Управление изменениями Андрей Гершун Управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ

Управление изменениями Андрей Гершун Управляющий партнер МАГ КОНСАЛТИНГ

Подходы к анализу индивидуальных изменений 1. Обучение и изменения – каким образом модели обучения помогают понять индивидуальные изменения? 2. Бихевиористский подход - как можно изменить поведение людей? 3. Страхи изменений – чего боятся люди при изменениях? 4. Когнитивный подход – как сделать перемены привлекательными для окружающих и достигнуть желаемых результатов? 5. Психодинамический подход – что на самом деле происходит с

Производительность 1. Обучение и изменения Продолжение и улучшение Первоначальное улучшение Временный спад Время Отказ от новых знаний Альберт Бандура

2. Поощрение и наказание Ø А. Финансовое подкрепление ü Бонусные выплаты, призы и другие вещественные вознаграждения ü Самый ясный механизм подкрепления ü Необходимо четко, тесно и ясно связать с поведением и деятельностью, которые требуются организации Ø Б. Нефинансовое подкрепление ü Реакция в виде отзыва на выполнение конкретных заданий ü Наставления поощряющие определенные эффективные модели поведения Ø В. Социальное подкрепление ü Общение положительного или отрицательного характера ü Похвала, комплименты, общее признание, повышенное или пониженное внимание ü Полезны при грозящих переменах в культуре

3. Страхи изменений Ø Страхи обучения Ø Страх текущей ситуации <

4. Ценности и убеждения Ø Ценности ü Специфически социальные определения объектов окружающего мира, выявляющие их положительное или отрицательное значение для человека и общества ü Структуры мышления, определяющие критерии оценки и отношение к явлениям ü Можно выразить схемой «Х является более важным, чем Y» Ø Убеждения ü Элемент мировоззрения, придающий личности или социальной группе уверенность в своих взглядах на мир, знаниях и оценках реальной действительности ü Сформированные на основе опыта структуры мышления, описывающие (предсказывающие) поведение мира ü Можно выразить схемой «если Х , то Y» . Источник: Википедия

5. Сопротивление в динамике Ø Во время изменений люди переживают некую психологическую драму Модель Кублер-Росс

Метафоры организации Ø А. Организация как машины Ø Б. Организации как политические системы Ø В. Организации как организмы Ø См. «Образы организации» Ø «Метафора дает нам возможность развить мысль, углубить понимание и, таким образом, увидеть мир под другим углом и действовать по-новому. Метафора же всегда дает искажение. Стоить признать, что любая теория или концепция, с помощью которой мы изучаем организацию и управление, пусть даже способная натолкнуть на блестящие идеи, является неполной, предвзятой и потенциально вводящей в

1. Машина Ключевые положения: Ø Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру Ø Работа делится между сотрудниками с определенными ролями Ø Каждый индивидуум подчиняется общей цели Ø Команда – не более чем сумма индивидуальных усилий Ø Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются Выводы: Ø Организацию может изменять руководство Ø Сотпротивление будет, но им можно управлять Ø Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирования и контроля

2. Политическая система Ключевые положения: Ø Вы не можете отгородится от политики в организации. Вы в ней замешаны. Ø Понадобятся сторонники, если хочется что-нибудь сделать Ø Надо знать, кто обладает властью и кто кому благоволит Ø Существуют важные политические расклады, имеющие преимущество по сравнению с официальной структурой организации Ø Коалиции значат больше, чем рабочие команды Ø Наиболее важные решения принимаются по принципу «Кому что достанется» и в ход идут переговоры и соперничество Выводы: Ø Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятельный человек Ø Чем больше сторонников у изменений, тем лучше Ø Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в результате выиграет, а кто – проиграет. Ø Эффективная стратегия – создание новой коалиции и повторное обсуждение вопросов

3. Организация как организм Ключевые положения: Ø Не существует «лучшего и единственного пути» построения и управления организацией Ø Основа успеха организации – информационный поток между различными частями систем и их окружения Ø Необходимо добиться максимального соответствия Выводы: Ø Изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде Ø Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним Ø Реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать Ø Стратегия успеха – участие и психологическая

Роль руководителя Ø Согласно «механистическому подходу» , руководитель находится на верхушке организации, устанавливает цели и следит за их достижением Ø Согласно «политической системе» , руководитель должен стать значимой фигурой влиятельной коалиции, которая привлекает сторонников, распространяя убедительный и заманчивый образ, а также путем переговоров и торгов Ø В «организме» главная обязанность руководителя: обучать, наставлять и консультировать.

Модель изменений Э. Шайна Эдгар Шайн Размораживание. Создание мотивов к изменениям: Опровержение Возникновение связанной с выживанием тревоги или вины Создание психологической безопасности для преодоления тревоги, связанной с обучением Освоение новых концепций и новых значений старых концепций: Имитация и идентификация моделей для подражания Поиск решений и метод проб и ошибок Повторное замораживание. Усвоение новых концепций и значений: Слияние представлений и самом себе Слияние с текущими отношениями

Уровни объяснения ситуаций Ø Ссылка на давление событий (механистические объяснения) Ø Закономерности поведения (гибкие объяснения) Ø Структура системы (плодотворные объяснения)

«Соляной кризис» (февраль 2006 года) Ø Механистическое объяснение: ü «Увидел, что в магазине все берут соль в больших количествах – решил сделать как все» Ø Закономерности поведения: ü «Если что-то становится дефицитом, то надо срочно закупать больше, так как в России всегда так. Поэтому решил купить про запас» Ø Плодотворные объяснения ü Временное сдерживание отпуска в магазины приводит к увеличению спроса, с которым не справляется логистическая цепочка «магазин-дилердистрибьютор-продавец» , так как время от заказа до его реализации составляет несколько дней (недель)

Законы «пятой дисциплины» (П. Сенге) Ø Сегодняшние проблемы есть порождение вчерашних «решений» Ø Сила действия равна силе противодействия Ø Поведение сначала ухудшается и только потом делается хуже (сигналы) Ø Легкий выход обычно приводит нас назад Ø Бывает, что лекарство горше болезни (лечение симптомов) Ø Быстрее – значит медленнее

процесса успешных преобразований 8. Закрепите достигнутое 7. Не расслабляйтесь 6. Быстро добейтесь зримых результатов 5. Создайте условия для активных действий 4. Информируйте, чтобы заинтересовать 3. Разработайте правильное видение 2. Сформируйте команды реформаторов-лидеров Создайте у людей ощущение необходимости перемен

Причины самоуспокоенности Излишне успокоительный тон высказываний старшего управленческого звена Отсутствие крупных, явно ощутимых кризисов Особенности человеческой психологии, выражающиеся в игнорировании нежелательных фактов, усугубляемые загруженностью работой или стрессовым состоянием Корпоративная культура, страдающая лицемерием, замалчиванием наболевших вопросов и отсутствием их открытого обсуждения, а также отфильтровыванием нежелательной информации Кажущийся избыток ресурсов Самоуспокоенность Отсутствие удовлетворительной обратной связи между деятельностью компании и внешними контрагентами Повсеместное занижение производственных стандартов Организационные структуры, нацеливающие служащих на решение узкофункциональных частных задач Системы учета в компании, основанные на ошибочных показателях оценки эффективности работы

Результаты Ø Воздействуйте на РАЗУМ людей, разработав обоснование необходимости преобразований, подкрепленное убедительной информацией (финансовыми показателями, тенденциями развития отрасли и рынка и т. д. ), которая создаст прочный базис для Ø Воздействуйте на ЭМОЦИИ людей, приведя убедительный пример успеха или нарисовав такую картину будущего, которая завоюет воображение всех сотрудников компании и зарядит их энергией.

2. Создание команды изменений Ø В одиночку вы ничего не сделаете. Ø И никто не сделает. Ø Серьезная организационная перестройка потребует формирования нескольких сильных команд лидеров, способных активно поддержать этот проект и принять адекватные меры в случае возникновения каких-либо препятствий. Ø Эффективные команды реформаторов-лидеров обладают авторитетом, необходимым не только для того, чтобы оказывать влияние на рядовых сотрудников, но и для того, чтобы привлечь к преобразованиям компанию в целом и успешно провести ее через всю трансформацию. Без таких сильных команд программы преобразований редко получают поддержку, импульс и ускорение, которые жизненно важны для успеха

3. Определение видения перспектив и стратегии Ø Создайте видение для того, чтобы помочь усилиям по изменениям Ø Разработайте стратегию по достижению этого видения

информируйте, информируйте Ø Не держите в секрете видение и стратегии. Ø Направление процесса преобразований как для внушения доверия к нему, так и для создания глубокой убежденности в правильности Ø Постоянная работа по передаче важнейших сведений. Ø Первоначальное информирование сотрудников компании о видении Ø Организация постоянного диалога с заинтересованными сторонами Ø Вовлечение заинтересованных лиц в работу по преобразованиям

участия сотрудников в преобразованиях Ø Уберите проблемы, мешающие изменениям Ø Назначьте системы или структуры, которые серьезно воспринимают видение Ø Поощряйте берущийся риск и нетрадиционные идеи, действия и

участия работников в преобразованиях Организационные структуры Консервативно настроенные руководители Понимание сотрудниками программы преобразований и стремление участвовать в них при полном отсутствии свободы действий Кадровые и информационные преграды Отсутствие у работников необходимых знаний и навыков

6. Получение быстрых значимых результатов Быстрые успехи Третий вариант Степень выполнения плана преобразований Ø Планируйте заметные улучшения эффективности Ø Создайте эти улучшения Ø Распознайте и вознаградите сотрудников, вовлеченных в улучшения Быстрые успехи Второй вариант Быстрые успехи Первый вариант 2 4 6 Время месяцы)

7. Не расслабляйтесь Ø Используйте возросшее доверие для изменения систем, структур, и политик, которые не соответствуют видению Ø Нанимайте, продвигайте и развивайте сотрудников, кто внедрил видение Ø Продолжайте процесс с новыми проектами, темами и агентами изменений

Проблемы и признаки замедления Ø Проблемы замедлений ü Усталость некоторых руководителей ü Неспособность обнаружить замедление прогресса ü Текучесть среди ключевых агентов преобразований ü Ухудшение морального состояния команды ü Затягивание ü Промедление с проведением запланированных преобразований ü Игнорирование выявленных проблем ü Отсутствие ключевых руководителей на собраниях и презентациях ü Игнорирование рекомендаций ü Невыполнение решений, из-за того, что люди меняют свое мнение

8. Корпоративная культура сопротивляется переменам Ø Нормы поведения определяют ожидания в отношении того, как люди должны вести себя в компании Ø Культура компании также отражает моральные ценности сотрудников. Закреплению этих ценностей способствует то, что организации обычно привлекают и удерживают работников, имеющих сходные с принятыми в компании убеждения, критикуют «инакомыслящих» и отказывают им в работе.

Закрепление изменений в корпоративной культуре Наступает в последнюю, а не в первую очередь Большинство перемен в нормах поведения и общих ценностях наступает ближе к концу процесса преобразований Зависит от результатов Новые подходы обычно становятся неотъемлемой частью данной культуры только после того, как всем становится ясно, что они эффективны и превосходят старые методы работы Требует значительной разъяснительной работы Без устных наставлений и поддержки работники обычно с трудом верят в ценность нововведений Может потребовать замены кадров Иногда единственным путем осуществить культурное обновление может стать смена управленческой верхушки Отводит решающую роль смене руководства Если в правила служебного продвижение не внесены изменения, отвечающие переменам в производстве и управлении, то прежняя