучения модуля Вы узнаете Что такое «организационные изменения» ; Какие факторы влияют на успех организации; Какие бывают виды и уровни организационных изменений Содержание 1. Определение понятия «Организационные изменения» ; 2. Предпосылки организационных изменений; 3. Ключевые факторы для успеха изменения; 4. Уровни организационных изменений; 5. Виды организационных изменений.
Определение понятия «Изменение» Определение понятия Источник Ключевые слова 1. Процесс возникновения В. Е. Кемеров Процесс, свойства и или уничтожения свойств (Философский словарь, 1998 параметры объекта, увеличения или г. ) уменьшения его параметров. 2. Процесс перехода от одного состояния к другому, появления у объекта новых свойств, функций и отношений. Социологический словарь Процесс, переход, новые свойства 3. Изменение – это не сиюминутное событие, а процесс; процесс перехода. Курт Левин Процесс перехода 4. Категория философского дискурса, которая характеризует состояние, альтернативное стабильности, переход из одного состояния в другое, смену содержания во времени. Философская энциклопедия Состояние альтернативное стабильности; переход, смена
Определение понятия Источник Ключевые слова 5. Перемена в чем-нибудь, переделка, изменяющая прежнее. Д. Н. Ушаков Большой толковый словарь современного русского языка, 2000 г. 6. Превращение в другое, переход из одного качественно определенного бытия в качественно другое определенное бытие. Энциклопедический словарь. Превращение, переход, — М. : Гардарики. Под качественно новое бытие; редакцией А. А. Ивина. 2004. 7. Понятие, входящее в Словарь экономических состав совокупности терминов 2005 г. понятий, характеризующих движение и развитие; понимается как возникновение или уничтожение свойств объекта, увеличение или уменьшение его параметров, его перемещение или преобразование, переход в иную форму. Перемена, переделка; Возникновение или уничтожение; увеличение или уменьшение; перемещение, преобразование, переход;
Рабочее понятие В рамках нашей работы под «Изменением» мы будем понимать процесс движения и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного состояния к другому, возникновение у них новых свойств, функций, отношений (С. С. Фролов. Социология организаций)
Организационные изменения Определение понятия Источник Ключевые слова 1. Процесс освоения компанией новых идей или моделей поведения. Р. Дафт ( «Менеджмент» ) Процесс, освоение новых идей; 2. Преобразование организации между двумя моментами времени. У. П. Барнетт и Г. Р. Кэрролл , W. P. Modeling Internal Organizational Change, 1995 г. Преобразование, моменты времени; 3. Эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. А. Ван де Вен и М. Пул, Процесс, новые идеи; Explaining development самостоятельное and change in видоизменение; organizations, 1995 г.
Определение понятия «Организационные изменения» Определение понятия Источник Ключевые слова 4. Процесс преобразования или движения структуры, функционирования и поведения системы (а именно целенаправленность действий, существование некоторого переходного процесса и наличие двух состояний - желаемого и существующего) Д. А. Гареева «Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций» Процесс, преобразование структуры, целенаправленность действий. 5. Формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Малышева М. А. «Теория и методы современного государственного управления» Новое устройство организации;
Рабочее понятие В рамках нашей работы под «Организационным изменением» мы будем понимать: целенаправленный процесс освоения организацией новых моделей функционирования для перевода самой организации или ее элементов в качественно новое состояние
Предпосылки и уровни организационных изменений • Индивидуальный Групповой Межгрупповой Необходимость в проведении изменения может быть обусловлена: внешними факторами внутренними причинами личными мотивами Организационный
Принцип «Домино» Изменения влияют не на один определенный элемент «организационной структуры и системы» . В действительности, нарушение равновесия неизбежно повлечет за собой: изменение задач, видов и характеристик работ и качества их выполнения; пересмотр неформальных отношений (культуры организации); сопротивление персонала.
Уровни организационных изменений Изменения в технологии • Это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации; • Перемены в технологиях затрагивают способ изготовления товаров или оказания услуг. Изменения в товарах и услугах • Изменения имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров и услуг. • Цель: увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов. Изменения в стратегии и структуре • Изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчётности и планирования бюджета; Изменения • Изменения в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации; в культуре
Виды организационных изменений «Мягко» «Жестко» «Сверху» «Снизу» Агрессивная Коррозионная Шоковая терапия. Действия руководителей концентрируются на смене управленческих ролей, выработке новых приоритетов расходования средств фирмы, реорганизации системы стимулирования, резком и агрессивном стиле принятия решений. Линейные руководители, не довольные положением дел на фирме, не ждут указаний сверху и активизируют действия в своих цехах и подразделениях, пытаясь внедрить не только технологические, но и организационные нововведения. Инструкционная Умиротворяющая Высший руководитель фирмы уделяет внимание команде старших менеджеров, которые координируют и поддерживают проводимые изменения. Изменения со стремлением избежать конфликтов и организационных «травм» , сохранить все ценное, что было накоплено в производственной культуре организации в предыдущие периоды ее деятельности. Ведущими формами управления адаптационными процессами на российских предприятиях выступают АГРЕССИВНАЯ и КОРРОЗИОННАЯ формы.
Ключевые факторы для успеха изменения Создание коалиции. Привлечение людей из заинтересованных групп, обладающих реальной властью, для разработки и формулирования стратегической идеи. Старт с хорошей идеей. Никакие затраты времени и усилий не спасут плохо сформулированное стратегическое решение. Связь. Четкая связь со всеми людьми причастными к изменению. Добиться участия и принятия на себя обязательств. Развивать заинтересованность персонала в течение всего процесса осуществления изменения. Обеспеченность ресурсами. Недостаточность времени, денег, людей, навыков и внимания высшего руководства, скорее всего, приведут к неудаче. План или стратегия осуществления изменения. Проблемы, которые могут возникнуть, должны быть определены, сформулированы и продуманы адекватные ответные реакции. Не следует излишне полагаться на энтузиазм и оптимизм, при проведении команды, через трудные этапы изменений. Должен соблюдаться баланс между подробной и малой детализацией.
Вывод Во втором модуле нашей презентации мы ознакомились с разными трактовками двух ключевых понятий «Изменения» и «Организационные изменения» . Как мы убедились, различные авторы объясняют их по-разному, однако они схожи в одном – изменения затрагивают всю организацию в целом, т. е. это сложный, взаимозависящий и комплексный процесс. Таким образом, далее мы рассмотрели уровни, на которых проходят организационные изменения и их виды. В завершении модуля представлены практические советы общего действия для успешного внедрения организационных изменений. Но для того чтобы повлиять на сложную организационную структуру в целом, необходимы теоретические знания о моделях и этапах изменений. Помимо этого, каждый менеджер должен владеть основными инструментами внедрения изменений в
3 модуль. Управление изменениями После изучения модуля вы узнаете Какие модели для осуществления изменений существуют; Что включает в себя процесс организационных изменений; Как эффективно осуществить процесс изменений; Какие инструменты управления используют компании во всем мире; Этапы проведения изменений в организации с помощью 5 различных инструментов.
3 модуль. Управление изменениями Содержание 1. Модели организационных изменений: Модель К. Левина Модель Л. Грейнера Модель «Кривая перемен» Теория Е и О организационных изменений Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли 2. Инструменты управления изменениями: Бенчмаркинг; Концепция «Шесть сигм» ; Бережливое производство; Пять почему; Сбалансированная система показателей.
Процесс изменения Последовательность процесса изменения определяется действием трёх факторов: Наличием внутренних и внешних сил, способных вызвать изменение; Осознание менеджментом необходимости перемен; Осуществление требуемых изменений.
Процесс изменения Внешние силы: глобальная конкуренция, покупатели, конкуренты и др. факторы Внутренние силы: планы, цели, проблемы и потребности компании Необходимость в изменении: оценка проблем и возможностей, определение необходимых изменений в технологии, продуктах, людях и культуре Осуществление изменения: анализ силового поля, тактики преодоления сопротивления
Методики осуществления изменений в организациях: Ø Незапланированные изменения Ø Планируемая перестройка Ø Навязанные изменения Ø Изменения с участием Ø Изменения с использованием переговоров Президент Российской Федерации – Владимирович Путин
Модель К. Левина «размораживание» Курт Левин (1890 -1947 гг. )- немецкоамериканский психолог, работавший в первой половине 20 -го века, является основателем социальной психологии. Он первым начал изучать групповую динамику и психологию развития организаций. Модель организационных изменений – один из важнейших его вкладов в психологию. «движение» стабилизация и «замораживание»
Стадии организационного изменения Стадия Характеристика Методы «Размораживание» сложившегося положения Определение нынешней ситуации; осознание того, что перемены необходимы; предварительное диагностирование; выделение движущей силы и силы сопротивления; описание конечного состояния; поиск стимулов и побуждений к переменам. Анализа силового поля (взвешивание доводов «за» и «против» ), эксперимент, методы «сжигания мостов» , реорганизации, переобучения. «Движение» к новому состоянию Участие и вовлечение сотрудников, апробация новой линии поведения и освоение новых профессиональных навыков. Методы обучения (тренинги, коучинг), методы «организационной интервенции» (процесс консультирования, изучение обратной связи и т. д. ) Стабилизация и «замораживание» нового состояния Определение политики, усвоение новых установок и ценностей и вознаграждения за успех установки новых стандартов. Поддержание того, что желаемое изменение Метод денежной мотивации, социализации, стимулирования.
Модель Л. Грейнера Модель процесса успешного управления организационными изменениями, которая состоит из 6 этапов. По сути, данная модель детализирует этапы модели Левина Этап 1 Давление на высшее руководств о Побуждения к действиям Этап 2 Посредничество на высшем уровне руководст ва Переориент ация на внутренние проблемы Этап 3 Диагностик а проблемны х зон Осознание каждой конкретной проблемы - Воздействие на структуру власти - Реакция структуры власти Этап 4 Этап 5 Нахождени е нового решения Обязательств о по выполнения нового курса Эксперимен т с новым решением Выявление результатов Этап 6 Подкрепление на основе положительн ых результатов Принятие новых методов
Этапы изменений в модели Грейнера Этап 1. Давление на высшее руководство. Осознание руководством необходимости изменений. Давление со стороны внешних факторов - возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Давление со стороны внутренних факторов - снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, большое количество жалоб работников. Этап 2. Посредничество на высшем уровне. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.
Этапы изменений в модели Грейнера Этап 3. Диагностика проблемной области. Сбор соответствующей информации, выявление истинных причин возникновения проблем. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации
Этапы изменений модели Грейнера Этап 5. Эксперимент с новым решением. Проведение испытаний планируемых изменений и выявление скрытых трудностей до внедрения новшества в крупных масштабах. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения
Кривая перемен Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий — динамических фаз. Эта последовательность получила название кривой перемен. Модель «кривой перемен» Дж. Дак включает пять фаз: Застой Слабость стратегии, отсутствие лидера, изменения на рынке, провал продукта или нехватка новых товаров и услуг, ограниченность ресурсов (в первую очередь человеческих), устаревание технологий и процессов, а также невыполнением планов. Подготовка Создание новой организационной структуры, разделение функций и обязанностей, определение перечня товаров, услуг и оборудования, оптимизация производственных мощностей. Возникновение множества мелких эмоциональных сотрясений. Реализация Оглашение общего плана и конкретных заданий. Руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении, а затем обеспечить его реализацию, работая с ними рука об руку. Проверка на прочность Достижение Решающий этап цели процесса организационных изменений — этап, на котором вероятность провала особенно велика. Для того чтобы преобразования успешно прошли проверку на прочность, руководство должно управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом. Работа начинает приносить плоды, конкретные задачи решены, перемены в различных областях деятельности организации произошли и теперь работают друг на друга. Компания выглядит заново родившейся.
Кривая перемен В модели Дж. Дак основное внимание уделено эмоциональному поведению людей, которое сопровождает любые организационные изменения. Предложенная Дж. Дак модель кривой перемен удачно дополняет более «сухие» модели, и такая интеграция и адаптация нескольких моделей в практику бизнеса будут способствовать увеличению вероятности достижения успеха в проведении организационных изменений.
Теория Е и О организационных изменений Теория Е и теория О – две полярные концепции, созданные профессорами Гарвардской школы бизнеса — Майклом Бир и Нитин Нориа. Выбор зависит от: характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией; личностных характеристик сотрудников; характера и содержания работы в организации и др. 2 стратегии процесса перемен Теория Е Финансовые цели, ориентир на их эффективное достижение, давление акционеров компании Теория О Организация – саморазвивающаяся система, ориентир на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников
Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений Характеристики Теория Е Теория О Цель изменений Увеличение прибыли (экономические цели) Развитие организационных способностей Лидерство Сверху вниз (автократичное) Участвующее (партисипативное) Объект изменений Структура и системы ( «жесткие» элементы) Организационная культура ( «мягкие» элементы) Планирование изменений Программируемые и планируемые изменения Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности) Мотивация изменений Финансовые стимулы Сочетание разных стимулов Участие консультантов Использование консультантами готовых технологий и решений Вовлечение сотрудников в процесс принятия решения
Теория Е Теория О Руководители используют жёсткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем Руководители ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществления перемен снизу вверх. Компания «Метролюкс» Компания «Ростбытхим»
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли Современная организация – биологическая корпорация, складывается из сделанного ей выбора и воздействия окружающей среды Секрет жизни: способность управлять одновременно преобразованием всех своих систем в едином стремлении к достижении общих целей Компания – это живой организм. Подобно людям, им нужно целостное медицинское обслуживание, а не лечение отдельных органов.
Четыре элемента преобразования Рефрейминг Обновление Сознание Дух Преобразовани е Организм и окружающая среда Собственно организм Оживление Реструктуризац ия
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли Рефрейминг (Reframe) – сдвиг в представлении организации о том, чем она является сейчас и чего может достичь, раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам. Реструктуризация (Restructure) – этап, позволяющий достичь высокого уровня конкурентоспособности. Быстрая отдача, но существенные трудности с корпоративной культурой.
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли Оживление (Revitalize) – возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Самый значимый фактор, отличающий преобразование от простого сокращения размеров компании Обновление (Renew) – связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, быстрое распространение знаний внутри фирмы, адаптация к изменениям внешней среды
Полезные советы При рассмотрении изменений с точки зрения организаций, всегда надо учитывать, как воспринимают изменения отдельные люди. Необходимо помнить, что не только окружение влияет на людей, но и люди оказывают влияние на свое окружение. Организационное изменение невозможно без изменения людей. Нельзя забывать, что любое развитие и изменение происходит через обучение, которое помогает человеку адаптировать свое поведение к изменяющимся внешним условиям. обучение — это ключ к индивидуальному изменению.
Инструменты проведения организационных изменений Бенчмаркинг «Шесть сигм» Сбалансиров анная система показателей Бережливое производств о 5 почему
Понятие «Бенчмаркинга» Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка) Определение понятия Источник Ключевые слова -метод изучения чужого опыта, который не является тайной; Р. К. Цахаев - «Маркетинг» Метод; чужой опыт. -механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм; Словарь экономических терминов Сравнение; эффективность; успешные фирмы. -непрерывный Ричард Дафт - систематический поиск и «Менеджмент» внедрение наилучших практик, которые приведут организацию к более совершенной форме. Поиск и внедрение наилучшего.
Основные этапы бенчмаркинга 1. Выбор продукта, услуги или процесса для сравнения 2. Определение основных критериев оценки 3. Выбор компании или внутрифирменной области для сравнения 4. Сбор информации 5. Анализ показателей и определение возможностей применения полученных данных 6. Адаптация и применение лучших практических разработок, установление обоснованных задач для компании, применение полученного опыта
Управление изменениями Методы изучения западных аналогов Как устроена отрасль Как устроены компании Как устроен спрос Какие типы компаний существуют на рынке Как организован маркетинг и сбыт Какие продукты со сходными потребительскими свойствами продаются в мире Основные сегменты рынка покупателей Как организовано производство Какие подразделения входят в компанию Какие дополнительные услуги оказываются Основные сегменты рынка поставщиков Как организован инновационный процесс и т. д. Каков процесс совершения покупки в мире
4 подхода управления изменениями Конкурентный - сравнение своей продукции и бизнес- процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов Функциональный - используют для сравнения эффективности определенных функций (по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам. Общий – анализ опыта у компаний, действующих в других отраслях Внутренний - это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок
Этапы реализации бенчмаркингового проекта
Пример компании Американская авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив клиентов, менеджеры поняли, что необходимо сократить время пребывания самолета на земле. Но как это сделать? Обратившись к опыту других авиапредприятий, компания обнаружила, что она и сейчас вне конкуренции. Кто-то из служащих обратил внимание на то, что эталоном скорости обслуживания транспортного средства считаются автогонки. А затем внедрили эти же принципы у себя. Конечно, авиакомпания не смогла обслуживать самолеты с такой же скоростью, с какой в "Формуле-1" обслуживают машины, однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсов увеличилось.
Инструменты проведения организационных изменений Бенчмаркинг «Шесть сигм» Сбалансиров анная система показателей Бережливое производств о 5 почему
Концепция «Шесть сигм» - это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнеспроцессах путем сосредоточения на критически важных параметрах для потребителя.
Почему стоит обращать внимание на дефекты? Неудовлетворенный потребитель сообщает о своем неудачном опыте девяти-десяти другим людям. Тот же самый потребитель расскажет о проблеме только пятерым, если она будет успешно решена. 31% потребителей, сталкивающихся с проблемами сервиса, никогда не регистрируют свои жалобы, потому что это «слишком сложно» , поскольку отсутствует простой канал обратной связи или они полагают, что это никого не волнует. Из этих 31% только 9% в дальнейшем будут иметь дело с данной компанией.
Показатель «сигма» Знаком сигма в статистике обозначается стандартное отклонение в некой генеральной совокупности. Величина сигмы показывает, насколько вы соответствуете требованиям потребителя.
«Шесть сигм» Процесс можно назвать «процессом Шести сигм» , если он не выдает больше чем 3, 4 дефекта на миллион возможностей воспроизвести дефект.
«Шесть сигм» — это: Определение понятия Источник Ключевые слова Показатель, при котором на миллион Словарь Статистический операций или «возможностей» приходится статистических показатель не более 3, 4 отклонений (дефектов). терминов Подход под девизом «Быть настолько совершенным, насколько это практически возможно» ; Грег Брю - «Шесть сигм для менеджеров» Цель - совершенство Система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство товаров мирового уровня качества. Питт Панде, Ларри Холл «Что такое 6 сигм» Система менеджмента
Пример: Допустим, что из 500 пицц 25 были доставлены с опозданием, 10 оказались остывшими, 7 — повреждены и 16 содержали не те ингредиенты, что были заказаны. Чтобы подсчитать уровень сигм, берем общее число дефектов и делим на общее число доставленных пицц, умноженное на число требований: (25 + 10 + 7 +16) /(500*4)= =58 : 2000 = 0, 029.
Пример (продолжение): (25 + 10 + 7 +16) /(500*4)=58 : 2000 = 0, 029 Данный показатель 0, 029 называется DPO (Defects Per Opportunity) — число дефектов на одну возможность. Обычно рассматривается 1 млн. возможностей для появления дефектов. Поэтому результат нужно умножить на 1 млн, и мы получим 29 000 дефектов на миллион возможностей (DPMO — Defects Per Million Opportunities).
Применение в мире Система контроля качества «Шесть сигм» родилась в компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов из-за слишком высокого процента бракованных транзисторов в 1987 г. За 4 года применения системы Motorola добилась экономии в 2 млрд долл и показателя 5, 7, что означает отсутствие дефектов в 99, 99996% случаев. В настоящее время эту систему используют:
Инструменты проведения организационных изменений Бенчмаркинг «Шесть сигм» Сбалансиров анная система показателей Бережливое производств о 5 почему
Бережливое производство (lean production, lean manufacturing — англ. lean — постный, стройный, без жира; в России с 2004 года принят перевод «бережливое» , хотя ранее встречались варианты «стройное» , «щадящее» , «рачительное» , сейчас также встречается вариант с транслитом «лин» ) — концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь.
Бережливое производство Всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.
Бережливое производство Решение бережливого Преимущества внедрения производства Упорядочение 5 S • Простейшая и понятная каждому рабочему последовательность улучшений рабочего места Развертывание целей • Вовлечение каждого сотрудника в решение стратегических задач предприятия • Постоянный процесс организационного обучения сотрудников методам решения проблем Оптимизация потоков • Подробный разбор эффективности каждого потока создания ценности • Накопление базы решений Стандартизированная работа • Простые и понятные рабочие инструкции • Сбалансированная загрузка рабочих и оборудования • Минимизация человеческого фактора
Бережливое производство Решение бережливого производства Преимущества внедрения Всеобщее обслуживание • Адресный подход к каждому станку оборудования TPM • Вовлечение наладчиков и операторов в процесс ради раннего обнаружения проблем • Повышение ремонтопригодности оборудования силами ремонтного персонала • Баланс предупредительного и аварийного ремонта Быстрая переналадка • Оптимизация процессов наладки SMED оборудования • Удобное размещение оснастки и быстрый поиск инструментов • Конструктивные изменения оборудования, ускоряющие работу
Бережливое производство Решение бережливого производства Автономизация Бережливый учет Преимущества внедрения • Установка средств механизации и автоматизации, позволяющих оборудования работать без участия человека • Раннее обнаружение причин дефектов • Обслуживание нескольких станков одним рабочим • Система учета, понятная производственному персоналу • Учитывается только то, что необходимо • Прозрачные критерии эффективности по каждому потоку создания ценности • Мотивация рабочих к повышению эффективности
Пример компании Известно, что один из секретов Тойоты — это TPS, легендарная философия бережливого производства Toyota Production System. Оборот Тойоты сравним с бюджетом небольшого государства Прибыль исчисляется десятками миллиардов, Автомобили славятся феноменальной надежностью. И если еще 40 лет назад Toyota выпускала лишь 0, 5 млн машин в год, то теперь объем достиг 8 млн: первое место в мире!
Инструменты проведения организационных изменений Бенчмаркинг «Шесть сигм» Сбалансиров анная система показателей Бережливое производств о 5 почему
Концепция « 5 почему» «ПЯТЬ ПОЧЕМУ» - это простой метод поиска причин возникших несоответствий, который позволяет быстро построить причинноследственные связи. Метод был разработан в 40 -х годах основателем компании Toyota - Сакиши Тойода.
Концепция « 5 почему» Для того чтобы найти причину несоответствия необходимо последовательно задавать один и тот же вопрос – «Почему это произошло? » , и искать ответ на этот вопрос. Несоблюдение техники безопасности Высокий износ оборудования Снижение объемов выпуска Падение рентабельности Повышение цен на сырьё Несвоевременное техобслуживание и замена на новое Неправильная эксплуатация Высокие цены на сырьё Редкость, ограниченность ресурсов
Концепция « 5 почему» Достоинств а метода Недостатки метода • Один из простейших инструментов. • Помогает установить первопричину проблемы. • Определяет взаимосвязи между различными причинами проблемы. • Решение только простых задач. Не рассматривается логическая проверка цепочки причин, ведущих к первопричине, т. е. в данном инструменте отсутствуют правила проверки в обратном направлении от первопричины к результатам.
Инструменты проведения организационных изменений Бенчмаркинг «Шесть сигм» Сбалансиров анная система показателей Бережливое производств о 5 почему
Сбалансированная система показателей Профессоры Гарвардского университета Р. Каплан и Д. Нортон в 1990 г. разработали Сбалансированную Систему Показателей (ССП) (англ. — Balanced Scorecard (BSC)), которая поддерживая измерение финансовых показателей, предусматривает управление и нефинансовыми показателями, такие как: инвестиции в персонал, оптимизацию бизнес-процессов и технологии, взаимоотношения с клиентами и поставщиками.
Сбалансированная система показателей Структура ССП определяет четыре стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании: • Какие процессы обеспечат компании конкурентные преимущества? • Как оценивают компанию акционеры? Финансы Клиенты • Как оценивают компанию клиенты? Внутренни е бизнеспроцессы Обучение и развитие • Имеются ли программы инноваций и роста?
Сбалансированная система показателей Алгоритм внедрения СПП Определение путей развития отрасли, роли компании в ней; Разработка миссии компании; Определение ключевых аспектов деятельности компании; Определение стратегических целей; Определение ключевых факторов успеха; Разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей; Разработка корпоративной стратегической карты (пример на след. странице).
Сбалансированная система показателей Пример стратегической карты Финансы Цели Сохранить позиции Показатели Иметь успех Движение наличных средств Рост объема продаж, доход от основной деятельности Процветать Рост доли рынка и ROI Клиенты Цели Показатели Доля новых товаров в Новые продукты продажах Регулируемая Поставка в срок (определяется поставка клиентом) Предпочитаемый Доля закупок ключевыми поставщик клиентами Инновации Внутренние бизнес процессы Цели Высокое качество производства Введение нового товара Технический потенциал Показатели Цена единицы товара, производительность, продолжительность цикла Фактическое введение товара к запланированному Производственная конфигурация по сравнению с конкурентами Цели Технологическое лидерство Показатели Время для разработки продуктов следующего поколения Товарное фокусирование Доля товаров равных 80% продаж Соотношение между временем введения товара Время выхода товара компанией и его на рынок конкурентом 105
Сбалансированная система показателей Алгоритм внедрения СПП Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений; Определение конкретных целей; Разработка плана мероприятий; Внедрение стратегических карт. Эффективное управление компанией, при контроле небольшого количества КПЭ (Ключевые показатели эффективности).
Сбалансированная система показателей на примере компании Procter & Gamble Результаты после внедрения ССП: • Более 300 брендов • 127 тысяч сотрудников • № 1 в рейтинге наиболее инновационных компании по производству потребительских товаров (Symphony. IRI Group) • № 6 в рейтинге наиболее уважаемых компаний в мире (Fortune)
Вывод В данном модуле рассматривались модели и инструменты, с помощью которых можно управлять процессом проведения изменений. Многими авторами предлагаются различные модели организационных изменений, которые в большинстве своем предполагают вначале оценку сложившейся ситуации, затем процесс изменений и их внедрение с отслеживанием результата. При осуществлении изменений менеджер должен пользоваться соответствующими инструментами, которые помогут ему грамотно и эффективно управлять процессом изменений. Однако не всегда внедрение изменений проходит гладко. В процессе проведения изменений в жизнь могут возникнуть противоречия и конфликты. О том, как бороться с сопротивлениями и достигать максимального результата, Вы узнаете в следующем модуле.
4 модуль. Сопротивление изменениям После изучения модуля вы узнаете Ø На каких уровнях происходит сопротивление изменениям; Ø Особенности организационных сопротивлений; Ø Причины сопротивления изменениям в организации; Ø Способы преодоления сопротивления. Содержание 1. Ситуация; 2. Ключевые понятия; 3. Принципы сопротивлений; 4. Причины сопротивлений; 5. Методы преодоления сопротивления изменениям.
Пример неудачного внедрения изменений в Land’s End Корпорация Land’s End - небольшая фирма, специализирующаяся на торговле парусным снаряжение по почте. Её служащим нравилась простая рабочая атмосфера. Когда оборот компании вырос до $1 млрд. , у неё появилось несколько зарубежных филиалов и она обошла главного конкурента L. L. Bean. Достигнутый успех подвиг руководство Land’s на серьёзный управленческий эксперимент – организацию команд, экспертные оценки, отмену фиксации времени прихода и ухода со службы. Для осуществления задуманного на работу в компанию были приглашены талантливые менеджеры. Но сотрудники Land’s End восприняли грядущие перемены без энтузиазма. Им надоели еженедельные производственные заседания, из-за которых не остаётся времени на работу, а рекламная шумиха вокруг предстоящей реорганизации носила весьма назойливый характер.
Пример неудачного внедрения изменений в Land’s End Как высказался один из сотрудников фирмы: «Нет надобности, чтобы откуда-то сверху нам приказывали делать то, что мы уже и так делаем» . В компании воцарились раздражение и неразбериха, доходы сократились на 17%. В итоге главный менеджер был смещён, и новый президент настоял на возвращении к традиционному для Land’s End стилю работы. Команды были распущены, перспективные инициативы отложены до лучших времён, а сотрудники вновь приступили к выполнению своих несложных обязанностей. А теперь выясним, почему же сотрудники данной фирмы так сопротивлялись изменениям и почему в итоге компания вернулась к прежней системе функционирования.
«Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению. Если человек чувствует, что от изменения ему будет хуже, любое сопротивление с его стороны совершенно рационально, так как он исходит из собственных интересов. Интересы организации и человека не всегда совпадают» Джеймс Брайан Куинн
Определение понятия «Сопротивление» Определение Источник Ключевые слова Сопротивление - в психоанализе Фрейда феномен, силы и процессы, препятствующие осознанию информации посредством противодействия переходу воспоминаний, представлений и симптомов из бессознательного в сознание. Новейший Силы и процессы, философский препятствующие, словарь противодействие (Грицанов А. А. , 1999 г. ) Сопротивление - это сознательные Интернетдействия человека (иногда бездействие), ресурс направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации. Действие или бездействие, затягивание, решение Сопротивление – это любые действия Менеджмент работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. Действия, дискредитация, задержка, противодействие, переменам
Аксиома Сопротивление изменениям в организации возникает всегда. И реструктуризация, и внедрение новой продукции, и переезд в новое помещение - любые изменения вызывают сопротивление.
Виды сопротивлений изменениям Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Сопротивление изменениям Пассивное Более или менее скрытое неприятие перемен, выражающееся в виде абсентеизма‚ снижения производительности или желания перейти на другую работу Активное Открытое выступление против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств)
Принципы сопротивлений изменениям По мнению Марковского, существуют четыре основных урока, которые стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям: Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает как в случае негативного восприятия идеи перемен, так и позитивного. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от негативного либо позитивного восприятия. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление более опасно, т. к. его нельзя выявить. То, что люди говорят, часто не отражает того, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.
Причины сопротивления изменениям на уровне организации Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах. В качестве барьеров на уровне организации выступают: ИНЕРТНОСТЬ сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ подсистем (одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта); СОПРОТИВЛЕНИЕ передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти» ; Прошлый ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ОПЫТ, связанный с проектами изменений; СОПРОТИВЛЕНИЕ трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.
Причины сопротивления изменениям на личном уровне Собственная выгода – страх работников перед личными потерями изза предполагаемых изменений (престиж, зарплата, должностное обязанности, и др. ); Низкая терпимость к изменениям -опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями; нежелание ломать устоявшиеся привычки; Не вовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц; Различные оценки и цели – работники организации оценивают текущую ситуацию иначе, чем руководство и выдвигают веские аргументы против предлагаемых изменений; Недостаток понимания и доверия – искреннее недопонимание смысла изменений работниками или наличие отрицательного опыта; Неопределённость – нехватка информации о будущих событиях; страх перед неизвестностью: работники беспокоятся о том, сумеют ли они соответствовать требованиям новых процедур и технологий.
Классификация причин сопротивлений в коллективе по Коттеру и Шлезингеру Причина Давление со стороны коллег Характеристика Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.
Классификация причин сопротивлений в коллективе по Коттеру и Шлезингеру Причина Усталость от изменений Характеристика Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где происходят регулярные и непрерывные изменения, люди начинают усматривать в этом "изменение ради изменения". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше изменений. Это приводит к сопротивлению в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно.
Классификация причин сопротивлений в коллективе Фролова С. С. Фролов выделяет технические, политические и культурологические причины. ТЕХНИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ связаны с соединением человеческих и технических ресурсов в организации. К причинам такого рода относятся следующие. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Внутренняя разобщенность организации. (социальные конфликты; культурные различия ; неправильная позиция руководителей; и др. ) Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Отсутствие планов, неясность целей. Отсутствие лидеров. Снижающиеся издержки. Отсутствие системы обучения и консультирования.
Классификация причин сопротивлений в коллективе Фролова С. С. ПОЛИТИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. Выделяются следующие причины: Угроза влиятельным статусам, т. е. возможной потери влияния и авторитета. Возможность критики руководителей. Изменение содержания процесса принятия решений. Изменение форм властного воздействия.
Классификация причин сопротивлений в коллективе Фролова С. С. КУЛЬТУРОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие. Влияние прежних ценностей Возврат к традициям. Действие нормативного контроля.
Способы преодоления негативного отношения к изменениям Типы негативного отношения 1. Рациональный • Непонимание деталей плана; • уверенность в том, то перемены не являются необходимыми; • ожидание негативных последствий. Способы преодоления ü Объяснить план более ясно и подробно; ü описать чтобы случилось, если бы программа изменений не была бы начата; ü вовлекать каждого работника в команду повышения качества, для демонстрации эффективности изменений; ü создать действующую снизу вверх программу для реорганизации систем и процессов.
Способы преодоления негативного отношения к изменениям Типы негативного отношения Способы преодоления ü Сделать акцент на преимуществах, которые • Страх потери работы; получит каждый работник; ü представить планы, которые • беспокойство по поводу люди с большой вероятностью будущего ; сочтут позитивными и вдохновляющими; • обида на получаемую в ü принять ответственность за ходе перемен критику; прошлые неудачи; ü представить сценарий • страх вмешательства со предполагаемых выгод как стороны руководства. результат основных изменений. 2. Личный
Способы преодоления негативного отношения к изменениям Типы негативного отношения 3. Эмоциональный • Общая склонность к сопротивлению любым переменам; • недостаток вовлеченности; • апатия к инициативам. Способы преодоления ü Показать на примерах, почему старые способы больше не работают; ü продемонстрировать, что новая политика не является просто «изюминкой» месяца; ü объяснить причины изменений и пообещать включенность в их процесс; ü быть полностью искренним и отвечать на все вопросы.
Методы преодоления сопротивления изменениям Существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.
Методы преодоления сопротивлений по Коттеру и Шлезингеру Меры Предпосылки применения Преимущества Недостатки Обучение и предоставление информации Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация. При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях. Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников. Привлечение к участия в проекте Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им. Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования. Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений. Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения. Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта. Стимулирование Сопротивление в связи и поддержка со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям.
Методы преодоления сопротивлений по Коттеру и Шлезингеру Меры Предпосылки применения Преимущества Недостатки Переговоры Сопротивление групп в и соглашения руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп Кадровые Несостоятельность перестановки других "тактик" влияния и назначения или недопустимо высокие затраты по ним Сопротивление Угроза будущим относительно быстро проектам из-за недоверия ликвидируется, не требуя затрагиваемых лиц высоких затрат Скрытые и Острый дефицит явные меры времени или отсутствие принуждения соответствующей властной базы у инициаторов изменений Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта
Методы преодоления сопротивлений по Хьюзу Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: • принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; • демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии. Фактор 2: значение авторитета руководителя • наличие достаточного авторитета — формального или неформального; • обладание достаточными властью и влиянием. Фактор 3: предоставлен ие информации группе • соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная Фактор 4: достижение общего понимания • общее понимание необходимости изменений; • участие в поиске и трактовке информации
Методы преодоления сопротивлений по Хьюзу Фактор 5: чувство принадлежности к группе • общее ощущение причастности к изменениям; • достаточная степень участия. Фактор 6: авторитет группы для ее членов • согласованная групповая работа для снижения противодействия Фактор 7: поддержка изменений лидером группы • Привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке; Фактор 8: информирова нность членов группы • Открытие каналов связи; • Обмен объективной информацией; • Знание достигнутых результатов изменения
Методы преодоления сопротивлений Способ Подходящая ситуация Характеристика 1 2 3 Коммуникаци • и, программы обучения • Изменения носят технический характер; понимание характера изменений предполагает получение его пользователями точной информации и её самостоятельный анализ. Используются в тех случаях, когда непосредственным участникам процесса и другим противникам изменения требуется надёжная информация о намеченных преобразованиях. Обучение особенно важно если изменение подразумевает использование новых технических знаний или когда участники изменения плохо знакомы с его идеей. • Пользователи изменений стремятся к участию в процессе преобразований; Разработка изменений требует дополнительной информации из других источников; Пользователи обладают ресурсами для противодействия. Предполагает вовлечение в процесс планирования изменений пользователей и потенциальных ориентиров. Такой подход требует больших затрат времени, но оправдывает себя, потому что пользователи осознают необходимость изменений и становятся сторонниками их проведения. Участие также помогает менеджменту выявить потенциальные проблемы и Участие в изменениях • •
Методы преодоления сопротивлений 1 2 3 Переговоры • Группа обладает возможностями сопротивления; • Изменения наносят ущерб интересам группы. В ходе переговоров проводится обсуждение ситуации, и стороны договариваются о принятии и утверждении желаемого изменения. Принужден ие • В кризисной ситуации; • Инициаторы изменения располагают необходимыми властными полномочиями; • Все другие методы оказались неэффективными. Принуждение как использование менеджерами своей формальной власти с целью заставить работников согласиться с проводимыми изменениями, должно использоваться только в крайних случаях. Чаще всего принуждение может оказаться необходимым в кризисных ситуациях, требующих от компании быстрой реакции. Поддержка высшего менеджмент а • Изменения затрагивают несколько отделов или предполагают перераспределение ресурсов; • Пользователи изменений не уверены в их легитимности. Поддержка изменений высшим руководством говорит о том, что преобразования имеют для организации большое значение. Без поддержки высшего руководства планы изменений будут до бесконечности обсуждаться на уровне отделов.
Сопротивление изменениям Зачастую бывает, что нововведения в организации вызывают много противоречий и вопросов в коллективе. Некоторые сотрудники могут почувствовать себя ущербно в новых, изменившихся условиях и пасть духом, что приводит к низкой производительности труда.
Организация должна «жить настоящим» и своевременно внедрять изменения. При этом менеджеры не должны «давить» на персонал в такой сложный период, как переход к новой системе управления.
Рекомендации по преодолению сопротивлений изменениям 1 • Определить необходимость изменения; 2 • Создать ясное, привлекательное видение будущего, показать людям, как улучшится их жизнь; 3 • Добиваться реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений; • Информировать, информировать и ещё раз информировать; 4 5 6 7 • Построить сильную, приверженную изменениям, направляющую коалицию, которая включает в себя высшее руководство; • Делать изменение сложным и простым в тоже время; • Привлекать сотрудников к принятию решений
Вывод В данном модуле были рассмотрены основные причины сопротивления изменениям в организации, как на уровне самой организации, так и на уровне отдельного человека. В первом случае причинами являются инертность организационных структур, взаимозависимость подсистем организации и другое. Во втором случае причинами послужили страх перед неизвестным, нетерпимость к изменениям, нехватка доверия и информации и т. д. Разными учёными выделяются различные причины сопротивления изменения, но суть их одна и та же. Также были предложены методы преодоления сопротивления изменениям на основе трудов учёных и выработаны рекомендации по снятию сопротивления. Для того чтобы преодолеть сопротивления, необходимо осознать их необходимость и довести это до подчинённых, создать модель идеальных последствий от проведения изменений, а также привлекать в процесс сотрудников.
Вернемся к проблемной ситуации Чтобы повысить конкурентоспособность «Bank of America» , руководители высшего звена приступили к работе по изменению поведения и ценностей в компании. Новая система ценностей подразумевала: 1 поставь на первое место клиента; 2 извлеки максимум из применения современной технологии; 3 плати и вознаграждай за результаты труда. Брайан Мойнихан - новый исполнительным директором Bank of America
Изменения Поскольку попытка изменить работников с помощью лозунгов скорее всего породила бы цинизм, с новыми ценностями сотрудников ознакомили, используя существующую структуру управления. Глава фирмы познакомил 100 руководителей высшего звена с новыми целями на совещании руководства компании. В организации были созданы курсы для ознакомления с новыми управленческими задачами и обучения новым методам обеспечения этих задач, например, измененному процессу оценки результатов работы. Затем опытные линейные руководители вели эти курсы для других линейных руководителей. Компания также уделила внимание символике организационных перемен. Был придуман значок с изображением орла в качестве отличительного знака для тех сотрудников на всех организационных уровнях во всем мире, которые являются носителями стержневых ценностей компании.
Результат Перемены привели ко многим улучшениям: На сегодняшний день «Bank of America» - это, своего рода, национальный символ США. На сегодня активы банка составляют почти триллиона долларов. Именно специалисты из Банка Америки создали первую карту Visa Используя деньги этого знаменитого банка был снят первый в мире полнометражный мультфильм от компании Дисней.
Спасибо за внимание!
Список литературы: 1. Акулов В. Б. Рудаков М. Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2006. - № 4. - 12 -15 с. 2. Акулов В. Б. Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. – М. , 2003 3. Андреева Т. Е. Влияние организационных изменений на практику управления персоналом и эффективность компании: Автореф. дис. … канд. экон. наук: 08. 00. 05/ Андреева Татьяна Евгеньевна. Санкт-Петербург. , 2004. -233 с. 4. Boлкoгoнoвa О. Д. Методы преодоления сопротивления изменениям. URL //http: //www. elitarium. ru/2008/06/07/preodolenije_soprotivlenija. html 5. Вумек Джеймс П. , Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. -М. , : Альпина Бизнес Букс, 2012. 6. Горбатенко Екатерина Анатольевна. Сопротивление организационным изменениям как проблема организационного развития. Обзорная статья. Материалы III-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров «Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар» . , (г. Таганрог) URL : http: //www. treko. ru/show_article_580 7. Грицанов А. . Новейший философский словарь. URL // http: //www. kulturolog. ru/slovar/aa-griczanov-novejshij-filosofskij-slovar/soprotivlenie/ 8. Дафт Р. Менеджмент. 8 -е изд. / Пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина. – СПб. : Питер, 2015. – 800 с.
Список литературы 9. Джеймс Брайан Куинн. Сопротивление изменениям и методы его преодоления. URL //http: //www. elitarium. ru/2010/07/01/soprotivlenie_izmenenijam. html. Жемчугов М. К. Жизненный цикл организации // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 9. 10. Информация о компании «Bank of America» URL: http//www. bankofamerica. com/ 11. Кушелевич Е. , Филонович С. Модели жизненных циклов организаций // Менеджмент: век ХХ — век ХХI: сборник статей / Под ред. О. Виханского, А. Наумова. М. , 2004. С. 304– 321. 12. Лавизина О. В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. - 2006. - № 12. - 37 - 42 с. 13. Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира М. , : Альпина Бизнес Букс, 2008. 14. Мескон М. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М. : Дело, 2013. — 704 с. 15. Нортон Д. , Р. Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию, 2010 год, Олимп-Бизнес, 320 с. 16. Пригожин А. И. Методы развития организаций – М. : МЦФЭР, 2003 , , 864 с. 17. Теслинов А. Г. Организационное развитие и управление изменениями // Образовательный курс MBA. Москва. - 2013
Список литературы 18. Толковый словарь русского языка: В 4 т. / Под ред. Д. Н. Ушакова. Т. 1. М. , 1935; Т. 2. М. , 1938; Т. 3. М. , 1939; Т. 4, М. , 1940. (Переиздавался в 1947 -1948 гг. ); Репринтное издание: М. , 1995; М. , 2000. 19. Сазанов Е. Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление // Проблемы теории и практики управления, № 6, 2003. 20. Соколов Д. В. , Мартынов Л. М. , Морозов А. Н. Управление организационными изменениями: Учебное пособие. Издание 2, дополненное. – СПб. : Изд-во СПб. ГУЭФ, 2008. – 170 с. 21. Филанович С. Р. Кушелевич Е. И. Теории жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность //Социологические исследования. -2006. –№ 10. – 17 с. 22. Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. – М. : Гардарики, 2001. 23. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями: Учеб. пособие. – СПб. : Издат. дом С. -Петерб. гос. ун-та, 2005. — 432 с. 24. The Open University Business School (UK). URL // www. open. ac. uk/oubs 25. Marketing Development Center Group (FIN)/ URL // www. mdcgroup. fi
Скачать презентацию Управление изменениями в организации Всем доброго утра
Лекция 17. Управление изменениями.Организационная культура.pptx