УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ Лекции 5 -6. Разработка стратегий в инновационном менеджменте МГА им. адм. Ф. Ф. Ушакова Кафедра «Организация перевозок и управление на транспорте» доктор экономических наук, доцент, Деружинский Григорий Викторович
Рассматриваемые вопросы Лекционная часть 5. 1. Оценка инновационного потенциала 5. 2. Классификация инновационных стратегий 5. 3. Активные инновационные стратегии 5. 4. Пассивные инновационные стратегии 5. 5. Диверсификационные стратегии 5. 6. Планирование инноваций и взаимодействие с внешней средой 5. 7. Интеграция стратегического и инновационного управления бизнесом Лекция 5 -6 2
5. 1. Оценка инновационного потенциала Потенциал организации – это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия Научно-технический потенциал характеризует способность организации к производству новых знаний и технических решений(изобретений, промышленных образцов, ноу-хау) Инновационный потенциал – степень готовности предприятия к реализации новшества (инновационного проекта), как «своего» (созданного своими силами в подразделениях НИОКР), так и «чужого» (приобретенного в виде патентов, лицензий на изобретения и ноу-хау и т. д. ) Положения по оценке инновационного потенциала: Обобщающая оценка инновационного потенциала является комплексной и многоуровневой. Оценка инновационного потенциала не сводится к одному абсолютному показателю и основана на сопоставлении комплекса показателей организации с соответствующими характеристиками инновационного потенциала предприятия-лидера, основных конкурентов или со средними по отрасли и т. д. Лекция 5 -6 3
Блоки оценочных показателей Блок продуктовый функциональный ресурсный управленческий организационный
Характеристика продуктового блока Удельный вес продукции, находящейся на стадии выведения на рынок и стадии роста Удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартам качества Удельный вес конкурентоспособной продукции Уровень обновления ассортимента продукции Удельный вес продукции, имеющей патентную защиту, и т. д.
Характеристика функционального блока Затратные показатели Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса Показатели обновляемости
Характеристика ресурсного блока Материальнотехнические ресурсы Трудовые ресурсы Информационные ресурсы Финансовые ресурсы
Характеристика управленческого блока Общее функциональное и проектное руководство Стиль управления
Характеристика организационного блока Удельный вес подразделений, участвующих в инновационной деятельности, состав и количество исследовательских, конструкторских и других научно-технических подразделений, экспериментальных и испытательских комплексов Наличие обособленной структуры управления инновационной деятельностью, состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новых технологий и созданием новой продукции; состав и число творческих, инициативных временных бригад и групп, стратегические альянсы Эффективность коммуникационных связей в системе «НИОКР- производство – маркетинг» , и т. д.
Факторы оценки инновационного климата Социальная инфраструктура Коммуникационная сфера Природно-географические условия Технологическая и научнотехническая сфера Экономическая и финансовая сфера Политико-правовая сфера Стратегическая зона хозяйствования
Инновационная составляющая в стратегиях роста 1. Базисная инновация или коренное улучшение продукта 2. Инновация улучшения продукта 3. Базисная инновация
Инновационная составляющая в интеграционных стратегиях 1. Изменение оргструктуры: слияние, поглощение, альянс с поставщиками 2. Изменение оргструктуры: слияние со сбытовой фирмой 3. Внедрение базисной технологической инновации
Инновационная составляющая в стратегиях диверсификации 1. Базисная (продуктовая и /или технологическая) инновация 2. Базисная (продуктовая, технологическая и маркетинговая инновации)
Инновационный потенциал предприятия Инновационный потенциал организации – это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений.
развитие потенциала реакция на изменения внешней среды развитие организации и ее подразделений стратегический характер Развитие всех элементов производственнохозяйственной системы
Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности; готовность к инновациям. От состояния инновационного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка – необходимая операция процесса разработки стратегии.
К элементам инновационного потенциала фирмы относятся: материально-технические ресурсы; финансовые ресурсы; организационные ресурсы; кадровые ресурсы; социально-психологические факторы.
Для проведения инновационных процессов компания должна располагать: свободными денежными средствами, достаточными для финансирования разработок; соответствующей материально-технической базой для созданий и массового производства нового продукта; сотрудниками, способными генерировать неординарные решения.
Интеллектуальные ресурсы компании обеспечивают возможность выработки оригинальных идей, лежащих в основе любого инновационного процесса. Уровень интеллектуального потенциала организации определяет емкость «портфеля инновационных идей»
инновационный потенциал инновационная активность Под инновационной активностью подразумевают интенсивность проведения инновационных преобразований на предприятии. обеспеченность ресурсами организационная культура инновационная активность восприимчивость руководства к инновациям
Восприимчивость организации к нововведениям зависит от масштабов компании. Падает по мере увеличения предприятия, усложнения организационной структуры управления и рутинизации деятельности. Малые предприятия более приспособлены к осуществлению инновационной деятельности за счет их большей гибкости и мобильности, что позволяет быстро реагировать на изменение рыночной конъюнктуры для корректировки инновационных целей.
Для оценки инновационного потенциала компании могут быть использованы следующие показатели: научно-технический потенциал; показатели коммерциализации; продолжительность выполняемых; характеристика инновационности управляющей системы.
Оценка инновационной среды Инновационная среда предприятия инновационный потенциал оценка состояния внутренней среды предприятия (один из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ) инновационный климат оценка состояния внешней среды (один из факторов привлекательности инновационного рынка)
Методика оценки инновационного потенциала организации строится на системном и целевом подходах. Учитывается также ситуационный подход с его логистической формой развития. Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.
Детальный подход Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала предприятия проводится редко, в основном на стадии обоснования инновационного проекта. Схема оценки: описание проблемы развития предприятия; постановка задачи, входящей в программу решения проблемы; описание системной модели деятельности (раскрывается внутренняя среда, внешняя среда, группы факторов влияния на инновационную деятельность); оценивается ресурсный потенциал относительно поставленной инновационной задачи; оценивается организационный потенциал ; оценивается способность достигать заданные результаты деятельности; устанавливается интегральная оценка потенциала организации, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу; определяются основные направления проекта подготовки предприятия для достижения требуемого потенциала, составляется задание на разработку проекта.
Диагностический подход Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации о предприятии заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации. Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния фирмы по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров
Обязательные условия качественного проведения диагностического анализа: 1) должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта; 2) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части; 3) информация о значениях отобранных диагностических параметрах должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из за неточно определенного диагноза состояния системы.
В дополнение к таким фундаментальным методам как системный анализ, целевой и ситуационный применяется метод “SWOT-анализа” – оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды.
SWOT/PEST-анализ Анализ среды фирмы осуществляется с целью: выявления в ее потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей (O), предоставляемых организации ее внешней средой; выявления угроз (T) для фирмы со стороны внешней среды. После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды, устанавливают связи между ними. PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие» . Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.
I. Поле SO – “сила-возможности”. Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию использования возможности. II. Поле ST – “сила-угрозы”. Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шансы использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала. III. Поле WT – “слабость-угрозы”. Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала. IV. Поле WO – “слабость-возможности”. Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации, или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.
5. 2. Классификация инновационных стратегий Стратегия — это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изменения внешних условий. Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, распределения ресурсов и последовательность в достижении целей в течение продолжительного периода времени Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные. Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, представляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, фирма выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: § лидерства § имитации. Лекция 5 -6 31
5. 2. Классификация инновационных стратегий Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях. пассивные. Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Фирма может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики. На определенном этапе своей деятельности любая компания, целью которой является эффективное долгосрочное существование на рынке, выбирает ту или иную инновационную стратегию. Следуя принципу комплексного подхода к инновациям, можно предположить, что оптимальным решением является сочетание активных и пассивных стратегий в рамках осуществления инновационной политики. Данный подход дает уникальное конкурентное преимущество новаторам, так как предполагает не только научно-техническое первенство, но и наличие сильных новаторских маркетинговых позиций. Лекция 5 -6 32
5. 2. Классификация инновационных стратегий Принципы общей экономической стратегии Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения всей корпорации, а не отдельного индивида или подразделения; Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными; Стратегические планы должны быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости осуществлять их модификацию и переориентацию; Стратегия должна быть разработана высшим руководством, но ее реализация должна предусматривать участие всех уровней управления Виды стратегий Стратегия Корпоративная Деловая Лекция 5 -6 Функциональная 33
5. 3. Активные инновационные стратегии Виды наступательных стратегий: стратегия создания нового рынка стратегия приобретения компании разбойничья стратегия непрерывного совершенствования ( «кайзен» ) стратегия сравнительных преимуществ лицензионная стратегия Виды стабилизационных стратегий оборонительная оппортунистическая зависимая защитная селективная (избирательная) Условия осуществления наступательной стратегии эффективная инновационная деятельность руководство фирмы, склонное к новым идеям хорошее знание рынка эффективный маркетинг сотрудники творческого склада возможность распределения риска Лекция 5 -6 34
5. 3. Активные инновационные стратегии Стабилизационные инновационные стратегии используются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать лидирующие позиции Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер Оппортунистическая стратегия – это стратегия, при которой предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентируется на разработки товара и технологии крупных ведущих компаний. ЕЕ цель – самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных компаний Селективная стратегия предполагает концентрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, что создает условия для перехода к наступательной стратегии Лекция 5 -6 35
5. 3. Активные инновационные стратегии 1. Стратегия технологического лидерства Выбор компанией стратегии «лидерства» означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно все научные исследования и разработки, система производства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов. Вставшие на путь лидерства компании инвестируют значительные средства в R&D, причем исследования здесь носят не только прикладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает необходимость создания стратегических альянсов в области НИОКР с другими научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компании. Результатом избрания данной стратегии становится составление маркетинговой программы по продукту, включающей в себя: ♦ анализ развития рынка; ♦ выбор стратегии выхода на рынок; ♦ товарную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику компании на данном рынке; ♦ анализ условий достижения безубыточности; ♦ бюджет процесса внедрения нового товара; ♦ контроль над ходом его выполнения. Лекция 5 -6 36
5. 3. Активные инновационные стратегии Отрицательные стороны стратегии В силу отсутствия рыночного опыта реализации новой идеи технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности. Неопределенность, с которой имеют дело лидеры, связана с тремя основными проблемными сферами: технологической, рыночной и деловой. Технологическая неопределенность заключается в отсутствии гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Рыночная неопределенность связана со сложностью прогнозирования покупательской реакции на совершенно новую продукцию. Неопределенность реакции на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а также возможными изменениями макроэкономических факторов. Лекция 5 -6 37
5. 3. Активные инновационные стратегии 2. Имитационные стратегии. Стратегия «следования за лидером» Выбрав стратегию «следования за лидером» , компания ждет, пока конкурент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Стратегия «копирования» Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и коммерциализации нового товара либо «лидера» , либо «последователя» и начинают производство точной копии продукта. Не имея возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют ценовые факторы для повышения рентабельности производства. Стратегии «зависимости» и «усовершенствования» Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологическим, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. В последнем случае фирма вынуждена имитировать инновации других компаний. Лекция 5 -6 38
5. 3. Активные инновационные стратегии Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости, находящимся на государственном субсидировании, или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг. Стратегию усовершенствования можно отнести к традиционному варианту инновационного поведения компаний до начала 1980 -х гг. Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости. В производственной деятельности снижение затрат на рабочую силу достигается сочетанием эффективного управления с адаптацией производства к новым технологиям. Используя и некоторые другие методы, ориентированные на повышение эффективности, многие фирмы активно оптимизируют структуру своих расходов с целью снижения цен на свою продукцию. Однако если ранее, в период главенства ценовых факторов конкуренции, стратегией «усовершенствования» производственного процесса можно было ограничиваться и это действительно благоприятно сказывалось на конкурентоспособности товара на рынке, то в настоящее время данная ограниченная инновационная стратегия может приносить только кратковременные результаты. Лекция 5 -6 39
5. 4. Пассивные инновационные стратегии связаны с фокусированием внимания фирмы на постоянных маркетинговых инновациях и/или модифицировании товара, то есть с незначительным усовершенствованием продукта без изменения базовой технологии его производства. На современном этапе развития рыночной экономики лишь немногие фирмы используют изолированно маркетинговые инновационные стратегии. Как правило, компания применяет комплексную систему сочетания активных инновационных стратегий и маркетинговых инноваций как по отношению к новому продукту, так и в рамках основного ассортимента. Дифференциация Постоянное повышение качества товаров и услуг всегда являлось одним из основных положений долгосрочных программ развития многих фирм. Придавая товару особые свойства надежности, долговечности, экологичности, компании создают себе определенную положительную репутацию и имидж на рынке. Стремясь выделить, отличить свою продукцию от среднерыночного стандарта, компании активно усовершенствуют разнообразные аспекты качества. Лекция 5 -6 40
5. 4. Пассивные инновационные стратегии Социальный маркетинг Наиболее заметным в последнее время стал один из методов неценовой конкуренции — поиск преимуществ от достижения образа своей компании в глазах общественности как заботящейся о служащих, производящей экологически чистую продукцию и в целом ориентированной на нужды общества. Другим способом создания имиджа социально ориентированной компании является участие в благотворительных актах, учреждение социальных фондов. Такая социальная ответственность и забота вызывают доверие и заинтересованность со стороны потребителей, служащих и других социальных институтов, обеспечивая долгосрочную эффективность и конкурентоспособность фирмы. Стратегия сегментации Сегментация, являясь одной из глобальных маркетинговых стратегий, присуща деятельности практически всех компаний, в той или иной степени ориентированных на применение маркетинговой концепции управления. По мере усиления конкуренции руководители все чаще фокусируют деятельность фирмы на удовлетворении нужд и потребностей отдельных сегментов рынка. Это достигается путем присвоения продукту черт и характеристик, наиболее конкурентоспособных в данном сегменте. Лекция 5 -6 41
5. 5. Диверсификационные стратегии Стратегическое планирование инноваций и диверсификация Все рассмотренные выше инновационные стратегии могут применяться фирмами в двух принципиально различных условиях: на первой стадии жизненного цикла, когда новая компания внедряется на рынок и начинает производство нового товара, на последующих стадиях, когда уже достигшая стадии роста или зрелости компания выбирает ту или иную стратегию своего инновационного поведения. В последнем случае речь идет о диверсификации деятельности. Диверсификация производства, то есть освоение выпуска новых изделий, является отражением тенденции к увеличению объемов и расширению номенклатуры производства компаний, которые в результате уже, по существу, не могут быть причислены к какой-либо отрасли промышленности, поскольку они выпускают товары разных отраслей. Лекция 5 -6 42
5. 5. Диверсификационные стратегии Стратегия «диверсификации» используется компаниями для достижения следующих специфических целей: ♦ внедрение в отрасли и рынки с высокими перспективами долгосрочного роста и рентабельности; ♦ оптимизация соотношения внешних и внутренних доходов; ♦ сбалансирование высокорисковых капиталоемких производственных операций и менее рисковых операций в сфере услуг; ♦ установление баланса между высокорисковым наукоемким производством электронных технологий и менее рисковым промышленным производством; ♦ достижение оптимального коэффициента соотношения между промышленными товарами и услугами и товарами и потребительскими услугами; ♦ сбалансирование в предлагаемом ассортименте товаров и услуг с различной цикличностью спроса. Таким образом, основная цель инновационного менеджмента — эффективность и прибыльность деловых операций — достигается фирмой, следующей данной стратегии, за счет максимального снижения рисков, вызванных рыночными изменениями. Лекция 5 -6 43
5. 5. Диверсификационные стратегии Виды диверсификационных стратегий Анализ инновационных процессов диверсификации, используемых компаниями в целях адаптации к изменениям внешней среды, позволяет сделать вывод о существовании трех субстратегий в рамках самой стратегии «диверсификации» : 1) когда фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрасли — горизонтальная (или родовая) диверсификация; 2) когда фирма охватывает различные этапы производственного цикла — вертикальная диверсификация; 3) когда фирменная номенклатура расширяется за счет товаров различных отраслей — интеграционная диверсификация. Изучение практики инновационной деятельности современных компаний позволяет выделить следующие методы диверсификации деятельности: ♦ расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития; ♦ расширение собственной производственной базы за счет приобретения лицензий на новые технологии и продукты; ♦ создание совместных предприятий; ♦ приобретение новых фирм (в том числе и венчурных); ♦ венчурные капиталовложения (участие в венчурных фондах, частичное финансирование Лекция 5 -6 44 венчурных фирм, участие в научно-исследовательских альянсах).
5. 6. Планирование инноваций и взаимодействие с внешней средой Поставщики материалов и оборудования При выработке стратегии взаимоотношений с поставщиками фирма-производитель обычно преследует следующий цели: снижение степени зависимости от поставщика; обеспечение быстрого своевременного доступа к продуктовым инновациям поставщика; получение гарантии высокого качества поставляемого сырья и оборудования. Зависимость от единственного поставщика узкоспециализированного оборудования или компонентов обычно ставит производителя в экономически невыгодное положение, когда поставщик имеет возможность диктовать свои условия. Чтобы избежать этой проблемы, производитель может предпринять следующие меры. ♦ создание сети поставщиков; ♦ переход на отраслевые стандарты компонентов и оборудования; ♦ максимальное использование компетенции поставщиков в инновационной области; ♦ построение вертикальных систем интеграции с поставщиками. Лекция 5 -6 45
5. 6. Планирование инноваций и взаимодействие с внешней средой Потребители Производитель заинтересован не только в наиболее полном удовлетворении нужд и запросов потребителей, но и в использовании их огромного потенциала в качестве источника инновационных идей. Наряду с этим производителю очень важно с маркетинговой точки зрения сохранять приверженность и лояльность потребителя к своей продукции, что может быть гарантировано только за счет высокой инновативности производства и маркетинга. Для достижения поставленных задач фирма должна четко спланировать характер и последовательность своих взаимоотношений с потребителями. 1. Необходимо обеспечить обратную связь с покупателем путем создания потребительских центров, сервисных центров, проведения опросов и т. д. 2. Создание заинтересованности потребителя в новом товаре еще на стадии его разработки. Смежные организации Для обеспечения оптимального трансфера технологий фирма-производитель должна установить долгосрочные связи с такими научными организациями, как университеты, лаборатории, и другими инкубаторами научно-технических знаний. Лекция 5 -6 46
5. 6. Планирование инноваций и взаимодействие с внешней средой Меры по обеспечению эффективного взаимодействия производителей с научнотехническими организациями с целью оптимизации инновационной деятельности: 1. Заключение договоров о сотрудничестве и кооперации, 2. Предоставление производственного и лабораторного оборудования для проведения университетами необходимых исследований, 3. Предоставление рабочих мест для молодых специалистов, 4. Финансирование венчурных университетских фондов. Конкуренты В зависимости от возможностей фирмы, ее инновационной стратегии, типа товара или услуги и этапа жизненного цикла новинки компания может придерживаться следующих инновационных конкурентных стратегий: «блокирования» , «опережения» «кооперации» Стратегия «блокирования» . Данная стратегия может быть использована, когда компания уже выпустила новый товар на рынок и стремится продлить период получения максимальных прибылей путем блокирования доступа конкурентов на данный рынок. Лекция 5 -6 47
5. 6. Планирование инноваций и взаимодействие с внешней средой Ограничить доступ конкурентам можно двумя способами. 1. Использование на каждой стадии создания нового товара уникальной технологии и ноухау, которых нет у конкурентов, и закрытие доступа к данной информации. 2. В ситуации, когда другие фирмы также обладают новой технологией и имеют аналогичные возможности, компания-новатор может сигнализировать о будущем снижении цен на свою продукцию в случае появления товаров-аналогов. На стадии разработки меры по защите интеллектуальной собственности становятся серьезным препятствием для имитаторов. На стадии исследований методом ограничения конкуренции могут стать тесные взаимоотношения с университетами и научными лабораториями, которые открывают фирме доступ к самым последним результатам фундаментальных и прикладных исследований. На производственной стадии 1) новатор может заключать с поставщиками эксклюзивные договора на поставку тех или иных компонентов и оборудования, необходимых для производства нового товара; 2) Производитель может ограничивать доступ к технологиям, позволяющим производить новую продукцию с более низкой себестоимостью и/или более высоким качеством по сравнению с возможностями 5 -6 потенциальных конкурентов. Лекция 48
5. 6. Планирование инноваций и взаимодействие с внешней средой Стратегия «опережения» предполагает планирование инновационной деятельности на основе принципа перманентности инноваций. Компания должна быть настолько инновативна, чтобы иметь возможность разрабатывать и выводить на рынок новую продукцию быстрее конкурентов. Стратегия «кооперации» представляет собой полную противоположность стратегии «блокирования» . Вместо того чтобы предотвратить проникновение конкурентов на рынок, компания стимулирует их выход на новый рынок. Первая причина, по которой новатор позитивно относится к копированию своей продукции, состоит в его желании установить определенный технологический стандарт. Распространяя лицензии на использование новой технологии, новатор активизирует инновационную активность других фирм. Вторая причина избрания стратегии «кооперации» кроется в намерении новатора увеличить так называемый встречный спрос, который является стимулом к повышению спроса на новую продукцию. Третья причина состоит в том, что достаточно часто фирмы-новаторы вынуждены лицензировать свои изобретения для получения доступа к рынкам и сферам бизнеса, где они не обладают достаточной компетенцией. Взаимосвязь стратегий. Если рассматривать инновационную деятельность в динамике, то наиболее эффективным Лекция 5 -6 49 взаимодействием с потенциальными конкурентами будет использование комбинации
5. 7. Интеграция стратегического и инновационного управления бизнесом Инновационный бизнес можно рассматривать с двух точек зрения: - как средство обеспечения стратегического преимущества компаний, для которых собственно инновации не являются основным видом бизнеса; - как вид бизнеса, продуктом которого являются конкретные научные, научно-технические и иные результаты, которые могут использоваться как основа нововведений в других отраслях. Мировой опыт показывает: – инновационная составляющая бизнеса становится ключевым фактором в глобальной конкуренции; – тенденция рассматривать действия фирм по решению конкурентных задач как синтез стратегического и инновационного менеджмента, экономики, теории организации и управления человеческими ресурсами; – взаимодействие задач и подходов стратегического и инновационного менеджмента фирмы. – глобализация мировой экономики, высококонкурентная динамичная внешняя среда ускоряет ход этих процессов. Лекция 5 -6 50
5. 7. Интеграция стратегического и инновационного управления бизнесом Одним из основных мотивов инициирования инновационной деятельности является получение дополнительных конкурентных преимуществ, в том числе преимуществ стратегического характера: - создание благоприятной деловой репутации в глазах потребителей, потенциальных партнеров, инвесторов; - рост эффективности производства за счет модернизации и обновления производственных мощностей; - обеспечение развития предприятия за счет расширения рынков сбыта и диверсификации деятельности. Основной целью стратегического планирования на фирме является создание долгосрочного преимущества. Основным методом — постоянная адаптация к рыночным условиям и предвидение изменений во внешней среде. Основная задача стратегического планирования инновационной деятельности построение схемы инновационного поведения компании на рынке Лекция 5 -6 51
Общность функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе принятия управленческих решений Классификационный признак Стратегическое управление Инновационный менеджмент 1. Время действия Осуществляется на период от 3 до 5 лет. Смена продуктового ассортимента должна осуществляться за период от 3 до 5 лет. 2. Тип целей Направлено на выявление путей долгосрочного выживания. Нацелено на разработку путей перспективного развития. 3. Основные функции Включает: анализ, планирование, реализацию и контроль стратегической деятельности предприятия. Включает: анализ, планирование, организацию и контроль инновационной деятельности предприятия. Основными факторами, учитывающимися при разработке стратегии являются: глобальные изменения во внешнем окружении, размещение ресурсов и стратегия НИОКР. При принятии решений в отношении стратегии НИОКР необходимо рассмотреть такие стратегические факторы, как: глобальные изменения во внешней среде, размещение ресурсов и корпоративную стратегию. 4. Учет факторов
Классификационный признак Стратегическое управление Инновационный менеджмент 5. Размещение ресурсов Для реализации стратегии распределение ресурсов осуществляется на основе портфельного анализа. Выделение ресурсов для осуществления стратегии выведения новых продуктов на рынок целесообразно проводить в рамках портфельного анализа. 6. Уровень управления Разрабатывается высшим управленческим звеном. Осуществляется на высшем уровне организации. Для большей эффективности необходимо создание группы стратегического развития. Для большей результативности целесообразно организовать специализированное инновационноисследовательское подразделение. 8. Степень важности Выработанная стратегия является основным ориентиром для всей организации. Разработанная программа инноваций является одним из основных направлений общей стратегии предприятия, т. к. она определяет генеральное направление производственного развития. 9. Характер осуществления Необходимо осуществлять постоянно. Инновации целесообразно внедрять на постоянной основе. 7. Система управления
Стратегическое и тактическое планирование инновационной деятельности Планирование инновационной деятельности Стратегическое планирование Цель Метод Ресурс Тактическое планирование Бюджет проекта Планы подразделений Финансовое планирование Стратегии Бизнес-планы
Система стратегического планирования PEST-анализ Постановка целей SWOT-анализ Разработка альтернативных стратегий Составление стратегического плана
Анализ рынка -исследование товарной и фирменной структуры рынка, - анализ потребительских предпочтений и мотиваций, - сегментация потребителей и возможное определение свободных ниш, - изучение макросреды компании, - анализ практики торговли и коммерческих норм поведения, - изучение законодательной базы. От профессионализма проведения данного этапа зависит оптимизация процесса принятия решения руководством компании, так как информация играет первостепенную роль в данном процессе.
Стратегическая инновация — инновация, при внедрении которой фирма рассчитывает на получение дополнительных конкурентных преимуществ в будущем. Предприятия, реализующие стратегические нововведения, используют активную (наступательную) инновационную стратегию. Стратегические инновации скорее направлены на формирование новых потребностей, чем на удовлетворение существующих запросов на рынке.
В зависимости от жизненного цикла инновации, масштабов и характера деятельности, а также инновационных целей, компании, конкурирующие на рынке, могут реализовывать различные инновационные стратегии. В зависимости от стратегии инновации, осуществляемые фирмой, могут либо ориентироваться на существующий платежеспособный спрос на рынке, либо формировать новые рыночные потребности.
Принципы выбора инновационной стратегии Цель предприятии Стратегия Занятие лидирующих положений на рынке Наступательная. Высокие страты на нововведения Удержать конкурентные позиции на имеющихся рынках, держаться вплотную за лидером, используя его новшества с внесением некоторых изменений Оборонительная. Затраты на нововведения ниже, чем у лидера Следование за группами лидеров, повторяя их достижения, используя свои рыночные и технологические позиции Имитационная. Затраты на ново введения низкие. Самосохранение путем выполнения субконтрактных работ для инновационных предприятий Зависимая. Незначительные затраты на нововведения Самосохранение с применением консервативных технологий Традиционная. Затраты на нововведения минимальные. Занятие свободных ниш на рынке Оппортунистическая. Затраты на нововведения зависят от тактических соображений
Методы выбора инновационной стратегии Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научнотехническая политика. Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, и которых находится продукт.
Фазы, и которых находится инновационный продукт: 1. 2. 3. 4. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Утверждение. Перелом состоит в возникновении сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и с родительской. Стабилизация. Перелом заключается во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.
5. Упрощение. Переломный момент состоит в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла апогей своего развития. 6. Падение Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. 7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. 8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.
Процесс создания и использования инновации (инновационный процесс) — это регулируемый процесс от зарождения идеи об изменении до коммерческого использования новшества.
Жизненный цикл инновации
инновационный процесс (для материальных нововведений) создание новации коммерциализация инновации Этап разработки новшества включает фундаментальные и прикладные исследования, создание опытного образца. На данной стадии осуществляется научно-техническая деятельность, в результате которой инновационная идея обретает конкретную материальную форму (в виде опытного образца). Коммерциализация новшества представляет собой превращение новшества в инновацию посредством его внедрения на рынок, коммерческого использования и получения экономического эффекта. Этап коммерциализации включает фазы внедрения (пробного размещения на рынке) и диффузии. Под диффузией инновации понимают процесс ее масштабного распространения и использования в различных отраслях экономики.
Эффективность инновационного процесса Инновационный потенциал Направление инновационной деятельности Скорость осуществления инновационного процесса Маркетинговая стратегия Материальнотехнические ресурсы Экономическая эффективность Инновационный лаг Анализ свободной рыночной ниши Финансовые ресурсы Риск и неопределенно сть Конъюнктурные исследования Организационноуправленческие Рыночная конъюнктура Скорость перехода от одной стадии к другой Возможность одновременного осуществления разных стадий жц Творческий потенциал Ценовая, сбытовая политика на стадии коммерциализаци и
Направление инновационной деятельности Успех будущего нововведения на рынке во многом зависит от выбора правильного направления разработки. Направление инновационного процесса зависит от целей, которые должны быть достигнуты при осуществлении нововведений: сохранение позиций на рынке; завоевание новых сегментов рынка; структурное преобразование предприятия.
Скорость осуществления инновационного процесса Инновационный лаг — временной интервал от момента возникновения инновационной идеи до момента возврата инвестиций (получение положительной прибыли). От величины данного показателя зависит результативность всего процесса нововведений.
Скачать презентацию УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ Лекции 5 -6 Разработка стратегий
UIP_EUP_-_05-06_-Razrabotka_strategy_v_inno.pptx