Управление инновациями Ru Mash Production Инновация

Управление инновациями Ru. Mash. Production.

Инновация — специфический объект управления, требующий значительных инвестиций, квалифицированного научнотехнического персонала, масштабных маркетинговых мероприятий. Таким образом, для управления инновациями необходим системный подход, определяющий взаимосвязи и взаимозависимость между подразделениями организации, характеризующий прямые и обратные связи в структуре управления. Процесс управления инновациями на микроуровне включает: соответствие целей управления инновациями для функционирования организации; выявление своих конкурентных преимуществ и недостатков; определение методов управления инновациями механизм управления инновациями.

Виды инноваций Технологические — получение нового или эффективного производства имеющегося продукта, изделия, техники, новые или усовершенствованные технологические процессы. Инновации в области организации и управления производством не относятся к технологическим. Социальные (процессные) — процесс обновления сфер жизни человека в реорганизации социума (педагогика, система управления, благотворительность, обслуживание, организация процесса). Продуктовые — создание продуктов с новыми и полезными свойствами. Организационные — совершенствование системы менеджмента. Маркетинговые — реализация новых или значительно улучшенных маркетинговых методов, охватывающих существенные изменения в дизайне и упаковке продуктов, использование новых методов продаж и презентации продуктов (услуг), их представления и продвижения на рынки сбыта, формирование новых ценовых стратегий.

Для того чтобы организовать процесс управления инновациями на микроуровне, необходимо: • привести в соответствие цель управления инновациями для функционирования организации в целом (например, разработать качественно новый товар для захвата определенного сегмента рынка); • выявить свои конкурентные преимущества и недостатки (например, квалифицированный опытноконструкторский персонал, по слабая инвестиционная база); • определить методы управления инновациями (аналитические, опытноэкспериментальные, прогнозирования, экономические, социальнопсихологические, административные и др. ); • построить механизм управления инновациями.

Механизм управления инновациями состоит из следующих элементов: Эти элементы находятся как в прямой, так и обратной связи, что обеспечивает наилучшее управление таким специфическим объектом управления, как инновации. Рассмотрим элементы механизма управления инновациями более подробно.

Прогнозирование инноваций 1. Прогнозирование инноваций в организации — нахождение наиболее вероятных и перспективных путей развития в технической области. Прогнозирование инноваций дает возможность заглянуть в будущее и увидеть, какие наиболее вероятные изменения могут произойти в области применяемой техники и технологии, а также в выпускаемой продукции и как это скажется на конкурентоспособности организации. Прогнозирование инноваций включает реализацию трех основных этапов: • установление объекта прогноза; • выбор метода прогнозирования (например, метод экстраполяции, методы экспертных оценок, методы моделирования и др. ); • разработка самого прогноза и его вероятностная оценка.

Планирование инноваций 2. Планирование инноваций предполагает выполнение следующих принципов: • приоритетность — в план необходимо включать самые важные и перспективные направления инноваций, предусмотренные в прогнозе, реализация которых обеспечивает организации значительные экономические и социальные выгоды не только в краткосрочном, но и среднесрочном и долгосрочном периодах; • непрерывность планирования — закономерность и последовательность разработки краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов инновационного развития; • сквозное планирование — это планирование всех этапов цикла «наука производство» : НИОКР, технологическая подготовка производства, выпуск новой продукции и ее жизненного цикла (однако данный принцип применяют в крупных корпорациях, которые располагают значительными внутренними инвестициями);

• комплексность планирования — тесная взаимосвязь инновационного плана с разделами плана экономического и социального развития организации, производственной программой, инвестиционным планом, кадровой политикой организации, финансовым планом; • экономическая обоснованность и обеспеченность ресурсами — включение в план только экономически выгодных мероприятий, обеспеченных необходимыми ресурсами, т. е. бизнес план инноваций организации.

Анализ ситуации 3. Анализ ситуации — сбор данных о состоянии факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды, а также о положении дел внутри организации. Затем собранную информацию классифицируют, анализируют менеджеры различных уровней. Реальные значения контролируемых инновационных параметров сравнивают с запланированными (на базе составленных прогнозов), что дает возможность выявить проблемы, требующие скорейшего решения.

Идентификация потребности в инновации 4. Идентификация потребности в инновации — ее определение и правильная формулировка, которая позволит разработать комплекс мер, повышающих эффективность функционирования организации при удовлетворении потребности в инновации. Не следует забывать, что потребность в инновации тесно связана не только с рынком потребителя, но и рынком производителя (внутренняя потребность организации в повышении уровня прибыли за счет инновации). Также идентификация потребности в инновации не может быть решена только в инновационном отделе организации, требуется помощь маркетингового отдела.

Определение критериев выбора альтернатив инноваций 5. Определение критериев выбора альтернатив инноваций — выбор критериев, по которым будут сравнивать альтернативы инноваций и выбирать наилучшую (например, затраты па инновации, жизненный цикл инновации, отдача от ее использования и т. п. ). Разработка альтернатив 6. Разработка альтернатив — это все возможные варианты и модификации инноваций, а также альтернативные пути их разработки и внедрения, из которых менеджер может выбрать наиболее оптимальный с точки зрения специфики организации, поставленных целей и ситуации во внешней среде.

Выбор наилучшей альтернативы 7. Выбор наилучшей альтернативы — сравнение преимуществ и недостатков каждой из альтернатив, а также анализ вероятности их применения. Для сопоставления целесообразно иметь набор стандартов или критериев оценки. Часто результатом выбора становится компромиссный вариант, включающий в себя качества нескольких альтернатив. В современной динамической внешней среде, в которой функционируют организации, следует учесть и уровень риска (например, выбирают не самый прибыльный вариант, а тот, который обеспечит реализацию инновации с наибольшей вероятностью успеха).

Разработка и согласование управленческого решения 8. Разработка и согласование управленческого решения относительно инновации направлены на сотрудничество инновационного отдела с другими подразделениями организации и управленческим персоналом. Специфика управления инновациями в том, что разрабатывают их, как правило, квалифицированные специалисты, а принимают решение и утверждают план внедрения менеджеры. В связи с этим в организациях, целенаправленных на инновационное развитие, принят групповой процесс принятия управленческих решений. Он позволяет в коллективе выявить несоответствия разных уровней управления и устранить их быстро и качественно

Управление реализацией управленческого инновационного решения 9. Управление реализацией управленческого инновационного решения начинается с определения комплекса работ и ресурсов, исполнителей и сроков. Затем разрабатывают программу реализации управленческого инновационного решения, которую должны выполнять подразделения в соответствии с деревом целей. Контроль и оценка результатов 10. Контроль и оценка результатов. В ходе осуществления инновационной программы задачей менеджеров разных уровней является контроль над исполнением управленческих решений. В случае необходимости оказывается управленческая помощь или помощь квалифицированных специалистов, вносятся коррективы при обнаружении ошибок. Таким образом, наблюдается обратная связь последнего элемента механизма управления инновациями с предыдущими.

S-кривые технологий и сети создания стоимости Ru. Mash. Production.

Концепция S кривых технологий предполагает, что величина улучшения технических характеристик продукта за данный период времени или благодаря данному объему интеллектуальных затрат обычно изменяется по мере взросления" технологий. Согласно теории на ранних этапах развития технологии качество продуктов улучшается относительно медленно. По мере развития технологии темпы технологического совершенствования нарастают. Однако на этапах зрелости технология будет асимптотически приблизиться к естественному или физическому пределу и для дальнейших улучщений нужны будут все большие интеллектуальные и временные затраты. Эту закономерность иллюстрирует график на рис. 2. 5.

В то же время "подрывную" технологию нельзя представить на схеме, подобной приведенной на рис. 2. 5, поскольку для "подрывных" инноваций по вертикальной оси должны быть другие показатели не те, что важны в устоявшейся сети создания стоимости. "Подрывные" технологии начинают свою коммерческую жизнь в развивающихся сетях создания стоимости и лишь затем вторгаются в устоявшиеся, поэтому их схема S кривых будет иной (см. схему на рис. 2. 6). Эта характерная схема решений кратко рассматривается на следующих страницах.

Эта характерная схема решений кратко рассматривается в 6 шагах Шаг первый: "подрывные" технологии сначала разрабатываются в зрелых компаниях Шаг второй: служба маркетинга изучает мнение основных потребителей Шаг третий: зрелые компании наращивают темпы поддерживающего развития технологий Шаг четвертый: создаются новые компании, и они находят рынки для "подрывных" технологий Шаг пятый: новички продвигаются в верхние секторы рынка Шаг шестой: зрелые компании слишком поздно переходят к новым технологиям и не могут удержать своих потребителей

Инновационный процесс Ru. Mash. Production.

Термины «инновация» и «инновационный процесс» не однозначны, хотя и близки. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Различают три логических формы инновационного процесса: • простой внутриорганизационный (натуральный); • простой межорганизационный (товарный); • расширенный. Простой инновационный процесс предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации, новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы. При простом межорганизационном инновационном процессе новшество выступает как предмет купли продажи. Такая форма инновационного процесса означает отделение функции создателя и производителя новшества от функции его потребителя. Наконец, расширенный инновационный процесс проявляется в создании все новых и новых производителей нововведения, нарушении монополии производителя пионера, что способствует через взаимную конкуренцию совершенствованию потребительских свойств выпускаемого товара.

В условиях товарного инновационного процесса действует как минимум два хозяйственных субъекта: производитель (создатель) и потребитель (пользователь) нововведения. Если новшество является технологическим процессом, его производитель и потребитель могут совмещаться в одном хозяйственном субъекте. По мере превращения инновационного процесса в товарный выделяются две его фазы: 1. Создание и распространение Создание инновации последовательные этапы научных исследований, опытно конструкторских работ, организация опытного производства и сбыта, организация коммерческого производства (еще не реализуется полезный эффект нововведения, а только создаются предпосылки такой реализации). Распространение инновации это перераспределение общественно полезного эффекта между производителями нововведения, а также между производителями и потребителями (это информационный процесс, форма и скорость которого зависит от мощности коммуникационных каналов, особенностей восприятия информации хозяйствующими субъектами, их способностей к практическому использованию этой информации и т. п. )

2. Диффузия нововведения Диффузия инновации процесс, посредством которого нововведение передается по коммуникационным каналам между членами социальной системы во времени (иными словами диффузия это распространение уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения). Одним из важных факторов распространения любой инновации является ее взаимодействие с соответствующим социально экономическим окружением, существенным элементом которого являются конкурирующие технологии.

Особенности организации инновационной деятельности на предприятии Ru. Mash. Production.

Основные формы организации инновационной деятельности на предприятии. Преимущество матричной формы организации инновационной деятельности на предприятии. Венчурное внутрифирменное предпринимательство. Основные направления реструктуризации предприятия для реализации инновационных проектов. Конкурентная политика, основанная на инновативности компаний, требует создания гибкой организационной структуры, позволяющей оптимизировать процесс разработки и внедрения инноваций. Особенностью современной внутрифирменной организации многих компаний стала полная интеграция организационных форм управления инновационной деятельностью в традиционные организационные структуры, что сказывается на вертикальных и горизонтальных связях, системе подчиненности и организационных принципах компаний. Существуют три принципиально отличные формы организации инновационной деятельности: последовательная (построение инновационной деятельности компании на основе принципа последовательности решения задач соответствующими структурными подразделениями компании), параллельная (инновационные мероприятия осуществляются в подразделениях компании одновременно) и интегральная (матричная).

Последовательная форма организации инновационных мероприятий предполагает поэтапное проведение запланированных мероприятий поочередно в каждом функциональном подразделении. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения. Например, если руководство компании принимает стратегически важное решение о разработке и выводе на рынок принципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет действовать следующая схема включения отделов управления компании в реализацию инновационных мероприятий: • высшее звено управления принимает решение о разработке и внедрении новой продукции и направляет его в отдел НИОКР; • отдел НИОКР разрабатывает и представляет высшему руководству модель и опытный образец новшества; • отдел маркетинга составляет маркетинговую программу по новому продукту; • отдел производства подготавливает отчет "затраты" "выпуск"; • отдел сбыта разрабатывает сбытовые каналы и проводит рыночное тестирование.

К основным "плюсам" данной системы можно отнести повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков, а также упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт). Однако у этой системы есть и "минусы": • подразделения уже не имеют возможности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов; • специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру или упаковке продукта); • с каждым этапом происходит рост стоимости исправления предыдущих дефектов; • происходит удлинение сроков реализации проекта из за необходимости принятия решений после каждой стадии проекта; • и наконец, если подразделение высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс приходится начинать заново с первого звена цепи. Данная форма используется в основном мелкими и средними компаниями, где инновации, скорее, являются исключением, а не основой конкурентной стратегии.

Параллельная организация инновационного процесса на предприятиях предполагае проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях

В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел. В качестве основных "минусов" можно назвать: отсутствие координирующего органа, сложность контроля над выполнением каждого этапа, необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании. Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с горизонтальной структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов. При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений существует важный негативный фактор их использования частичная переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту, при этом эффективность выполнения повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности может снижаться. Чтобы избежать такого положения, многие компании постепенно внедряют на постоянной основе в свою организационную структуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью, которые часто называют "методом совместного конструирования".

Матричная форма организации инновационного процесса на предприятии это самая распространенная разновидность интеграционной формы. Ее суть состоит в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функцию координации. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. При этом они состоят в двойном подчинении: как руководителю проекта, так и начальнику своего подразделения. Однако в данном случае не возникает конфликта соподчиненности, так как существует совершенно четкое разделение функций каждого руководителя. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители выполняют функции организации, распределяя обязанности, и осуществляют текущий административный контроль над всем ходом работ.

Общая схема матричной организации инновационной деятельности представлена на рисунке

Среди основных "плюсов" матричной системы организации инновационных работ можно назвать: • возможность оперативного реагирования на любые внешние изменения; • упрощение системы контроля; • сокращение сроков реализации проекта; • заинтересованность членов целевых групп в результативности проекта; • тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта; • возможность перемещения наиболее талантливых служащих из одной группы в другую. Матричная система предполагает интеграцию основных функций, задействованных в инновационном процессе, принципиально важными из которых являются дизайн и производство. Наиболее сложной задачей в современных условиях становится одновременная разработка дизайна сразу нескольких новых продуктов для производства их на единой производственной линии. Используя таким образом принцип синергии, компания получает возможность гибкого и быстрого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия.

Основным условием оптимизации функционирования данной матричной формы организации инновационной деятельности на предприятии является четкое установление функций и ответственности всех членов целевых групп, что осуществляется на основе коллективно принятого решения о выполнении задач реализации проекта каждым подразделением предприятия, четкого установления ответственности всех групп за процесс реализации проекта. Каждый специалист и каждая группа несут ответственность за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал всего проекта. Для обеспечения выполнения вышеуказанных условий руководство компании устанавливает особую систему стимулирования и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ориентированную на достижение конечного результата. Эти особенности современной организации инновационного процесса свойственны многим компаниям, ориентированным на долгосрочную инновативность. Наиболее активно новейшие достижения в области повышения эффективности инновационной деятельности применяют компании, действующие в отраслях производства с высокими технологиями (связь, телекоммуникации, производство программных продуктов, новых материалов, приборостроения и др. )

Венчурное внутрифирменное предпринимательство. Отдельно необходимо остановиться на такой новой форме организации инновационной деятельности на предприятии, как создание "внутрифирменных рисковых предприятий", часто именуемых венчурными подразделениями. Дело в том, что склонность к радикальным технологическим инновациям более свойственна малым инновационным фирмам, а не крупным корпорациям, которые демонстрируют инновационную инертность. Процессы внедрения новой или усовершенствование старой продукции протекают в таких компаниях достаточно медленно, даже несмотря на значительную финансовую и научно техническую базу. Знания и технологии накапливаются в течение многих лет, а их коммерциализация не всегда имеет рыночный успех. Одной из причин, объясняющих данный феномен, является присущий крупным компаниям консерватизм. Ориентация на рентабельность основного производства, функционирующего годами, и централизованное управление иерархичными структурами определяют инерционность в инновационной деятельности крупных компаний.

Решение данной проблемы современные компании находят в создании внутри своей структуры независимых автономно управляемых подразделений, занимающихся высоко рискованными проектами и финансируемых из специальных венчурных фондов и/или бюджетов тех производственных подразделений, которые заинтересованы в нововведениях. Координация венчурных отделений происходит на высшем уровне управления на основе согласования их деятельности со стратегическим направлением инновационной активности компании. Как правило, венчурные подразделения имеют матричную структуру, состоящую их целевых групп специалистов различных областей. Эти группы могут формироваться как на постоянной, так и на временной основе. Когда научные исследования и разработки имеют стратегический характер и их реализация приводит к изменению бизнес портфеля корпорации, венчурные подразделения преобразуются в дочерние компании. Таким образом, у материнской компании появляются малые венчурные фирмы, способные генерировать новые технологические идеи в новых областях деятельности. Важнейшим преимуществом такой децентрализации функции НИОКР является диверсификация риска и появление предпринимательских структур в рамках классической корпорации.

Следует отметить, что изменение и усовершенствование организационной структуры компаний само по себе уже является инновацией, направленной на повышение эффективности всей деятельности. Среди основных направлений современной реструктуризации фирм под задачи реализации инновационных процессов, как показывает опыт предприятий и фирм, можно выделить следующие: q сокращение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона; q использование "смешанных" структур управления, когда наряду с основной структурой создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения; q использование возможностей матричных структур в решении задач сокращения сроков работ, повышения личной и коллективной ответственности, приглашения внешних консультантов, снижения избыточной бюрократизации; q создание постоянных комитетов по стратегическому консультированию высшего звена управления; qобъединение подразделений, ответственных за НИОКР, маркетинг, сбыт и производство, в многофункциональные научно-производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций; q создание потребительских центров для проведения рыночного тестирования новой продукции; q формирование системы мотивации, ориентированной на достижение конечного результата и создание инновационной культуры на предприятии.

Реализация организационных мероприятий по этим направлениям реструктуризации предприятий и фирм позволяет, как показывает опыт, значительно сократить сроки реализации проектов, уменьшить количество дефектов в выполнении работ, повысить качество новой продукции и полезность внедрения новых маркетинговых мер, а также стимулирует рост творческой инициативы и снижает сопротивление персонала предприятия инновационному процессу. Научно технический прогресс и требования современного рынка стимулируют корпорации к разработке и внедрению нововведений во всех областях управления с целью адаптации к постоянно изменяющимся условиям предпринимательской среды. Эффективность инновационной деятельности зависит от возможностей компании в плане обеспечения непрерывного, комплексного и своевременного процесса осуществления нововведений. Данные условия становятся реальными благодаря развитию стратегического планирования и созданию адаптивных организационных структур, превращающих инновационный процесс на предприятии в корпоративную норму.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА Ru. Mash. Production.

Инновационный процесс можно определить как процесс последовательного превращения идеи в товар, проходящий этапы фундаментальных, прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, наконец, сбыта, — процесс коммерциализации технологий. Инновационный процесс может быть рассмотрен с различных позиций и с разной степенью детализации. Во первых, как параллельно последовательное осуществление научно исследовательской, научно технической, инновационной, производственной деятельности и маркетинга. Во вторых, как временные этапы жизненного цикла нововведения от возникновения идеи до ее разработки и распространения. В третьих, как процесс финансирования и инвестирования разработки и распространения нового вида продукта или услуги. В этом случае он выступает в качестве частного случая широко распространенного в хозяйственной практике инвестиционного проекта.

В общем виде инновационный процесс состоит в получении и коммерциализации изобретения, новых технологий, видов продуктов и услуг, решений производственного, финансового, административного или иного характера и других результатов интеллектуаль ой деятельности. н Рой Росвелл, автор статьи «Изменение характера инновацион ого н процесса» , выявляет несколько поколений моделей инновационного процесса. Линейный подход к определению инновационного процесса он относит к 1950 м — середине 1960 х гг. , т. е. к первому поколению инновационного процесса, который подталкивается технологиями. Простой линейно последовательный процесс с упором на роль НИОКР и отношением к рынку лишь как к потребителю результа ов технической активности производства т представлен на рис. 1. 2.

Второе поколение инновационного процесса, по Росвеллу, относится к концу 1960 х — началу 1970 х гг. Та же линейно последовательная модель, но с упором на важность рынка, на потребности которого реагируют НИОКР (рис. 1. 3).

Третье поколение: начало 1970 х — середина 1980 х гг. Сопряженная модель. В значительной степени комбинация первого и второго поколений с акцентом на связи технологических способностей и возможностей с потребностями рынка

Четвертое поколение: середина 1980 х гг. — настоящее время. Это японская модель передового опыта. Отличается тем, что акцентирует внимание на параллельную деятельность интегрированных групп и внешние горизонтальные и вертикальные связи. Главное здесь в параллельной деятельности. Одновременная работа над идеей нескольких групп специалистов, действующих в нескольких направлениях. Это ускоряет решение задачи, ибо время реализации технической идеи и превращения ее в готовую продукцию в совре енном мире — это очень важный аспект. м Пятое поколение: настоящее время — будущее. Это модель стратегических сетей, стратегическая интеграция и установление связей. Ее отличие состоит в том, что к параллельному процессу добавляются новые функции. Это процесс ведения НИОКР с использованием систем вычислительной техники и информатики, с помощью которых устанавливаются стратегические связи. Зарождение инновационной идеи и возможность использования новых научных результатов происходят на этапе фундаментальных и поисковых исследований и прикладных исследований и раз работок (рис. 1. 5).

Процесс создания и освоения новой техники начинается с фундаментальных исследований (ФИ), направленных на получение новых научных знаний и выявление наиболее существенных закономерностей. Цель ФИ — раскрыть новые связи между явлениями, познать закономерности развития природы и общества относительно к их конкретному использованию. ФИ делятся на теоретические и поисковые. Результаты теоретических исследований проявляются в научных открытиях, обосновании новых понятий и представлений, создании новых теорий. К поисковым относятся исследования, задачей ко торых является открытие новых принципов создания идеи и технологий. Завершаются поисковые ФИ обоснованием и экспериментальной проверкой новых методов удовлетворения общественных потребностей. Все поисковые ФИ проводятся как в академических учреждениях и вузах, так и в крупных научно технических органи зациях промышленности только персоналом высокой научной квалификации. Приоритетное значение фундаментальной науки в развитии инновационных процессов определяется тем, что она выступает в качестве генератора идей, открывает пути в новые области знания.

Следующий этап инновационного процесса — прикладные научно исследовательские работы (ПИ). Их выполнение связано с высокой вероятностью получения отрицательных результатов. Возникает риск потерь при вложении средств в проведение прикладных НИР. Когда инвестиции в инновации имеют рисковый характер, они называются рискоинвестициями. Этап опытноконструкторских и проектноконструкторских работ связан с разработкой нового вида продукции. Он включает: эскизнотехническое проектирование, выпуск рабочей конструкторской документации, изготовление и испытание опытных образцов. Под опытно конструкторскими работами (ОКР) понимается применение результатов ПИ для создания (или модернизации, усо вершенствования) образцов новой техники, материала, технологии. ОКР — это завершающая стадия научных исследований, своеобраз ый переход от лабораторных н условий и экспериментального про изводства к промышленному производству. К ОКР относятся: разработка определенной конструкции инженерного объекта или технической системы (конструкторские работы); разработка идей и вариантов нового объекта; разработка технологических процессов, т. е. способов объединения физических, химических, технологических и других процессов с трудовыми в целостную систему.

В зависимости от сложности инновационного проекта (разработки и освоения нового вида продукции) задачи, решаемые на предварительном этапе инновационной деятельности, могут быть достаточно разнообразны. В частности, при разработке и освоении крупных инновационных проектов осуществляется системная ин еграция результатов НИР, проводимых в т разное время другими коллективами, отладка и доработка как отдельных подсистем, так и технологий в целом. Исполнителями работ на предварительном этапе являются твор еские ч коллективы ученых и инженерно технических работников вузов, университетов, институтов РАН, государственных и научно технических центров (НТЦ). Практическая реализация результатов инновационной деятель ности осуществляется на рыночном этапе, который включает: внедрение на рынок, расширение рынка, зрелость продукта и спад. На стадии предсерийного производства выполняются опытные, экспериментальные работы. Экспериментальные работы направлены на изготовление, ремонт и обслуживание специального обору ования, необходимого для проведения научных исследований д и разработок.

Стадии промышленного производства включают два этапа: собственно производство новой продукции и ее реализация потребителям. Первый — это непосредственное общественное производство материализованных достижений научно технических разработок в масштабах, определяемых запросами потребителей. Второй — доведение новой продукции до потребителя. За производством инноваций следует их использование конечным потребителем с параллельным предоставлением услуг, обеспечение безаварийной экономической работы, а также необходимая ликвидация устаревшего и создание вместо него нового производства. Уже на начальной стадии процесса руководство предприятия принимает в расчёт кривую жизненного цикла изделия, т. е периоды её подъёма и снижения, обусловленные воздействием рыночной конкуренции(рис. 1. 6. ).

В отличие от НТП инновационный процесс не заканчивается так называемым внедрением, т. е. первым появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности но ой технологии. Этот в процесс не прерывается и после внедрения, ибо по мере распространения (диффузии) новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает ранее не известные потребительские свойства. Это открывает для него новые области применения и рынки, а следовательно, и новых потребителей. Таким образом, этот процесс направлен на создание требуемых рынком продуктов, технологий или услуг и осуществляется в теном единстве со средою: его направленность, темпы, цели зависят от социально экономической среды, в которой он функционирует и развивается.

Сущность диффузных процессов на разных уровнях возникно ения в инновационной среды определяется равновесным распрост ранением новшеств и нововведений в деловых циклах научно технической, производственной и организационно экономической деятельности, включая и сферу оказания услуг. В конечном счете диффузные процессы дают возможность занять доминирующее по ожение новому технологическому л укладу в общественном производстве. При этом происходит структурная перестройка экономики. Когда большинство технологических цепей производства продукции и оказания услуг обновляются, деловые циклы развиваются в новом направлении под влиянием изменений в системе ценностей.

Комплексный подход На сегодняшний день на российском рынке пока не существует аналогов системы «Управление инновациями» . Наше решение предлагает комплексный подход по сбору, анализу и внедрению предложений от любого человека, зарегистрированного в системе, а также систему стимулирования инновационной деятельности. Решение «Управление инновациями» было внедрено, успешно работает и развивается в энергетической компании федерального масштаба. Решение отразило все специфические бизнес процессы предприятия гиганта и на системном уровне создало культуру инноваций, пронизывающую как региональные подразделения и головной офис, так и дочерние предприятия. Ru. Mash. Production.

Вопросы по теме: 1) Из скольки элементов состоит механизм управления инновациями? 2) Сколько видов инноваций? 3) Какие технологии бывают за исключением обычных? 4) Перечислите 3 логические формы инновационного процесса. 5) Что такое диффузия информации? 6) Перечислите 3 формы организации инновационной деятельности. 7) К каким годам можно отнести первому поколению инновационного процесса? 8) На какие 2 основных этапа можно подразделить инновационный процесс? 9) ОКР (расшифровать). 10) Дайте определение инновационному процессу. Ru. Mash. Production.