Скачать презентацию Управление изменениями д э н академик РАЕ Скачать презентацию Управление изменениями д э н академик РАЕ

Управление изменениями 2017-2018 МВА.ppt

  • Количество слайдов: 127

Управление изменениями д. э. н. , академик РАЕ, профессор программы МВА Высшей школы бизнеса Управление изменениями д. э. н. , академик РАЕ, профессор программы МВА Высшей школы бизнеса К(П)ФУ, кафедры общего менеджмента Института управления экономики и финансов К(П)ФУ, кафедры сервиса и туризма ПГАФКСи. Т, Директор НИИ отраслевого управления, Партнер Маркетингового Общества РТ, Член Российской Профессиональной Психотерапевтической Лиги, Член Ассоциации Тренеров - Консультантов, Номинант премии «Российский национальный Олимп-2004» , член Гильдии маркетологов России, Сертифицированный преподаватель Академии Менеджмента Адизеса (США) Президент Международного Фонда Охраны и Восстановления Дикой Природы Павлова Аделия Вадимовна [email protected] ru

Основы изменений в организации 2/17/2018 2 Основы изменений в организации 2/17/2018 2

Понимание своей организации и соответствие инициатив ее реальным потребностям являются первым шагом в создании Понимание своей организации и соответствие инициатив ее реальным потребностям являются первым шагом в создании успешной программы изменений. 2/17/2018 3

2/17/2018 4 2/17/2018 4

В чем состояли основные сложности? 2/17/2018 5 В чем состояли основные сложности? 2/17/2018 5

ОШИБКИ В УПРАВЛЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯМИ Ошибка № 1: чрезмерная самоуверенность. Заметные успехи или отсутствие серьезных ОШИБКИ В УПРАВЛЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯМИ Ошибка № 1: чрезмерная самоуверенность. Заметные успехи или отсутствие серьезных кризисов в прошлом могут вселить излишнюю самоуверенность и навредить будущему компании и помешать достижению намеченных целей. Ошибка № 2: неумение создать влиятельную команду реформаторов. Каким бы способным ни был руководитель, для уверенного продвижения вперед ему необходима сильная команда, особенно если речь идет об управлении изменениями. Ошибка № 3: недооценка умения формулировать конечные цели. Наиболее важной составляющей успешной организационной трансформации является ясное видение конечных целей процесса, а также возможность передать команде четкое их понимание и интерес к процессу. Ошибка № 4: отставание пропаганды видения будущего. Для достижения ожидаемого результата необходима хорошо налаженная система информирования. Отстаивая свое видение будущего, руководитель должен осознавать, что он как лидер стимулирует процесс изменений. Поэтому нужно не только декларировать идеи трансформации на словах, но и задавать темп процессу собственным примером. 2/17/2018 6

ОШИБКИ В УПРАВЛЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯМИ (продолжение) Ошибка № 5: позволить препятствиям блокировать новое видение. Задача ОШИБКИ В УПРАВЛЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯМИ (продолжение) Ошибка № 5: позволить препятствиям блокировать новое видение. Задача руководителя — не позволить команде создавать себе надуманные препятствия, а напротив — открыться новым начинаниям и приложить максимум усилий для успешного продвижения организационного процесса. Ошибка № 6: отсутствие ощутимых быстрых успехов. Зацикливание на быстрых успехах — одно из наиболее опасных препятствий на пути к великим переменам. Важно понимать, что масштабные изменения в организации — это длительный пошаговый процесс, требующий терпения и кропотливой работы. Ошибка № 7: преждевременное празднование победы. Первые плоды процесса изменений — еще не повод расслабляться и почивать на лаврах. Только тогда, когда корпоративные нововведения станут неотъемлемой составляющей работы организации, цель реформирования можно считать достигнутой. Ошибка № 8: изменения не укореняются в корпоративной культуре. Если новый подход в организации не получил общего признания и не стал частью корпоративной культуры, процесс изменений не будет успешным. Важным фактором является смена руководителя того или иного отдела, или даже целой организации. Главное — вовремя распознать опасность и скорректировать процесс управления изменениями. 2/17/2018 7

2/17/2018 8 2/17/2018 8

1. Бюджет. Ключевой проблемой для многих инициатив по изменениям, является недостаточный бюджет. Это может 1. Бюджет. Ключевой проблемой для многих инициатив по изменениям, является недостаточный бюджет. Это может вести к стрессу, снижению уровня проработки отдельных инициатив и провалу проекта в части ожиданий заинтересованных сторон. Это критично для бюджетов и ожиданий — быть согласованными с самого начала, чтобы избежать инициатив, которые могут провалиться по определению. 2. Нагрузки. Изменения требуют работы и усилий, эти усилия часто добавляются к существующим рабочим требованиям персонала. Новые стимулы или изменения часто имеют либо очень незначительный, либо не имеют вообще доступа к мощностям и времени, необходимым для осуществления ещё одного проекта по изменениям. Усилия, направленные на изменения особенно сложны, и, вероятно не будут полностью обеспечены, когда компания переживает трудное время и сокращение персонала уже привело к увеличению индивидуальной нагрузки. Таким образом, важно спросить о том, может ли быть работа приостановлена, чтобы освободить время для успешного осуществления изменений. РЕСУРС 3. Талант. Важнейший ресурс для успешных изменений — это люди, обладающие навыками и опытом, необходимыми для исполнения и поддержания инициативы изменений. Особенно важный талант лидерства — это талант проведения изменений. Являются ли люди, которых вы хотите привлечь к этой инициативе, способными вовлечь, активизировать тех, кто в ней участвует и сообщить, “продать” им эту идею? Могут ли они разбить проект на части и потом, снова собрать эти части вместе? В состоянии ли они создать нужный уровень срочности, чтобы реализовать участие не забегая вперед или делая ошибки, или их прогресс слишком медленный и они “заваливают” сроки? Есть ли у них правильный уровень полномочий для принятия ключевых решений в области изменения? Если лидер не обладает всеми этими вещами, изменение, скорее всего провалится. 4. Данные и системы. На сегодняшний день, многие инициативы изменений требуют вспомогательной информации и данных. Тем не менее это критическое ограничение для изменений во многих организациях. Основные существующие системы могут быть не в состоянии обеспечить своевременную и точную информацию и анализ для принятия бизнес-решений. В других случаях, когда организации выросли неорганическим за счет приобретений, критически важные системы и наборы данных не могут быть легко интегрированы, чтобы дать исчерпывающие представление в режиме реального времени по ключевым вопросам бизнеса. Таким образом, часто, основные данные и ИТ-инфраструктуры должны быть улучшены прежде, чем процессы и организационные изменения начинают реализовываться в компании. Как было отмечено выше, неадекватные бюджеты, время, талант и информационные ресурсы системы часто сдерживают и ограничивают реализацию ценности ключевых инициатив в области изменения бизнеса. Лидеры изменений должны обеспечить достаточные ресурсы для снижения рисков проведения изменений. 2/17/2018 9

5. Приверженность заинтересованных сторон. Усилия по изменениям требуют приверженности, согласования и спонсорства со стороны 5. Приверженность заинтересованных сторон. Усилия по изменениям требуют приверженности, согласования и спонсорства со стороны ключевых заинтересованных сторон. Без правильного уровня согласованности, изменения могут быть отложены или вообще проваливаются и их становится все труднее выполнять. Это не всегда происходит из-за разногласий или крупных конфликтов между стейкхолдерами. Они могут возникнуть просто из-за того, что у разных людей по-разному расставлены приоритеты в их работе. Таким образом, совмещение приоритетов заинтересованных сторон часто требует старшего спонсора проекта, который может сделать инициативу по изменениям более высокой по важности и обеспечить приверженность критических ресурсов. Для каждого из ваших проектов, крайне важно иметь спонсора с полномочиями согласования приоритетов для критических заинтересованных сторон. СОГЛАСОВАНИЕ 2/17/2018 6. Управление. Один из способов поддержания приверженности заинтересованных сторон и постоянной перестройки в процессе изменений — это эффективный механизм управления. Управление структурой и процессом принесет всем заинтересованным сторонам движение “в ногу” во время осуществления изменения для их информированности и приверженности, чтобы получать ресурсы и их советы по решению проблем, возникающих в процессе и заручиться их поддержкой по отношению к будущим направлениям работы. Управление может быть многослойным. Например, в крупных ИТ-проектах, могут быть бизнес-технологии управления группой старших спонсоров, которые устанавливают направление бизнеса, принимают решение о крупных ИТ-инвестициях, выделяют средства и обеспечивают межгрупповое стимулирование. Для конкретных проектов, может быть оперативное управление, где основные заинтересованные стороны работают вместе, чтобы реализовать проекты. Аналогичным образом, могут существовать группы управления технологиями, которые обеспечивают выбор такой технологии, которая соответствует технологии дорожной карты и архитектуры компании. Слишком часто в наших лабораториях переходного периода, мы обнаруживаем неэффективные структуры управления и процессы, подрывающие успех. 10

СОГЛАСОВ АНИЕ 2/17/2018 7. Двусмысленность и неопределенность. Изменения также могут провалиться из-за отсутствия ясности СОГЛАСОВ АНИЕ 2/17/2018 7. Двусмысленность и неопределенность. Изменения также могут провалиться из-за отсутствия ясности или двусмысленности относительно цели изменения, нового процесса и технических характеристик системы, а также желаемых результатов и определения успеха усилий. Например, когда компании не имеют четкого представления о своих ключевых стратегических решениях, их стратегии не могут эффективно приводить к созданию стоимости. Неоднозначность может быть особенно дорогостоящей в проектах, которые требуют изменения информационных систем. Когда есть двусмысленность требований относительно проекта, система не может быть точно определена. Программисты и разработчики системы затем дают свою интерпретацию требований пользователей, но при этом могут быть утеряны специфические особенности. Это может привести к разработке систем, которые не отвечают потребностям пользователей. Таким образом, проекты должны иметь правильный уровень детализации и взаимной приверженности всех заинтересованных сторон. Ясность целей и их приоритетов, как правило, является хорошей отправной точкой, с которой можно вести проектирование процессов и систем, которые обеспечивают цели. 11

8. Привычка. Прежние привычки могут быть очень мощным сдерживающим фактором для реализации изменения. Руководители 8. Привычка. Прежние привычки могут быть очень мощным сдерживающим фактором для реализации изменения. Руководители в наших лабораториях переходного периода часто отмечают фразу: “это тот способ, которым мы всегда делали это”. Привычки препятствуют изменениям, потому что сотрудники, которые придерживаются предшествующей привычки не могут принять новый способ работы или новую систему. Например, рассмотреть вопрос о переходе от использования электронных таблиц Excel к новому онлайн-приложению для планирования бюджетов. Если люди в части организации продолжают использовать свои старые электронные таблицы вместо новой системы, вы поддерживаете две системы вместо одной и не понимаете все преимущества новой системы. Изменение привычек может быть трудным и удаление старых систем обеспечения привычек может иметь решающее значение для включения позитивных изменений. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ, КОГНИТИВНЫЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ РИСКИ 9. Страх. Мощная эмоция, которая может подавлять изменение — это страх потери или неизвестности. Например, рассмотрим облачные хранилища. Ряд управленческих команд изначально неохотно рассматривают облако как ресурс, из страха кибербезопасности рисков и потери личных данных. Со временем, когда пользователи получают больше уверенности в провайдерах облачных услуг, все больше приложений и данных перемещаются в облако. Другой страх перемен включает в себя будущую потерю работы, особенно с некоторыми типами инициатив в области изменения. Страх может быть парализующим или привести к активному сопротивлению выполнения инициативы изменения. 2/17/2018 10. Снижение автономии и власти. Некоторые усилия по изменениям могут оказать влияние на отношения власти и автономии некоторых индивидов в организации. Например, когда финансовый директор группы более высокого уровня стремится к большей прозрачности бизнес-подразделений и их товарно-материальных запасов в процессе работы, он может раскрыть информацию о том, что резко изменяет структуру власти между центром и бизнес-единицами. Информация, предоставленная группе финансового директора может выявить недостатки исполнительного директора бизнесединицы и подорвать его или ее власть и влияние в общей группе. Таким образом, предоставление информации, которая подрывает местную автономию и власть, вероятно, будет встречаться с сопротивлением. Для того, чтобы преодолеть сопротивление к изменениям во власти, скорее всего, финансовый директор должен будет накапливать свою собственную силу или иметь силу исполнительного директора группы в качестве спонсора изменений информационных потоков, которые изменяют распределение власти в организации. 12

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ, КОГНИТИВНЫЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ РИСКИ 2/17/2018 11. Социальная неудовлетворенность. Сопротивление может быть также вызвано ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ, КОГНИТИВНЫЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ РИСКИ 2/17/2018 11. Социальная неудовлетворенность. Сопротивление может быть также вызвано тем, что когда рабочие роли преобразуются, это приводит к снижению удовлетворенности работой или изменении статуса сотрудника. Например, многие лидеры пытаются улучшить операции и реализовать экономию в их деятельности путем общих сервисных решений. Эти решения могут обещать лучшую специализацию и определение пути развития карьеры. Но перемещение ключевых сотрудников из нескольких мест в централизованный общий центр обслуживания может вести к сокращению расходов, и, как реальный результат — может быть снижена степень удовлетворенности клиентов и увеличения оборота, нивелируя экономию затрат и другие выгоды. Иногда, когда рабочие места и их расположение переопределены, удовлетворение опытных сотрудников уменьшается. Они могут иметь меньше связи со своими локальными клиентами и меньше чувства ценности, которое определяется тем, как эти клиенты оценивают их работу. Эти изменения могут породить сопротивление изменениям или снижение производительности, что подрывает усилия по внедрению изменения. Риск неблагоприятных воздействий может быть смягчен путем тщательного рассмотрения «социальнотехнических систем» компании. Для того, чтобы эффективно управлять изменениями, у руководителей должны быть лидеры изменений, предвидящие последствия для социальной удовлетворенности, которая влияет на работу, при попытке внедрения изменения и план по их смягчению 12. Культура. Другая категория эмоциональных и социальных рисков возникает от господствующей культуры в организации. Например, в наших переходных лабораториях мы часто слышим, что некоторые конкретные группы не желают меняться из-за веры, что они «особенные и отличаются от других групп в компании. » В этих случаях, преобладающие убеждения должны быть изменены до того, как изменяется культура, чтобы быть в состоянии принять новые правила, такие, как единая ERP система (система планирования ресурсов предприятия (прим. пер. )) или общих операционных протоколов бизнес-единиц. Наша предыдущая статья об изменении культуры определяет способы определения преобладающих убеждений и некоторых мер по изменению культуры. Решение проблемы эмоциональных и социальных рисков, требует определенного уровня предвидения возможные привычек, страхов, власти, социального удовлетворения, а также культурных убеждений, которые стимулируют сопротивление переменам. После того, как эти риски предусмотрены, они могут быть предупреждены с помощью продуманных коммуникаций, перепроектирования работы и действий, чтобы успокоить реальные страхи и опасения. Там, где эти стратегии не работают — возможно, можно нанять новых сотрудников, поддерживающих изменения. 13

Управление комплексом изменений + План действий Стимулы + Ресурсы + План действий = Тревога, Управление комплексом изменений + План действий Стимулы + Ресурсы + План действий = Тревога, страх + Ресурсы + План действий = Сопротивле ние + План действий = Разочарова ние = Фальстарт = Изменение Видение + Навыки + Стимулы + Ресурсы + Видение + Навыки + Стимулы + Ресурсы + План действий = Путаница, хаос + + Навыки УПРАВЛЕНИЕ КОМПЛЕКСОМ ИЗМЕНЕНИЙ. ВИЗУАЛИЗАЦИЯ ФРЕЙМВОРКА. https: //talent-management. com. ua/3924 -upravlenie-kompleksom-izmenenij-vizualizatsiya/ 2/17/2018 14

Ключевые моменты из истории «управления изменениями» Ок. 540 -ок. 480 до н. э. Гераклит Ключевые моменты из истории «управления изменениями» Ок. 540 -ок. 480 до н. э. Гераклит из Эфеса • На входящих в одни и те же речные струи текут все новые и новые воды 1513 Макиавелли • Новатор имеет своими врагами всех людей, которым было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей, кому может стать хорошо в новых условиях 2/17/2018 1951 К. Левин Предложил модель УОИ: • размораживание (подготовк а организации к переменам), • изменение (осуществление конкретных действий), • замораживание (закреплени е и стабилизация нововведений) 1968 П. Друкер «Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества» • Изменения вносят разрывы в непрерывность нашей жизни и бизнес-среды, делая неэффективными прогнозы, экстраполирующие прошлое, и, таким образом, приводят к необходимости выработки новых моделей для предсказания будущего. 1969 Р. Бекхард Предложил модель УОИ: • постановка целей • диагностика существующих условий • выработка действий • разработка стратегий и плана действий 1970 Э. Тоффлер «Шок Будущего» • С новыми поколениями уменьшается время жизни социальных и технологических норм. Способность общества справляться с изменениями, такими как индустриальная революция, происходящими со скоростью, значительно превышающей скорость изменений в прошлом, становится сомнительной. 70 -годы Л. Гейнер Шестиэтапная система • давление и побуждение • посредничество и переориентация внимания • диагностика и осознание проблем • нахождение адекватного (нового) решения и его одобрение • эксперимент (проверка) и корректировка решения • мотивация персонала 1978 Д. Абелл «Стратегическое окно» • Концепция «запланированного устаревания» поднимает вопрос важности фактора времени (как для входа, так и выхода) при реализации любой отдельно взятой стратегии. 1979 Тюльри Предложил 5 подходов: • Директивный • Переговорный • Завоевание «сердец и умов» • Аналитический • Основанный на действии 1980 Mc. Kinsey Модель 7 S • Strategy - стратегия • Structure – структура • systems – системы, регламенты • skills – способности, навыки • shared values – общепризнанные ценности • staff – персонал • style – стиль 1983 Н. Тичи «Созданные из привычек» • Мы все созданы из привычек — стремимся повторять действия, комфортные для нас. Это ограничивает наши способности преодолевать проблемы, требующие новых навыков. 1990 М. Бир и соавторы «Почему программы изменений не приводят к изменениям» • Наиболее эффективный способ изменить поведение, следовательно, заключается в изменении организационного контекста, в котором люди будут играть новые роли, брать на себя ответственность и создавать новые отношения. Это формирует ситуацию, которая до определенной степени "навязывает" людям новые установки и типы поведения 15

1990 Р. Паскаль «Успех вреднее всего» • Неустанные изменения диктуют необходимость для бизнеса снова 1990 Р. Паскаль «Успех вреднее всего» • Неустанные изменения диктуют необходимость для бизнеса снова изобретать самого себя, избегая ловушек самоподтверждающихся стратегий, когда предыдущий успех мешает приобретению новых знаний. Компании вынуждены стимулировать креативный процесс самообновления. 1991 П. Шварц «Сценарное планирование» • Невозможно гарантировать результаты реализации стратегии и определение источников конкурентного преимущества. В качестве альтернативы формулам превосходства или конкурентного преимущества предлагается сценарное планирование, позволяющее разрабатывать и рассматривать несколько вариантов развития будущего. 2/17/2018 1997 К. Кристенсен «Подрывная технология» • Выдающиеся компании теряют свое лидерство на рынке, сталкиваясь с «подрывными» 1995 Д. Коттер технологиями, Подготовить почву поскольку их 1) Создать ощущение «крайней возможности необходимости» . одновременно 2) Сформировать сильную команду. определяют их Решить, что делать ограничения. 3) Создать видение успеха Воплотить в жизнь 4) Донести идею до каждого. 5) Вдохновить других на действия. 6) Способствовать скорым победам. 7) Не сдаваться! Закрепить результат 8) Создать новую культуру. 1996 А. Сливотски «Модели получения прибыли» • Если мы хотим понять наш мир хаотических изменений — необходимо выяснить, почему происходит изменение ценностей. Предлагается описать бизнес как чувство стратегического предвидения при прогнозировании проявляющихся тенденций. Понимание потребительских приоритетов будущего позволяет начать процесс проектирования следующей модели бизнеса. 2000 Г. Хамел «Увядание стратегии» • Ценность любой стратегии, вне зависимости от ее гениальности, со временем увядает 1997 П. Якобс «Стратегические изменения в реальном времени» • Способность организации к изменению — ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе, В будущем самыми преуспевающими организациями станут те, которые способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, трансформирующие систему целиком 2012 Г. Минсберг «Управление изменениями: обновление вместо трансформации» • На сегодняшний день, доминирующей моделью проведения изменений в организациях является «героическое лидерство, когда великий лидер приходит и сильно кардинально меняет организацию. Иногда это работает. Это требует очень сильных людей. Тогда это может сработать. Но я думаю, что долгосрочные, так называемые глубинные изменения происходят при гармоничном внутреннем развитии организации, чему способствует взгляд на организацию как на сообщество. И здесь особенно важна роль руководителей среднего звена, которые могут быть очень активными при условии, что их роль признается и уважается. Наше время И. Адизес • Кто добьется успеха? Тот, кто приспосабливается к изменениям быстрее, чем другие. • Изменения порождают проблемы/возможности. Проблема и возможность – это одно и то же. • Единственный путь избежать конфликта – это не иметь проблем. Но мы можем не иметь проблем только в том случае, если остановим изменения, – а это может произойти только в случае смерти. 16

Источники изменений Внутренние мотивы: стремления и видение 2/17/2018 Внешние факторы: давление среды (семья, коллеги, Источники изменений Внутренние мотивы: стремления и видение 2/17/2018 Внешние факторы: давление среды (семья, коллеги, клиенты, рынок, общество, законодательство) 17

Три движущие силы новой экономики • • • Знания, интеллектуальный капитал в качестве стратегического Три движущие силы новой экономики • • • Знания, интеллектуальный капитал в качестве стратегического фактора Изменения, постоянные, быстрые и комплексные, создают неопределенность и снижают предсказуемость Глобализация, - в научных исследованиях и опытных разработках, технологиях, производстве, торговле, финансах, коммуникации и информации, - которая проявилась в открытости экономики, глобальной гиперконкуренции и взаимозависимости бизнеса. 2/17/2018 18

Причины изменений Спрос на рынке Примеры Снижение объема продаж каких-то конкретных видов продукции или Причины изменений Спрос на рынке Примеры Снижение объема продаж каких-то конкретных видов продукции или услуг Изменения на рынках Увеличение стоимости и ограничение объема поставок Экономические Общий спад активности в компаниях, факторы занимающихся розничной продажей. Изменение курса валют. Социальные факторы Изменение общественных приоритетов, например существенное изменение отношения к экологической чистоте производства. Технологические Увеличение роли новых технологий в факторы производстве и информационных системах Политические факторы Смена лидера в составе местной власти или правительства Случайные факторы Землетрясение, пожар, наводнение, ураган 2/17/2018 19

Организационная эффективность Внеш няя сред а Видение владельцев 2/17/2018 соответствие элементов стратегия, структура, системы Организационная эффективность Внеш няя сред а Видение владельцев 2/17/2018 соответствие элементов стратегия, структура, системы управления, персонал, оргкультура. . . а ик ог са Л не з би Понимание сотрудников Возможности менеджеров 20

Проблемы Изменения Проблемы Возможности-угрозы Менеджмент 2/17/2018 21 Проблемы Изменения Проблемы Возможности-угрозы Менеджмент 2/17/2018 21

Жизненный цикл организации (И. Адизес) Стабильность Расцвет Преждевременное старение Аристократия Юность Неосуществленное предпринимательство Go-go Жизненный цикл организации (И. Адизес) Стабильность Расцвет Преждевременное старение Аристократия Юность Неосуществленное предпринимательство Go-go Младенчество Охота за ведьмами Ловушка основателя Детская смерть Бюрократия Ухаживание Увлечение Смерть 2/17/2018 22

Сопротивление изменениям, его причины и методы преодоления Сопротивление изменениям, его причины и методы преодоления

конкретность Типы ситуаций, которые определяют текущее Игрушечные изменения Реальные изменения восприятие изменений персоналом Сотрудник: конкретность Типы ситуаций, которые определяют текущее Игрушечные изменения Реальные изменения восприятие изменений персоналом Сотрудник: - % имеет четкий план внедрения изменений; - совершенно не чувствует необходимости этим планом пользоваться ( «И так ведь все нормально!» ) Иллюзорные изменения Сотрудник: - не уверен состоятся ли предполагаемые изменения вообще; - не понимает, что, когда и как ему делать, чтобы внедрить эти изменения - абсолютно уверен, что изменения неизбежны; располагает четким планом их внедрения Угнетающие изменения Сотрудник: - уверен, что изменения не отвратимы; - не понимает, что, когда и как ему делать, чтобы внедрить эти изменения Компания рискует потерять ценных сотрудников. % неотвратимость 2/17/2018 24

Причины сопротивления изменениям Причина Результат Реакция Эгоистический интерес Ожидание личных потерь в результате изменений Причины сопротивления изменениям Причина Результат Реакция Эгоистический интерес Ожидание личных потерь в результате изменений “Политическое” поведение Неправильное понимание целей и стратегии изменений Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений Слухи Различная оценка последствий осуществления стратегии Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации Открытое несогласие Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями Поведение, направленное на поддержание собственного престижа Низкая терпимость к изменениям 2/17/2018 25

Личные барьеры • Страх перед неизвестным; • Потребность в гарантиях; • Отрицание необходимости перемен Личные барьеры • Страх перед неизвестным; • Потребность в гарантиях; • Отрицание необходимости перемен и опасения явных потерь; • Угроза сложившимся социальным отношениям; • Невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц; • Недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом» . 2/17/2018 26

Барьеры на уровне организации • Инертность сложных организационных структур; • Трудность переориентации мышления из-за Барьеры на уровне организации • Инертность сложных организационных структур; • Трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; • Взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта; • Сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в «балансе власти» ; • Прошлый отрицательный опыт; • Сопротивление изменениям, «навязанным» консультантами из вне. 2/17/2018 27

Анализ поля сил Определить объект, цель, задачу, проблему 2/17/2018 Нейтральные силы и з м Анализ поля сил Определить объект, цель, задачу, проблему 2/17/2018 Нейтральные силы и з м е н и е Силы сопротивления Нейтральные силы Силы, способствующие переменам Нейтральные силы Движущие силы Силы, отталкивающие перемены 28

Как оценить потенциальное сопротивление изменениям K= % сотрудников, неудовлетворенных положением дел в организации * Как оценить потенциальное сопротивление изменениям K= % сотрудников, неудовлетворенных положением дел в организации * % сотрудников, одинаково представляющих будущее компании % рядовых сотрудников, сопротивляющихся изменениям * * % сотрудников, одинаково представляющих необходимые действия % руководителей, сопротивляющихся изменениям Informles Consulting К > 1 изменения проводятся целенаправленно и имеют высокий шанс на успех К < 1 изменения приведут к дестабилизации состояния организации и снижению ее эффективности 2/17/2018 29

Психолого-поведенческие характеристики человека в условиях изменений (Маркушина Е. Г. ) q Хранители истории – Психолого-поведенческие характеристики человека в условиях изменений (Маркушина Е. Г. ) q Хранители истории – приверженцы прошлого, проверенных рецептов, ценители регламентов и правил, их принцип – «от добра не ищут» . Активные противники всего нового. q Интеллектуалы-интроверты, создающие ценности в своих норах в компании библиотеки и компьютера, формально они внутри организации, фактически вне ее. Интерес к переменам может возникнуть лишь в купе с опасностью разрушения уютной норы. Пассивные противники перемен. q Гонители скуки – заметные потому, что шумные и эмоциональные. Потенциально позитивны, но не к самим переменам, а к процессу их обсуждения. Противники тех перемен, к обсуждению которых их не пригласили. Деятели народного пиара. Нестабильны и непредсказуемы. q Равнодушные к переменам труженики – готовы участвовать в них только если: ü Хозяин скажет «надо» ; ü Если это сулит занятость, работу, причем смысл деятельности значения не имеет. Нейтральны к переменам в принципе, следуют за лидером. 2/17/2018 30

Психолого-поведенческие характеристики человека в условиях изменений (Маркушина Е. Г. ) (продолжение) q Верующие в Психолого-поведенческие характеристики человека в условиях изменений (Маркушина Е. Г. ) (продолжение) q Верующие в чудо- сострадательные, мнительные, обидчивые, склонны к благотворительности. Расположены к безболезненным переменам, от которых «всем будет хорошо» . Алогичны, непрактичны, не умеют преодолевать трудности. В переменах не участвуют, они их переживают. Пассивно позитивны. q Хорошо самоорганизованные ценители дисциплины и порядка – девиз «времяденьги» Принимают участие лишь в тех инициативах, которые просчитаны, распланированы по времени, принесут личную финансовую выгоду. Сторонники перемен, участники. q «Патологически скромные» , то есть не заметные и на первый взгляд обычные люди с хорошей интуицией. Если они «не серые кардиналы» , то значит у них «красная кнопка» . Пока Вы здесь сидите, они уже преобразовывают. Через прямое манипулирование могут провоцировать и проводить изменения просто для развлечения. Теневые сторонники перемен собственного авторства. q Неугомонные экспериментаторы, враги застоя – девиз «вперед и вверх, ни шагу назад» , разрушители канонов, призванные лидеры-управленцы. Не всегда вдумываются «зачем» , лишь бы вперед. Активные сторонники и инициаторы. 2/17/2018 31

Отношение к изменению Группа % Союзники 15 - 20 Противники Созерцатели 10 - 15 Отношение к изменению Группа % Союзники 15 - 20 Противники Созерцатели 10 - 15 75 - 65

Формы противодействия ü Нежелание учиться. ü Избегание обсуждения, демонстративное отсутствие инициативы. ü Поиск ошибок Формы противодействия ü Нежелание учиться. ü Избегание обсуждения, демонстративное отсутствие инициативы. ü Поиск ошибок и неконструктивная критика. ü Намеренно неверное использование наработок преобразователей. ü Лозунг «Все это уже было раньше, и ничего не изменилось» . ü Затягивание дискуссий и требование дополнительной информации. ü Увязка решения с другими вопросами «Это можно было бы сделать, если бы было сделано то. . . , но раз то не сделано, то и этого нельзя» .

Методы преодоления сопротивления Подход Этот подход обычно используется в ситуациях: Преимущества (достоинства) Недостатки Информир Методы преодоления сопротивления Подход Этот подход обычно используется в ситуациях: Преимущества (достоинства) Недостатки Информир ование и общение При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей Участие и вовлеченность Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они рас-полагают, будет включаться в план изменения Этот подход может потребовать много времени Помощь и поддержка Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу 2/17/2018 34

Методы преодоления сопротивления (продолжение) Подход Этот подход обычно используется в ситуациях: Преимущества (достоинства) Недостатки Методы преодоления сопротивления (продолжение) Подход Этот подход обычно используется в ситуациях: Преимущества (достоинства) Недостатки Переговоры и соглашения Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров Манипуляции и кооптации Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют 2/17/2018 35

2/17/2018 36 2/17/2018 36

2/17/2018 37 2/17/2018 37

Инструменты работы с группами внутренних стейкхолдеров 2/17/2018 38 Инструменты работы с группами внутренних стейкхолдеров 2/17/2018 38

16 БАЗОВЫХ ЖЕЛАНИЙ (по • • • • СТИВЕНУ РИССУ) Власть - это желание 16 БАЗОВЫХ ЖЕЛАНИЙ (по • • • • СТИВЕНУ РИССУ) Власть - это желание оказывать влияние. Независимость - это желание полагаться на себя самого. Любознательность - это желание знания. Приятие (одобрение) - это желание одобрения. Порядок - это желание все упорядочить. Сбережения - это желание собирать, запасать и хранить. Честь - это желание соблюдать традиционные кодексы морали. Идеализм - это желание социальной справедливости. Социальные Контакты - это желание взаимодействия с другими людьми. Семья - это желание растить своих детей. Общественное Положение - это желание престижа. Соревновательность - это желание расплатиться за обиду. Романтические Отношения - это желание секса. Насыщение - это желание потреблять пищу. Физическая Активность - это желания мускульной активности. Покой - это желание эмоционального спокойствия. 17. 02. 2018 39

Препятствия на пути к успешному управлению изменениями 1. Непонимание необходимости изменений 2. Отсутствие поддержки Препятствия на пути к успешному управлению изменениями 1. Непонимание необходимости изменений 2. Отсутствие поддержки со стороны ключевых фигур 3. Отсутствие фокусирования на правильно выбранной цели 4. Непонимание необходимости учитывать временные рамки 5. Неспособность изменить статус-кво 6. Отсутствие способа измерения результатов 7. Прожектерство 8. Расхождение между словом и делом 9. Копирование других 10. Сосредоточенность только на части процесса 11. Стремление совершить невозможное 12. Отсутствие сфокусированности 13. Отсутствие воли 14. Неспособность противостоять неблагоприятным факторам в работе. 2/17/2018 40

Управление взаимоотношениями в условиях осуществления организационных изменений 2/17/2018 41 Управление взаимоотношениями в условиях осуществления организационных изменений 2/17/2018 41

Модель управления изменениями БКГ Застой 2/17/2018 Подготовка Реализация Проверка на прочность Достижение цели 42 Модель управления изменениями БКГ Застой 2/17/2018 Подготовка Реализация Проверка на прочность Достижение цели 42

Модель управления изменениями Л. Грейнера Давление и побуждение 2/17/2018 Посредничество и переориен тация внимания Модель управления изменениями Л. Грейнера Давление и побуждение 2/17/2018 Посредничество и переориен тация внимания Диагностика и осознание Нахождение нового решения и обязательс тва по его выполнению Эксперимент и выявление Подкрепление и согласие 43

Анализируя процесс изменений мы должны учитывать: Контекст изменений - Почему происходят изменения? Какие экономические, Анализируя процесс изменений мы должны учитывать: Контекст изменений - Почему происходят изменения? Какие экономические, политические и социальные трансформации влияют на бизнес? Оценка содержания изменений Что необходимо изменить в бизнесе соответственно изменениям контекста? Что необходимо адаптировать? Какие рабочие практики необходимо изменить? Проведение процесса изменений Как должны проходить изменения? Кто будет их проводить? 2/17/2018 44

Изменение стратегии Где мы хотим оказаться? Чем, по нашему мнению, должны заниматься в данном Изменение стратегии Где мы хотим оказаться? Чем, по нашему мнению, должны заниматься в данном бизнесе? Формулировка стратегии предполагает реакцию на изменения, которая должна учитывать наши возможности и способности в конкретном бизнесе. Задача менеджера состоит в том, чтобы сузить стратегию как реакцию на конкретные изменения до набора реализуемых целей и задач для конкретного бизнеса. 2/17/2018 45

Ландшафт изменения: Измеряемое и не измеряемое Коллективное и индивидуальное Не Измеряемое 2/17/2018 Измеряемое 46 Ландшафт изменения: Измеряемое и не измеряемое Коллективное и индивидуальное Не Измеряемое 2/17/2018 Измеряемое 46

Изменение структуры Как нам организовать свое предприятие для того, чтобы соответствовать выбранной стратегии? Насколько Изменение структуры Как нам организовать свое предприятие для того, чтобы соответствовать выбранной стратегии? Насколько необходима формализация, специализация? 2/17/2018 47

Изменение культуры Каким образом нам необходимо изменять ценности и установки в организации? Организационная культура, Изменение культуры Каким образом нам необходимо изменять ценности и установки в организации? Организационная культура, в которой работает менеджер, формирует ожидания в отношении того, что возможно и что невозможно изменить. Это может послужить источником силы или слабости проведении изменений 2/17/2018 48

Работа с людьми Как мы должны задействовать людей для изменения стратегии, структуры и культуры? Работа с людьми Как мы должны задействовать людей для изменения стратегии, структуры и культуры? (Люди являются основным ресурсом при трансформации. ) Две наиболее важные задачи для менеджера в данном случае таковы: - коммуникация (думать о том, откуда вы узнали об изменениях и как можно повысить их эффективность); - обучение и развитие персонала. 2/17/2018 49

Самообучающаяся организация 2/17/2018 50 Самообучающаяся организация 2/17/2018 50

Переход от индустриального предприятия к интеллектуальному Индустриальное предприятие Интеллектуальное предприятие Корпоративный атрибуты Крупномасштабное производство Переход от индустриального предприятия к интеллектуальному Индустриальное предприятие Интеллектуальное предприятие Корпоративный атрибуты Крупномасштабное производство Малые бизнес-единицы Стандартизация работ Адаптация работ Стандартизация рабочей силы Гибкая рабочая сила Главная ценность – финансовые ресурсы Главная ценность людские ресурсы Штаб-квартира - контроллер Штаб-квартира – лидер и советник Иерархическая пирамидальная структура Гибкая сетевая структура Сотрудники – затраты Сотрудники – инвестиции Управление сверху вниз, интравертное Разветвленное управление, экстравертное Ориентация на индивидуальную работу Ориентация на командную работу Информация выдается лишь по запросам Открытая информационная система Вертикальная система принятия решений Разветвленная система принятия решений Упор на стабильность Упор на перемены (изменения) Упор на вертикальное лидерство Превращение всех сотрудников в лидеры 2/17/2018 51

Изменение капитализации фирмы 72% 90% 96% 5% 1978 1998 Неосязаемые ценности 2/17/2018 2008 2014 Изменение капитализации фирмы 72% 90% 96% 5% 1978 1998 Неосязаемые ценности 2/17/2018 2008 2014 Осязаемые ценности 52

Три уровня управления знаниями Управление знаниями (как документируемыми, так и недокументируемыми) Обучающая организация Каждый Три уровня управления знаниями Управление знаниями (как документируемыми, так и недокументируемыми) Обучающая организация Каждый • Учится • Обучает других Обучающаяся и учится у них организация • Каждый учится Организация коуч Каждый • Учится • Обучает других и учится у них • Является тренером для других игроков и игроком для других тренеров Результаты (устойчивый рост и создание ценностей) Индустриальная организация 2/17/2018 53

Знание беспорядочно. Поскольку знание о чем-либо связано со всем остальным, вы не можете отделить Знание беспорядочно. Поскольку знание о чем-либо связано со всем остальным, вы не можете отделить аспекты этого знания аккуратно. В мире знаний вы не можете обратить внимание только на один фактор. Знание самоорганизуется. Центр, вокруг которого организуется знание, — это организационная или групповая идентичность и цель. Знанию необходимо сообщество. Знание прорастает, как жизнь. Оба возникают в сообществах. Ничто не иллюстрирует этот принцип лучше, чем Интернет. Знание путешествует при помощи языка. Без языка, которым мы описываем наш опыт, мы не можем сообщить то, что знаем. Расширение организационных знаний означает, что мы должны развивать языки, которые мы используем, чтобы описать наш опыт работы. 2/17/2018 Чем больше вы пытаетесь четко определить знание, тем больше оно ускользает. Заманчиво пытаться заключить знания в документы, патенты, библиотеки, базы данных и т. д. Но слишком большая жесткость и формальность в отношении знаний приводят к размыванию творчества. 12 принципов управления знаниями Вам не стоит вводить правила и системы. Если знание действительно самоорганизуется, самым важным способом его продвижения является устранение барьеров для самоорганизации. В благоприятной среде знания сами о себе позаботятся. То, как вы определяете знание, определяет и то, как вы им управляете. “Обходиться со знанием” можно множеством способов. Например, озабоченность владением знаниями приводит к приобретению знаний, защищенных авторскими правами и патентами. Скорее всего, более “свободное” знание лучше. Высоко адаптируемые системы выглядят неряшливо. Выживаемость различных децентрализованных систем выше. Это означает, что мы можем напрасно тратить ресурсы и энергию, пытаясь слишком сильно контролировать знания. Нет одного решения. Знание всегда меняется. На данный момент лучший подход к управлению им — это тот, который будет поддерживать ситуацию в движении, сохраняя открытые варианты. Знания не развиваются вечно. В конце концов, некоторые знания теряются или умирают, как и в природе. Освобождение и отход от старых способов мышления, даже удаление целых блоков знаний, способствуют жизнеспособности и эволюции знаний в целом. Нет одного “ответственного”. Знание — это социальный процесс. Это означает, что никто не может взять на себя ответственность или контроль над коллективными знаниями. Серебряной пули нет. Для продвижения знаний нет единого рычага или лучшей практики. Оно должно поддерживаться на разных уровнях и различными способами. 54

ü По оценкам Delphi Group, 42% корпоративных знаний «заперты» в головах сотрудников и лишь ü По оценкам Delphi Group, 42% корпоративных знаний «заперты» в головах сотрудников и лишь 24% существуют в виде бумажных документов ü 38% времени сотрудника в среднем тратится на поиск информации ü 50% умений сотрудника устаревают в течение 3 -5 лет ü Без использования на практике и тренировки люди забывают 25% изученного через 6 часов и 33% через сутки ü "На каждый доллар, потраченный на обучение, прирост производительности составляет около $30 за 3 года" (по материалам Motorola) ü Средняя компания из Fortune 500 теряет около $64 миллионов в год из-за неэффективного управления знаниями ü В ближайшие годы роль e-learning возрастет до 60% от всего объема корпоративного обучения в мире ü Сегодня ведущие предприятия закладывают на обучение от 5% до 30% рабочего времени 2/17/2018 55

Атрибуты самообучающейся организации Поддерживает климат, поощряющий сотрудников в их стремлении к обучению и раскрытию Атрибуты самообучающейся организации Поддерживает климат, поощряющий сотрудников в их стремлении к обучению и раскрытию своего потенциала Самообучающейся организацией может считаться организация, которая: Реализует стратегию развития Человеческих ресурсов как центральную в соей бизнес-политике Находится в непрерывном процессе организационных преобразований Следует культурному и управленческому стилю, которому свойственны экспериментирование, риск, увлеченность работой и независимость сотрудников всех уровней Представляет собой команду людей, объединенных общей целью 2/17/2018 56

Особенности самообучающейся организации по сравнению с традиционной Характеристики организации Традиционная организация Основные общефирменные ценности Особенности самообучающейся организации по сравнению с традиционной Характеристики организации Традиционная организация Основные общефирменные ценности Прибыльность, эффективность Мастерство, организационное развитие Командная стра-тегия Работающая группа, план достижения уровня эффективности Синергетическая команда, план обучения Персонал Люди, которые знают и умеют Люди, которые учат Формирование навыков Адаптационное обучение Обучение творчеству и навыкам самообучения. Система измере-ний (как оценивается успех) Успешность оценивается по финансовым отчетам Успешность оценивается по сбалансированной таблице баллов, очков, числовых показателей ( в том числе и финансовых) Стиль управления Ставит цели, контролирует, оценивает выполнение, корректирует, поддерживает (сохраняет) власть Уполномочивает, наделяют властью для решения проблем, развивает общее видение, обеспечивает ресурсами, распределяет ответственность, лидер – является катализатором: содействует генерации идей и их реализации 2/17/2018 Самообучающаяся организация 57

Сильные и слабые стороны самообучающейся организации Сильные стороны Слабые стороны Высокая подвижность и инновационность Сильные и слабые стороны самообучающейся организации Сильные стороны Слабые стороны Высокая подвижность и инновационность организации Организация принуждена налаживать дорогостоящую систему сложных отношений между людьми и внутренними структурами Для служащих работа становится вызовом, стимулирует жизненные силы Под давлением обстоятельств и быстроменяющихся факторов работники могут ощущать нарастание стресса 2/17/2018 58

Изменения: законы, стратегии, принципы, модели 2/17/2018 59 Изменения: законы, стратегии, принципы, модели 2/17/2018 59

Успешные программы изменений в организациях отвечают определенным устойчивым правилам эффективного управления изменениями и учитывают Успешные программы изменений в организациях отвечают определенным устойчивым правилам эффективного управления изменениями и учитывают три принципа, прошедшие испытание временем – законы Ньютона. 2/17/2018 60

 • Первый закон Ньютона говорит, что • Первый закон Ньютона говорит, что "всякое тело продолжает удерживаться в состоянии покоя или равномерного и прямолинейного движения, пока и поскольку оно не принуждается приложенными силами изменить это состояние". • Второй закон Ньютона говорит, что «изменение количества движения пропорционально приложенной силе и происходит по направлению той прямой, по которой эта сила действует, и обратно пропорциональный к его массе". • Третий закон Ньютона говорит, что "действию всегда есть равное и противоположное противодействие, иначе, взаимодействия двух тел друг на друга между собой равны и направлены в противоположные стороны". 2/17/2018 61

Из трех законов Ньютона следуют правила управления изменениями: 1. Преодоление естественной инерции в организациях Из трех законов Ньютона следуют правила управления изменениями: 1. Преодоление естественной инерции в организациях требует постоянного применения сил для продвижения изменений. 2. Чем больше инерция или сопротивление преобразованиям, тем больше необходимые силы для изменения. 3. Способ общения агентов изменений со своими противниками является способом, который они будут использовать для обращения к агентам изменения. 2/17/2018 62

Три пересекающиеся фазы Системной Технологии Вмешательства (СТВ) Время Диагностика и проектирование 2/17/2018 Проектирование Внедрение Три пересекающиеся фазы Системной Технологии Вмешательства (СТВ) Время Диагностика и проектирование 2/17/2018 Проектирование Внедрение 63

Группировка стратегий проведения изменений Стратегии Подход Способы реализации Директивная стратегия Навязывание изменений со стороны Группировка стратегий проведения изменений Стратегии Подход Способы реализации Директивная стратегия Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться» Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке Стратегия, основанная на переговорах Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества Нормативная стратегия Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего Аналитическая стратегия Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов Проектная работа, например: по новым системам оплаты; по использованию станков; по новым информационным системам Стратегия, ориентированн ая на действия Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества 2/17/2018 64

Теория Е и теория О управления изменениями Майкла Бира и Нитина Нориа Характеристики Теория Теория Е и теория О управления изменениями Майкла Бира и Нитина Нориа Характеристики Теория Е* Теория О** Цель изменений Увеличение прибыли (экономические цели) Развитие организационных способностей Лидерство Сверху вниз (автократичное) Участвующее (партисипативное) Объект изменений Структура и системы ("жесткие" элементы) Организационная культура ("мягкие" элементы) Планирование изменений Программируемые и планируемые изменения Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности) Мотивация изменений Финансовые стимулы Сочетание разных стимулов Участие консультантов Консультанты используют готовые технологии и решения Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений * - рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. ** - рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. 2/17/2018 65

Траектория развития «парадокса Икара» (по Миллеру) Исходное качество организации Характеристика содержания траектории Конечное качество Траектория развития «парадокса Икара» (по Миллеру) Исходное качество организации Характеристика содержания траектории Конечное качество организации «Конструкторы» Организации, в которых основные конкурентные преимущества строятся на их исключительных инженерно - конструкторских достижениях , развивая стратегии улучшения качества и экономии на издержках, сами незаметно для себя рано или поздно начинают игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой ими продукции. Примеры: Xerox «Лудильщики» «Строители» Быстро растущие организации, управляемые с самого начала одаренными лидерами, с хорошо организованным персоналом, развивая стратегию экспансии, рано или поздно –оказываются сильно вовлеченными в такие виды бизнеса, о которых они имеют очень слабое представление. Это приводит к пустому растрачиванию их внутренних ресурсов. Примеры: Довгань «Застройщики" «Пионеры» Организации, имеющие в своем составе превосходные научноисследовательские подразделения , позволяющие им добиваться создания выдающихся продуктов, развивая только эту сильную сторону, однажды оказываются заложниками футуристических проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей. Примеры: Polaroid. «Отшельники» «Коммивояжеры» Организации с развитыми маркетинговыми способностями, широкими рынками сбыта и известными торговыми марками, сосредотачиваясь исключительно на развитии этих качеств, теряют цель своего существования, из-за чего страдает дизайн и качество их продукции, а все их функционирование сосредотачивается вокруг обслуживания заказов. Примеры: Procter and Gamble, General Motors «Дрейфовщики» 2/17/2018 66

Системный подход Управление проектом и изменениями Определение проблемы Оценки Планирование Процесс внедрения Подготовка команды Системный подход Управление проектом и изменениями Определение проблемы Оценки Планирование Процесс внедрения Подготовка команды и спонсоров Проектирование Коммуникации Разработка Коучинг и обратные связи Процесс управления изменением Внедрение 2/17/2018 Управление сопротивлением 67

Этапы успешных крупномасштабных перемен Действие Новое поведение Внушить необходимость срочных перемен Люди начинают говорить Этапы успешных крупномасштабных перемен Действие Новое поведение Внушить необходимость срочных перемен Люди начинают говорить другу : «Давай же, нам надо многое изменить!» Собрать группу лидеров Группа людей, облеченных достаточными полномочиями, чтобы провести большие преобразования, сформирована и они успешно работают вместе Этап 3 Разработать правильное (разделяемое) видение будущего Группа лидеров разрабатывает видение и стратегию попытки проведения изменений Этап 4 Информировать о своих планах, чтобы привлечь сторонников Люди начинают проникаться идеей перемен, и это проявляется в их поведении Этап 5 Дать полномочия действию Все больше людей чувствуют себя готовыми действовать, и они реализуют видение Этап 1 Этап 2 и Добиваться скорых побед В ходе реализации видения рождается воля к победе, и противников перемен становится все меньше Этап 7 Не останавливаться достигнутом на Люди добиваются перемен шаг за шагом, пока не реализуется видение Этап 8 Заставить прижиться перемены Новая форма поведения победителя укореняется, несмотря на груз традиций, отход от дела реформаторов и так далее Этап 6 2/17/2018 68

Этап 1 2/17/2018 69 Этап 1 2/17/2018 69

Этап 2 2/17/2018 70 Этап 2 2/17/2018 70

Этап 3 2/17/2018 71 Этап 3 2/17/2018 71

Этап 4 2/17/2018 72 Этап 4 2/17/2018 72

Требования к инструментарию руководителя при проведении изменений 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Требования к инструментарию руководителя при проведении изменений 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Формировать цели системы бизнеса Моделировать взаимодействия между функциональными компонентами Выявлять и отображать все взаимосвязи типа «причина-следствие-причина» Моделировать и тестировать эффективность предложенных «Решений. Инъекций» Идентифицировать препятствия к воплощению решений Определять пути преодоления препятствий (сеть проекта) Создавать условия для сотрудничества в процессе проведения изменений Снижать или устранять сопротивление сотрудников изменениям Представлять решения в формате, который является средством коммуникации 2/17/2018 73

Этап 5 2/17/2018 74 Этап 5 2/17/2018 74

Этап 6 2/17/2018 75 Этап 6 2/17/2018 75

Этап 7 2/17/2018 76 Этап 7 2/17/2018 76

Цель привлечения консультантов может быть следующей: • Достижение стратегических целей организации • Гармонизация деятельности Цель привлечения консультантов может быть следующей: • Достижение стратегических целей организации • Гармонизация деятельности организации • Решение проблем менеджмента и бизнеса (проекты корректирующих воздействий и проекты решения проблем) • Воплощение изменений (сложность реализации проектов изменений) • Поиски новых возможностей (реакция организации на вызовы адаптации) • Обучение менеджеров процессам управления изменениями 2/17/2018 77

Этап 8 2/17/2018 78 Этап 8 2/17/2018 78

Команда стратегических изменений 2/17/2018 79 Команда стратегических изменений 2/17/2018 79

Сравнительные характеристики работы команд и групп Группы Команды Индивидуального вклада в работу Производительность зависит Сравнительные характеристики работы команд и групп Группы Команды Индивидуального вклада в работу Производительность зависит от… Индивидуального и группового вклада Индивидуальная Оценка результатов труда Индивидуальная и групповая Достижении поставленных целей Члены заинтересованы Формулировании и достижении целей в … Целями, поставленными вышестоящими руководителями Работа определяется… Общими целями и 2/17/2018 обязательствами 80

Варианты работы в группах и командах Предпочтительнее работа в одиночку или в группах Предпочтительнее Варианты работы в группах и командах Предпочтительнее работа в одиночку или в группах Предпочтительнее работа в командах Для решения простых задач или «головоломок» Для решения сложных задач или «проблем» Когда кооперация удовлетворительна Когда для принятия решения необходим консенсус Когда разнообразие мнений ограничено Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения Когда задачу необходимо решить срочно Когда необходима высокая самоотдача Когда достаточно узкого диапазона компетентности Когда требуется широкий диапазон компетентности Когда организация предпочитает работу с частными лицами Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения Когда необходим оптимальный результат Когда необходим разносторонний подход 2/17/2018 81

 • Неформальный лидер. Контролирует как команда продвигается к достижению поставленных целей, определяет сильные • Неформальный лидер. Контролирует как команда продвигается к достижению поставленных целей, определяет сильные и слабые качества команды, обеспечивает наилучшее использование потенциала каждого. Помогает определить роли обязанности и границы обязанностей внутри группы. Обобщает все мнения и достижения группы и представляет решения, принимаемые ею Сильные стороны – способность завоевывать уважение и вызывать энтузиазм, легко общаться с другими, наличие чувства времени, уравновешенность Слабые стороны (допустимые)- невысокий уровень развития творческих или интеллектуальных способностей 2/17/2018 82

 • Формальный лидер Организует работу команды, направляет внимание на постановку целей и приоритетов, • Формальный лидер Организует работу команды, направляет внимание на постановку целей и приоритетов, придает направленность дискуссиям и законченность результатам деятельности команды. Участвует в распределении ролей, разграничивает функции членов команды, определяет их обязанности, ставит задачи и цели. Сильные стороны – умение вести за собой и уверенность в себе. Слабые сторонынетерпимость к нечетко сформулированным идеям и предложениям и к людям, не имеющим собственного мнения или ясной позиции. 2/17/2018 83

 • Генератор идей Выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание общим вопросам • Генератор идей Выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание общим вопросам и осуществляет поиск возможных ошибок при решении проблем, с которыми сталкивается команда. Делает критические замечания. Предлагает по новому взглянуть на уже согласованные действия. Сильные стороны – независимость в суждениях, высокий интеллект, богатое воображение. Слабые стороны – недостаток практичности, склонность к витанию в облаках или недостаточная конкретность в суждениях, а также низкая способность к установлению доверительных отношений с другими. 2/17/2018 84

 • Критик Анализирует проблемы и ситуации. Настроен на выявление слабых сторон предложений, если • Критик Анализирует проблемы и ситуации. Настроен на выявление слабых сторон предложений, если они не получили должного отражения в ходе групповых обсуждений. Интерпретирует сложный письменный материал и разъясняет неясности для других членов команды. Оценивает суждение и вклад каждого члена команды. Сильные стороны – невозмутимость, способность критически мыслить, включая способность предвидеть последствия предложений, объективность. Слабые стороны – стремление к критике, недостаточно развития способность к сопереживанию, к тому чтобы учесть или простить те или иные человеческие слабости, мешающие работе команды. 2/17/2018 85

 • Практик Превращает идеи и планы в практические рабочие процедуры. Настойчиво и результативно • Практик Превращает идеи и планы в практические рабочие процедуры. Настойчиво и результативно работает для практической реализации, доведения до конкретного результата согласованных планов. Превращает идеи и разговоры в практические дела. Определяет, какие из предлагаемых проектов осуществимы. «Просеивает» предложения, с тем чтобы ни соответствовали согласованным планам и принятым системам. Сильные стороны – самоконтроль и внутренняя дисциплина в сочетании с реализмом и практическим здравым смыслом. Слабые стороны – недостаточная гибкость и восприимчивость к новым идеям , которые еще не прошли испытание временем. 2/17/2018 86

 • Командный игрок Поощряет членов команды к проявлению их сильных качеств, улучшает общение • Командный игрок Поощряет членов команды к проявлению их сильных качеств, улучшает общение между членами команды и предпринимает конкретные шаги для укрепления командного духа. Оказывает психологическую поддержку и помощь другим членам команды. Развивает и распространяет идеи и предложения, высказанные другими. Вовлекает пассивных членов команды в процесс совместной работы, вдохновляет других на работу. Сильные стороны – способность добиться взаимопонимания с членами команды, гибкость, популярность и умение слушать других. Слабые стороны – недостаточные решительность и твердость, нежелание вступать в трения и противоборство с другими членами команды. 2/17/2018 87

 • Разведчик Исследует и докладывает группе о тех идеях, событиях и ресурсах, которые • Разведчик Исследует и докладывает группе о тех идеях, событиях и ресурсах, которые имеются за пределами группы. Ищет внешние контакты, полезные команде и проводит все необходимые переговоры. Внедряет идеи и разработки, высказанные за пределами команды. Сильные стороны – сильный, пытливый характер, готовность видеть в каждом новом деле, проекте новые возможности. Слабые стороны – чрезмерный энтузиазм и отсутствие четкого плана дальнейших действий. 2/17/2018 88

 • Контролер Обеспечивает необходимые условия, для того чтобы команда была максимально застрахована от • Контролер Обеспечивает необходимые условия, для того чтобы команда была максимально застрахована от ошибок как из-за неправильного выбора необходимых действий, так и по причине бездействия. Активно ведет поиск сторон работы, требующих повышенного внимания, поддерживает в команде чувство постоянной готовности к действиям. Подчеркивает необходимость завершения работы над поставленной задачей, действует согласно установленным целям и графикам, всегда побуждает других с рвением относится к работе. Ищет ошибки, промахи и просчеты. Сильные стороны – способен сочетать озабоченность поддержанием порядка с целеустремленностью и высокой организованностью при движении к намеченной цели. Самоконтроль сила характера. Слабые стороны – нетерпимость к тем, кто неряшлив, не собран, плохо организован при выполнении работы. 2/17/2018 89

Этапы развития команды 2/17/2018 90 Этапы развития команды 2/17/2018 90

Команда изменений – команда реформаторов 2/17/2018 91 Команда изменений – команда реформаторов 2/17/2018 91

Важно определить роли участников в процессе изменений, это могут быть: • команда проекта изменений; Важно определить роли участников в процессе изменений, это могут быть: • команда проекта изменений; • окружение команды проекта изменений с уровня управления, которые задействованы в изменениях на 100%; • участники команды изменений, которые находятся в функциональных подразделениях; • внешние консультанты, которые работают с командой изменений в пределах организации; • сотрудники, которые имеют поручение, чтобы управлять изменением в пределах своей компетенции; • группы менеджеров, которые выполняют коллективную роль, чтобы управлять процессом изменений и т. д. ; • группы штата, у которого была представительная роль, чтобы играть в пределах изменения; • эксперты из функциональных подразделений. 2/17/2018 92

Принципы работы команды изменений 2/17/2018 93 Принципы работы команды изменений 2/17/2018 93

Матрица оценки перспектив команды изменений по Дж. Коттеру 2/17/2018 94 Матрица оценки перспектив команды изменений по Дж. Коттеру 2/17/2018 94

Критерии формирования команды изменений 2/17/2018 95 Критерии формирования команды изменений 2/17/2018 95

Лидер изменений Лидер изменений

Задачи лидера проектов изменений • Выйти «на балкон» (потребность в изменениях, подходы к изменениям, Задачи лидера проектов изменений • Выйти «на балкон» (потребность в изменениях, подходы к изменениям, ориентация организации к изменениям, создание видения); • Определить вызовы адаптации (вызовы, связанные с политикой, культурой, практикой ведения бизнеса); • Понять влияние изменений на людей и управлять стрессами и конфликтами; • Создать систему для управления изменениями (дисциплинированное внимание к проектам изменений); • Создать рабочее окружение для сотрудников, которые участвуют в изменениях; • Защищать агентов изменений от влияния окружения 2/17/2018 97

Типы лидеров изменений 2/17/2018 98 Типы лидеров изменений 2/17/2018 98

authority Authority (полномочия) – формальное право принимать решения, говорить да и говорить нет. 2/17/2018 authority Authority (полномочия) – формальное право принимать решения, говорить да и говорить нет. 2/17/2018 99

power Power (сила) – способность наказывать и/или награждать 2/17/2018 100 power Power (сила) – способность наказывать и/или награждать 2/17/2018 100

Influence (влияние) – способность добиться определенной реакции от человека без использования полномочий и/или силы. Influence (влияние) – способность добиться определенной реакции от человека без использования полномочий и/или силы. influence 2/17/2018 101

полномочия сила ap=authorized power полномочная сила (власть) Легальное право наказывать или награждать 2/17/2018 102 полномочия сила ap=authorized power полномочная сила (власть) Легальное право наказывать или награждать 2/17/2018 102

полномочия влияние 2/17/2018 ia=Influencing authority Признаваемые полномочия Право принимать решение, подкрепленное способностью убедить, что полномочия влияние 2/17/2018 ia=Influencing authority Признаваемые полномочия Право принимать решение, подкрепленное способностью убедить, что решение верное. 103

ip=Indirect power Косвенная сила (власть) Происходит тогда, когда один человек думает, что он оказывает ip=Indirect power Косвенная сила (власть) Происходит тогда, когда один человек думает, что он оказывает влияние, а другой воспринимает это как применение силы. 2/17/2018 сила влияние 104

полномочия сила ap capi ia ip влияние 2/17/2018 Легальное право принимать решение, подкрепленное способностью полномочия сила ap capi ia ip влияние 2/17/2018 Легальное право принимать решение, подкрепленное способностью наказывать или поощрять, а также подкрепленное способностью убеждать в правильности решения. 105

Роль консультанта в действиях лидера • • помогать высшему исполнительному руководству «придумывать» утверждение, которое Роль консультанта в действиях лидера • • помогать высшему исполнительному руководству «придумывать» утверждение, которое описывает изменение, а также объяснять его безотлагательность; определять цели проекта и зону вмешательства; обеспечивать обучение высших менеджеров и лидеров изменений в момент запуска программы изменений; помогать в создании "команды перехода". Выбирать правильных сотрудников, чтобы включить их в команду перехода; работать с командой перехода, чтобы создать положительную дискуссию о результатах проекта. Команда перехода должна решать все проблемы этапа перехода и обеспечить контроль над продвижением проекта изменений; разрабатывать и осуществлять программы обучения методам управления изменениями для служащих; работать с высшим исполнительным руководством и командой перехода, чтобы удалить организационные препятствия, которые мешают команде перехода выполнить ее задачи. 2/17/2018 106

потребности клиентов Функциональна Результативна (A) Администрирует Системна Эффективна (E) Предпринимает Проактивна Результативна (I) Интегрирует потребности клиентов Функциональна Результативна (A) Администрирует Системна Эффективна (E) Предпринимает Проактивна Результативна (I) Интегрирует 2/17/2018 Органична Эффективна Долгосрочный период (P) Обеспечивает Краткосрочный период Хорошо управляемая организация 107

Producing results Результаты Результативность в краткосрочном периоде P 2/17/2018 Обеспечение результатов, ради которых существует Producing results Результаты Результативность в краткосрочном периоде P 2/17/2018 Обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов. 108

Administration Администрирование Эффективность в краткосрочном периоде A 2/17/2018 Систематизация, определение рутин и процедур; определение Administration Администрирование Эффективность в краткосрочном периоде A 2/17/2018 Систематизация, определение рутин и процедур; определение когда, где и кто; построение эффективной системы. 109

Entrepreneurship Предпримательство Результативность в долгосрочном периоде E 2/17/2018 Инициация изменений в организации и приспособление Entrepreneurship Предпримательство Результативность в долгосрочном периоде E 2/17/2018 Инициация изменений в организации и приспособление к новым угрозам и возможностям. 110

Integration Интеграция Эффективность в долгосрочном периоде I 2/17/2018 Обеспечение того, чтобы в организации не Integration Интеграция Эффективность в долгосрочном периоде I 2/17/2018 Обеспечение того, чтобы в организации не было незаменимых людей, создание командного взаимодействия, сотрудничества. 111

4 типа менеджера • Производитель (Producer) • Администратор (Administrator) • Предприниматель (Entrepreneur) • Интегратор 4 типа менеджера • Производитель (Producer) • Администратор (Administrator) • Предприниматель (Entrepreneur) • Интегратор (Integrator) 2/17/2018 112

Производитель • У этого человека есть внутренняя мотивация и дисциплина, необходимая для достижения реальных Производитель • У этого человека есть внутренняя мотивация и дисциплина, необходимая для достижения реальных результатов. Он нетерпелив, активен и всегда занят, у него нет времени на пустую болтовню. Открытые и прямолинейные, они часто являются инициаторами и зачинателями многих проектов. • Многих Производителей привлекает интенсивная работа, такая как продажи. Они слишком заняты, чтобы «терять» время на собраниях. Они предпочитают быстро заканчивать разговоры, чтобы вновь взяться за работу. 2/17/2018 113

Администратор • Эти люди обеспечивают наличие и выполнение правил и планов. Очень педантичные и Администратор • Эти люди обеспечивают наличие и выполнение правил и планов. Очень педантичные и аккуратные, Администраторы разрабатывают методы и процедуры, чтобы убедиться что вещи делаются «правильно» . Обладая хорошим аналитическим и логическим мышлением, администраторы подчищают невнимательность других. Они предпочитают равномерное развитие и готовы делать вещи медленнее, но аккуратнее. • Администраторов привлекают задачи, которые требуют систематического мышление и точности, такие как бухгалтерия. 2/17/2018 114

Предприниматель • Человек-идея, всегда спрашивающий «почему» и «почему нет» ? Прорицатели и фантазеры с Предприниматель • Человек-идея, всегда спрашивающий «почему» и «почему нет» ? Прорицатели и фантазеры с мечтами, планами и схемами, Предприниматели ведут других к идеям, которые они бы не воплощали в одиночку. Успех Предпринимателям приносят креативность и риск. Они часто утомляются от краткосрочных задач и предпочитают разрабатывать долгосрочное видение. Предприниматели обладают харизмой, выдают идеи для новых проектов, новых подходов к решению проблем и даже для новых бизнесов. 2/17/2018 115

Интегратор • Очень ориентированы на людей. Настоящие Интеграторы ценят общественную гармонию и преуспевают в Интегратор • Очень ориентированы на людей. Настоящие Интеграторы ценят общественную гармонию и преуспевают в наведение мира и командной работе. Приятность Интеграторов очевидна. Дружелюбные и сопереживающие, они первые приходят на помощь при решении задач и проблем. Они предпочитают работать в согласии, а не отстаивать свою позицию. • Интеграторов привлекает карьера в таких направлениях, как Управление человеческими ресурсами. 2/17/2018 116

Неправильный менеджер P _ _ _ Lone Ranger (Герой-одиночка) _ A _ _ Bureaucrat Неправильный менеджер P _ _ _ Lone Ranger (Герой-одиночка) _ A _ _ Bureaucrat (Бюрократ) _ _ E _ Arsonist (Поджигатель) _ _ _ I Superfollower (Горячий сторонник) _ _ Deadwood (Мертвый пень) P A E I - Ideal manager (Идеальный менеджер) 2/17/2018 117

Герой-одиночка P _ _ _ • • Всегда занят, думает только о сегодняшнем дне Герой-одиночка P _ _ _ • • Всегда занят, думает только о сегодняшнем дне Типичная жалоба: день слишком короток, слишком много дел, не хватает времени Предпочитает нанимать: «мальчиков на побегушках» Приходит и уходит с работы: приходит первым, уходит последним Собрания: проводятся редко и спонтанно, являются реакцией на ситуацию, которая уже неизбежна Обучение персонала: по принципу «делай как я» Отношение к конфликтам: раздражается, считает, что сотрудники должны просто работать Отношение к переменам: противостоит, так как нет времени делать больше; принимает перемены, только если они дают немедленный результат 2/17/2018 118

Бюрократ _ А _ _ • • • Контролирует исполнение, выполнение работы Типичная жалоба: Бюрократ _ А _ _ • • • Контролирует исполнение, выполнение работы Типичная жалоба: кто-то нарушил правило или процедуру Предпочитает нанимать: поддакивающих клерков Приходит и уходит с работы: точно по часам Собрания: проводятся часто, по графику, посещение отслеживается по списку Повестка дня собрания: долгая, детальная Обучение персонала: слишком тщательное, с массой лишних деталей Отношение к конфликтам: зависит от того, являются ли они угрозой возможности контролировать Отношение к переменам: противостоит, так как боится потерять контроль 2/17/2018 119

Поджигатель_ _ Е _ • • Создает новые проекты, думает о новом и как Поджигатель_ _ Е _ • • Создает новые проекты, думает о новом и как это можно сделать подругому Типичная жалоба: что ничего не доводится до конца Предпочитает нанимать: людей, которые восхищаются его идеями, которые не похожи на него Приходит и уходит с работы: как придется Собрания: проводятся часто и спонтанно, присутствие обязательно, обсуждается его новая идея Обучение персонала: допускается, если это не в ущерб новому и самому важному проекту Отношение к конфликтам: использует для стимулирования деятельности подчиненных, часто сам их провоцирует Отношение к переменам: обожает перемены, если сам их предлагает 2/17/2018 120

Горячий сторонник _ _ _ I • • Всегда ищет компромисс, объединения разных идей Горячий сторонник _ _ _ I • • Всегда ищет компромисс, объединения разных идей Типичная жалоба: на отсутствие согласия Предпочитает нанимать: податливых людей, которые не могут стать центром «узкого круга» Приходит и уходит с работы: по расписанию Собрания: проводятся регулярно, посещение приветствуется, нет четкого плана Обучение персонала: фокус на межличностных отношениях Отношение к конфликтам: поддерживает, если может быть полезен в разрешении конфликта Отношение к переменам: поддерживает, если они усиливают его роль миротворца и не нарушают достигнутого в команде единства 2/17/2018 121

Мертвый пень _ _ • • Ждет, пока скажут, что делать Типичная жалоба: никаких Мертвый пень _ _ • • Ждет, пока скажут, что делать Типичная жалоба: никаких Предпочитает нанимать: себе подобных Пустышек Приходит и уходит с работы: как требуется для выживания Собрания: проводятся редко, но регулярно, посещаемость низкая, обсуждаются прошлые заслуги, неактуальные в настоящем Обучение персонала: пустые бессодержательные действия Отношение к конфликтам: боится их, выдает за простое непонимание Отношение к переменам: боится 2/17/2018 122

Идеальный менеджер • • S Инициатива, инновационные решения, интегрирование, развитие себя и организации Типичные Идеальный менеджер • • S Инициатива, инновационные решения, интегрирование, развитие себя и организации Типичные жалобы: избегает жалоб и поощряет конструктивные предложения Предпочитает нанимать: сотрудников, добивающихся результатов, развивающих организацию, членов команды Приходит и уходит с работы: регулярно, в соответствии с тем, несколько его участие необходимо Собрания: проводятся регулярно или спонтанно, обсуждается стратегия, планирование Обучение персонала: учатся друг у друга Отношение к конфликтам: стремится мудро разрешить Отношение к переменам: предлагает новое осторожно, избирательно и систематически 2/17/2018 123

Расцвет PAEi Стабильность PAe. I Преждевременное старение PAoo Юность PAei Аристократия p. Ae. I Расцвет PAEi Стабильность PAe. I Преждевременное старение PAoo Юность PAei Аристократия p. Ae. I Неосуществленное предпринимательство Po. Eo Go-go Pa. Ei Младенчество Paei Ухаживание pa. Ei 2/17/2018 Ловушка основателя Pa. Eo; Po. Eo) Детская смерть (Poei; Paoi; Pooo) Увлечение 00 E 0 Охота за ведьмами o. Aoi Бюрократия o. Aoo Смерть oooo 124

Если идеальный менеджер (PAEI) не существует, то… нам необходимы - 2/17/2018 125 Если идеальный менеджер (PAEI) не существует, то… нам необходимы - 2/17/2018 125

Взаимодополняющие команды!!! 2/17/2018 126 Взаимодополняющие команды!!! 2/17/2018 126

Спасибо за сотрудничество ! УДАЧИ!!! 2/17/2018 127 Спасибо за сотрудничество ! УДАЧИ!!! 2/17/2018 127