УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Курс лекций Ст. преподпватель каф. РЭи.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Курс лекций Ст. преподпватель каф. РЭи. У Л. А. Гончарова

Актуальность дисциплины -Высокая степень турбулентности внешней среды (рынка) - Необходимость адаптации к условиям внешней среды для выживания организации; -Необходимость изменений рождается вследствие получаемой организацией обратной связи (реакция на текущие события) -Возникновение противоречий между целями организации и деятельностью ее отдельных подсистем по мере роста организации (проблемы управляемости); Любое движение предполагает изменение. Движение как изменение вообще предполагает возникновение нового состояния и исчезновение старого. Парадокс заключается в теоретической трудности согласования друг с другом двух положений: а) новое не может заключаться в старом, иначе оно не было бы новым; б) новое не может не возникнуть из старого, иначе его появление было бы чудом

Понятие управления изменениями Таким образом, под изменением можно понимать устойчивый сдвиг или постепенное изменение набора условий в какой-то среде: в мире, государстве, организации, группе людей, конкретном человеке и др. Важным этапом логического анализа понятия «изменение» является выделение различных видов изменений В организации можно выделить три уровня изменений: - организационный; - групповой(командный); - индивидуальный. Изменения в организации можно описать следующими характеристиками (показателями): - степенью плановости изменения (оно может быть плановым или неожиданным); - источниками изменения (воля администрации или внешние силы); - характером организационного изменения (эволюционное или революционное). Под управлением организационными изменениями понимается целенаправленная деятельность органов управления организации по разработке и реализации планов ее обновления. Объектом управления становится в данном случае процесс обновления организации. Управление изменениями является предметом деятельности тех сотрудников организации, кто отвечает за ее продолжительный успех. Целью оперативного управления изменением является извлечение организацией выгоды из внешних и внутренних источников изменения.

Классификационный признак Вид Характеристики 1) целенаправленность изменений Незапланированные естественные перемены Планируемые сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организации в целом по важным для них направлениям Адаптивные (внешние силы) 2) направленность сил, побуждающих к изменению процесс выработки приспособлений к изменяющимся внешним условиям, процесс привыкания, взаимодействия со средой, включающий усвоение норм и ценностей среды, а также изменение, преобразование среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности. Саморазвитие (внутренние силы) Побуждение к действию идёт изнутри, без требований со стороны, изменения совершаются своими силами, без посторонней помощи Вынужденные 3) характер побуждения изменения совершаются не по собственному желанию, по принуждению, не добровольно Привлекательные вызывают положительные чувства, располагают к себе Сохранение 3) преследуемые цели Не исчезнуть, сберечься, уцелеть, не потерпеть ущерб, некоторое состояние стабильности под воздействием разных сил; гармония в соотношении экономических величин и сил или отсутствие диспропорции между ними Устойчивость Отсутствие значительных колебаний, постоянность; состояние, при котором интегральный показатель экономической и социальной устойчивости находится в области устойчивости и не выходит за пределы этой области под воздействием возмущающих факторов внешней и внутренней среды за определенный период Равновесие Состояние уравновешенности противоположно направленных сил; обеспечение социально-экономической совокупностью приемлемого уровня удовлетворения своих субъектов и способность противостоять кризисам; состояние экономической системы, когда ни один из ее участников не заинтересован в изменении этого состояния, так как при этом он не может ничего выиграть, но может проиграть. Равновесие может быть динамическим - экономическая система развивается так, что при различных действиях экономических агентов параметры ее развития остаются в пределах допустимых величин Совершенствование Улучшение чего-либо; повышение знаний, мастерства Рост Увеличение в числе, размерах, укрепление, расширение Мобилизацио нный Инновационн ый 4) источники развития приведение кого-либо или чего-либо в активное состояние, сосредоточение имеющихся сил и средств для достижения какой-либо цели непрерывный поиск и использование новых способов и сфер реализации своего потенциала

Революция 5) способы осуществления изменений глубокое качественное изменение, перерыв постепенности, качественный скачок, коренной переворот, резкий, скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому Эволюция определенное состояние какой-либо системы рассматривается как результат более или менее длительных изменений ее предшествовавшего состояния, постепенных количественных изменениях в отличии от революционных Реформа переустройство какой- либо стороны общественной жизни (порядков, институтов) не уничтожающее основ существующей социальной структуры Совершенно переделать, изменить к лучшему, превратить из одного вида в другой; значительное по масштабам воздействие, которое может приводить к необратимым нарушениям равновесия и поэтому требует всестороннего учета ближайших и отдаленных последствий такого воздействия Употребить, поставить, назначить взамен другого Преобразован ие Замена Обновление Основные Пополнить чем-нибудь новым; сделать новее, совершеннее, возродить, придать новый вид; впервые употребить, использовать какую-нибудь новую вещь 6) глубина изменений затрагивают причинно-следственные связи и состоят в изменении целей и других глубинных образований системы, ценностей и норм, системы мифов и табу. Это требует больших усилий и организованности, влечет за собой другие, более или менее существенные эффекты, приводящие систему к качественным сдвигам. Они бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь «революционный» процесс изменений для достижения преимуществ может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала затрагивают лишь условия, ресурсы или методы, требуемые для достижения некоторых целей. Они базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах, меняют несколько функциональных подсистем, оставляя систему в прежнем качестве. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния. По степени фундаментальности все изменения могут быть охарактеризованы в ретроспективном и перспективном смысле. 7) значимость изменения имеют определяющее значение Дополнительные не используются самостоятельно, формируют ресурсы для основных изменений В спомогательные формируют условия для проведения основных изменений Побочные не связаны с основными изменениями непосредственно, необходимы для проведения всех предыдущих изменений Фундаменталь ные Инструментал ьные 8) подход к изменениям

Программный все стратегические и тактические варианты изменений заблаговременно обдуманы и достаточно детально уточнены, соответственно, сразу разработаны и программы их осуществления от начала до конца Деятельностный варианты изменений разрабатываются по ходу проведения их отдельных этапов в зависимости от состояния потребностей и возможностей (изменение в принципе не может быть заранее смоделировано) Непосредственные Опосредованные Единичные Диффузные 9) стратегия осуществления концентрируют внимание на проведение определенных изменений в самом объекте изменения меняют не сам объект, а факторы, от которых зависит состояние объекта изменения - ресурсы, условия, связи, структуру, задачи, критерии, принципы 10) особенность механизма осуществления осуществляются на одном объекте распространяются по многим объектам

Параметры (показатели) сравнения Степень влияния орг. изменений на возможности организации Критерий Сущность Признаки Понятия Рост Совершенствование Увеличение размеров организации Развитие - Увеличение размеров организации как следствие восходящего изменения ее внутреннего механизма (системы управления). - Улучшение навыков персонала. Организация увеличивается в Организация приближается к размерах из-за: осуществлению своих - низкой производительности возможностей, к подлинному труда; использованию - изменения вида деятельности; того, чем она обладает при - слияния двух организаций в одну существующей ради сохранения ресурсов; системе управления. и др. Расширение спектра (пространства) возможностей организации -Увеличение количества сотрудников в организации. -Увеличение выручки от реализации продукции за счет спекулятивного увеличения цены на рыночный продукт. -Применение современных более рациональных принципов управления. -Применение новых более эффективных и результативных технологий: а) управления; б) производства. -Смена руководителя организации, приведшая к новой более выигрышной стратегии и др. Повышение производительности отдельных организационных элементов и организации в целом, а также: - увеличение объемов производства; - увеличение объема продаж; - увеличение выручки от реализации продукции; и др. -Новое явление. -Новый процесс. -Свойство особенного изменения организации. -Причина возникновения нового. -Результат возникновения нового. -Механизм возникновения нового.

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Модель организационного соответствия Д. Надлера изменение в одном элементе организации влечет за собой изменения в других; изменения должны быть комплексными

Модель 7 S Mc. Kinsey (Т. Питерс и Р. Уотерман) - системотехнический подход Содержит 7 важнейших компонентов развития бизнеса «жесткие» S: Strategy (стратегия), Structure (структура), System (системы), «мягкие» S: Shared Values (система ценностей), Style (стиль лидерства), Staff (состав персонала), Skills (компетенции сотрудников) Эффективные компании сосредотачивают усилия на «мягких» S : - система ценностей, - стиль лидерства, - состав персонала, - компетенции сотрудников

Модель «шести ячеек» М. Вайсборда Все компоненты организации необходимо удерживать в соответствии друг с другом. «Сканирование» организации нужно начинать с оценки понимания сотрудниками ее целей: - цель - структура - вознаграждение - вспомогательные механизмы - взаимоотношения – лидерство

Модель У. Берка и Дж. Литвина – поведенческий подход Изменения идут от внешней среды через трансформационные факторы (лидерство, стратегия и миссия, культура) к трансакционным (структура, процедуры, действия менеджеров) и, в конечном счете, через мотивацию сотрудников влияют на результаты деятельности компании

МОДЕЛЬ «КАЛЕЙДОСКОП ИЗМЕНЕНИЙ» Предложена Джулией Балоган и Вероникой Хоуп-Хейли для проектирования стратегии изменений с учетом их внутреннего и внешнего контекста Время: Насколько быстро должны быть проведены изменени об антикризисных мерах или о долгосрочном стратегическом Масштаб: Насколько глубокими должны быть изменения? Эт базовых ценностей или только процессов? Они затронут всю или ее только часть? Сохранность активов (Preservation): Какие активы и характе организации необходимо сохранить? Предполагается ли опт персонала или продажа дочерних компаний? Разнообразие персонала: Насколько разнообразны категор по своим ценностям, компетенциям, приверженности компании субкультуры (по характеру деятельности, регионал профессиональные)? Компетенции (Capability): Обладают ли руководители компа менеджмент, среднее звено) опытом и навыками, необходим управления изменениями? Ресурсы (Capacity): Сколько ресурсов организация может по задействовать для проведения изменениями (финансовых, ч временных)? Готовность к изменениям: Насколько велико сопротивлени изменениям? Считают ли сотрудники их необходимыми? Пон конечную цель? Насколько четко они представляют себе бли шаги? Власть: В чьих руках сосредоточена власть в организации? влиятельны агенты изменений по авторитету и полномочиям

Жизненный цикл организации Интерпретация по: Ichak Adizes, "Corporative Lifecycles" Инновационность: нововведения, проактивность, саморефлексия • «Место под солнцем • Упорядоченность, VISION системность • Качество • Клиентская база • Спокойствие • Профессионализм • Конфликты личные • Прочная клиентская база Стабилизация • Командность • Престиж лидера • Интерес к новому • Рост персонала • Переоценка возможностей • Недооценка опасностей • Пробы и ошибки • Экстенсивность • Деловые конфликты • Высокая самоотдача • Большие обязательства и риски • Каждое решение – прецедент • Интуиция Расцвет • Большие денежные ресурсы • Мало предпринимательства • Дистанцирование от клиента • Лоск • Ритуальность Аристократиз ация Юность • Уход предпринимателей, Ранняя бюрократиза ция II «Давай» Бюрократиза ция Младенчес тво III I Выхаживание Умирание господство администраторов • Работа по правилам • Снижение чувствительности к рынку • Безопасность • Рассогласованность целей подразделений и фирмы • Борьба за влияние • Прочная клиентская база • Смесь людей и идей • Большие надежды Рост Старение I Больше динамики, меньше II III Баланс динамики и контроля Мало динамики, много контроля Функции формализованы Люди подбираются под функции Люди определяют свои функции Культ клиента Культ стабильности Культ прибыли Риск сверхактивности Риск успеха Риск бездействия контроля

ПРОБЛЕМЫ ЭТАПА ВЫХАЖИВАНИЯ Нормальные Энтузиазм, проверенный практикой Детали тщательно продумываются Основатель реалистично предан идее Ориентация на продукт — приверженность добавленной ценности Приверженность соответствует риску Основатель контролирует ситуацию Аномальные Отсутствие реальной проверки приверженности Детали не продумываются Фанатичный основатель, утративший связь с реальностью Ориентация исключительно на прибыль и ROI Приверженность не соответствует риску Основатель легко теряет контроль над ситуацией ПРОБЛЕМЫ МЛАДЕНЧЕСКОГО ВОЗРАСТА Нормальные Ориентация на продукт Анализирующие инвесторы Преданность не зависит от риска Негативный поток денежных средств Подкрепляемая преданность Отсутствие управленческой структуры Наличие небольшого числа систем Отсутствие делегирования полномочий Концентрация полномочий в одних руках при наличии готовности слушать других Ошибки Управление от кризиса к кризису Поддержка в семье Поддержка в совете директоров Изменение стиля руководства Кратковременное младенчество Получение краткосрочных кредитов для краткосрочных инвестиций Великодушная диктатура Аномальные Преждевременная ориентация на сбыт Сомневающиеся инвесторы Преданность ослабевает под влиянием риска Непредвиденный негативный поток денежных средств Ослабление преданности Преждевременное делегирование полномочий Преждевременное появление правил, систем, процедур Утрата контроля основателем Нежелание прислушиваться к другим мнениям; самонадеянность Отсутствие пространства для совершения ошибок Неуправляемые кризисы Отсутствие поддержки в семье Отсутствие поддержки в совете директоров Отсутствие изменения или негативное изменение стиля руководства Затянувшееся младенчество Получение краткосрочных кредитов для долгосрочных инвестиций Диктатура

ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИЙ, ДОСТИГШИХ ЭТАПА «ДАВАЙ-ДАВАЙ» Нормальные Аномальные Уверенность в своих силах Самонадеянность Рвение Отсутствие фокуса Концентрация ресурсов Размазывание ресурсов Ориентация на сбыт и преждевременная ориентация на прибыль Поиск того, что еще можно сделать Отсутствие ограничений выбора направлений работы Сбыт, превышающий возможности доставки Недостаточный контроль издержек Недостаточно организованные собрания персонала Продажи, несмотря на неспособность обеспечить качество Отсутствие контроля издержек Отсутствие собраний персонала Отсутствие продуманной системы оплаты труда Завышенная зарплата персонала Лидера окружают клакёры Лидер в окружении пятой колонны (замаскировавшиеся предатели) Руководство все чаще осуществляется на расстоянии Синдром чайки Завышенные ожидания руководства Руководство находится в состоянии паранойи Неотчетливые коммуникации Надежда на чудо Нечеткие обязанности Компания является субъектом критики Отсутствие коммуникаций Уверенность в наступлении чуда Отсутствие подотчетности Компания является объектом юридических санкций Внутренняя дезинтеграция Разрушение инфраструктуры Работоспособная организационная структура, создаваемая вокруг людей Основатель незаменим Падение взаимного доверия и уважения Распад инфраструктуры Неработоспособная организационная структура, создаваемая вокруг людей Основатель по прежнему незаменим, но не обеспечивает спасения Все является приоритетом!!! Все имеет приоритет?

ПРОБЛЕМЫ ЭТАПА ЮНОСТИ Нормальные Аномальные Конфликты между партнерами или лицами, Возврат на этап «Давай» и попадание в западню принимающими решения основателя Временная потеря видения Несогласованность целей Признание основателем суверенитета организации Отстранение основателя Система материального стимулирования вознаграждает за неправильные действия Бессистемное делегирование полномочий Правила устанавливаются, но не соблюдаются Премии за индивидуальные достижения, хотя организация несет убытки Организационный паралич во время бесконечной передачи власти Быстрое ослабление взаимного доверия и уважения Совет директоров пытается контролировать действия менеджмента Отношения любви ненависти между организацией и ее активным лидером предпринимателем Совет директоров смещает лидера предпринимателя Трудности изменения стиля руководства Неизменный, дисфункциональный стиль руководства Предпринимательская роль монополизируется и персонифицируется Отказ лидера предпринимателя уступить свою роль деперсонифицированному органу Интеграционная роль монополизируется Управление по принципу «разделяй и властвуй» Отсутствие средств контроля Введение избыточных и затратных мер контроля Отсутствие подотчетности Низкий моральный дух Ответственность за прибыли делегируется без предоставления прав управлять ими Выплата завышенных зарплат с целью удержания работников Отсутствие схемы участия в прибылях Преждевременное внедрение схемы участия в прибылях Рост прибыли при неизменном сбыте Переход власти от линейного управленче ского персонала к центральному аппарату управления Рост прибыли при падении сбыта Нежелание принимать на себя риск Растущая опора на факты и измеряемые данные, недоверие к интуитивным оценкам Потеря видения Избыточное количество внутренних правил

ПРОБЛЕМЫ РАННЕГО РАСЦВЕТА Нормальные Аномальные Недостаточная управленческая глубина Недостаточная децентрализация ПРОБЛЕМЫ ПОЗДНЕГО РАСЦВЕТА/СПАДА Не существует нормальных проблем старения Аномальные Признаки дезинтеграции Признаки ослабления предпринимательской активности Удовлетворенность результатами и про цессом Чувство безопасности, отсутствует чувство необходимости срочных действий Опора на то, что работало в прошлом Порядок ради порядка Все больше времени проводится в офисах за рабочими столами Рост накладных расходов как процентной доли от общего дохода Растущие компании Успех обеспечивается принятием риска СОПОСТАВЛЕНИЕ РОСТА И СТАРЕНИЯ Стареющие компании Успех обеспечивается умением избегать риска Ожидания превосходят результаты Организация испытывает недостаток денежных средств Результаты превосходят ожидания Организация обладает большими денежными средствами Организация отдает предпочтение функции, а не форме Организация отдает предпочтение форме, а не функции Работники сосредоточиваются на том, что и почему следует делать Работники вознаграждаются в зависимости от их вклада в успех организации. Разрешено все, что не запрещено Проблемы рассматриваются как возможности Работники сосредоточивают внимание на том, как делать и кто это сделает. Работники вознаграждаются в зависимости от их личных характеристик. Запрещено все, что не разрешено. Возможности рассматриваются как проблемы Политической властью обладают отделы маркетинга и сбыта Политической властью обладают финансовые, юридические и контролирующие подразделения Тон задает линейный персонал компании Тон задает административный персонал компании Ответственность не уравновешивается Полномочия не уравновешиваются ответственностью Менеджмент управляет организацией Менеджмент направляет энергию Изменение в руководстве может вызвать изменение корпоративной культуры Организация ориентирована на сбыт Организация управляет менеджментом Менеджмент использует энергию Для изменения корпоративной культуры необходимо изменить систему Организация озабочена потерей прибыли Организация существует для создания ценности Принимаемые решения являются результатом политических игр