Управление эффективным производством: базовые настройки Еленева Юлия Яковлевна Проректор по постдипломному образованию, зав. кафедрой финансового менеджмента, д. э. н. , профессор 1
2
Структура • Машиностроение как основа конкурентоспособности страны • Управление производством : эволюция подходов и инструментов • Как увеличить конкурентоспособность • Стоимость и ценность производственного предприятия 3
Национальная конкурентоспособность России (рейтинг WEF 2012 -2013) Топ-10 (всего 144 страны в рейтинге) Общий рейтинг РФ 67 Базовые (ресурсные) факторы 53 Факторы эффективности 54 Инновационные факторы 108 4
Национальная конкурентоспособность России Место РФ (из 144) Зависимость между глобальными экономическими циклами, циклами развития науки, изобретательскими и инновационноинвестиционными циклами Подъем (П) Стабильнос Кризис (К) ть (С) Депрессия (Д) Оживление (О) П С К Д О Научный цикл О П С К Д Изобретательский цикл Д О П С К Инновационноинвестиционные циклы К Д О П С Экономические циклы 5 Dr. Julia Eleneva, 2013
Машиностроение сегодня % инновационных продуктов Производство машин и оборудования Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования Производство транспортных средств и оборудования Факты об индустрии 5, 9 40 438 Число предприятий 810 557 чел. Среднее число занятых 9, 1 26 079 руб. Средняя з/п 18, 9 1 061 609 млн. руб. - Объем товаров 3, 6% экспорта в страны дальнего зарубежья 7, 9% - Доля налогов и сборов в обороте отрасли 4. 0% 3. 9% доля в ВВП 40% - средний уровень загрузки производственных мощностей 4. 1% 3. 8% 3. 7% 3. 6% 3. 5% 3. 4% 3. 3% 3. 2% 2007 2008 2009 годы 2010 2011 2012 6 6 Dr. Julia Eleneva, 2013
Машиностроение сегодня Факты об индустрии В рейтинге Эксперт-400 (2012) 46 предприятий машиностроения. В топ-100: ОПК "Оборонпром" (32), "Фольксваген Груп Рус" (35), Группа "Авто. ВАЗ" (39), Группа ГАЗ (49), ТВЭЛ (51), Концерн ПВО "Алмаз-Антей" (52), Группа компаний "Автотор" (53), Группа Кам. АЗ (65), “Трансмашхолдинг” (66), "Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус" (76), НПК "Уралвагонзавод" (80), АХК "Сухой" (89), "Форд Мотор Компани" (92), Группа "Соллерс" (98). 7 Dr. Julia Eleneva, 2013
Разберемся в понятиях Конкурентоспособность Результативность Ценность Эффективность 8 Dr. Julia Eleneva, 2013
Разберемся в понятиях Конкуренция – это форма существования субъектов экономических отношений на рынках товаров, капитала или труда. Конкуренция проявляется в соперничестве субъектов ради достижения сходных целей и стимулирует развитие субъектов и общества в целом. КС страны – способность объекта конкуренции обеспечить свою национальную безопасность при гарантиях высокого качества жизни и основных политических свобод населения, а также способность создать возможности устойчивого развития конкурентных преимуществ всех субъектов хозяйства. КС предприятия – совокупность свойств и характеристик маркетинговых, производственно-технологических, финансово-экономических и организационных бизнес-процессов, позволяющих обеспечить эффективность функционирования предприятия на рынках товаров, капитала и труда при любых изменениях внешней и внутренней среды. КС продукции – это ее способность удовлетворить требования Конкретного потребителя в определенный период времени по показателям качества информации, технического уровня и затратам потребителя нат приобретение и эксплуатацию. Dr. Julia Eleneva, 2013 9
Стадии конкурентоспособности страны / предприятия Стадия факторных преимуществ Поддерживается в основном за счет низкой стоимости факторов производства. Стадия инвестиционных преимуществ Поддерживается за счет технического перевооружения, обеспечения высокой производительности, наличия экономической среды, способствующей технологическому лидерству. Стадия инновационных преимуществ Поддерживается за счет инвестиций в новые технологии и «человеческий капитал» . Знания являются источниками роста производительности, повышения качества жизни, создания и внедрения инноваций. 1 0 Dr. Julia Eleneva, 2013
Конкуренция: смещение фокуса КС предприятия КС на рынке труда КС на рынках капитала сотрудники менеджеры смещение фокуса конкуренции (2) КС на товарных рынках кредиторы инвесторы потребители поставщики смещение фокуса конкуренции (1) 1 1 Dr. Julia Eleneva, 2013
Логика обеспечения конкурентоспособности предприятия (1) Собственники Персонал Менеджмент Государство Инвесторы Потребители Акционеры Кредиторы Поставщики Параметры потребностей Рынок труда Рынок товаров Рынок капитала 1 2 Цели обеспечения КС Dr. Julia Eleneva, 2013
Логика обеспечения конкурентоспособности предприятия (2) Цели обеспечения КС Организационный Финансово-экономический Производственно-технологический Маркетинговый Бизнес-процессы Объекты управления Показатели эффективности управления 1 3 Dr. Julia Eleneva, 2013
Логика обеспечения конкурентоспособности предприятия (3) Показатели эффективности управления На рынке труда На рынке товаров На рынке капитала КС ПРЕДПРИЯТИЯ 1 4 Dr. Julia Eleneva, 2013
Выбор стратегии развития предприятия Базовые стратегии российских промышленных предприятий 5. 3 16. 9 45. 5 32. 3 Подражание лидеру (16, 9) Стратегия лидерства в узкой нише (32, 3) Развитие уже сложившегося рынка (45, 5) Другое (5, 3) 1 5 Источники: APS Russia (2011), ВШЭ (2008)
Логика обеспечения конкурентоспособности предприятия (1) Использование управленческих инструментов – зависимость от стратегии развития предприятия Outsourced several functions and businessprocesses Implemented the operational management accounting 0. 70 Engaged management consultants 0. 60 0. 50 Implemented the elenements of TQM through the production string Reorganized the organizational structure 0. 40 0. 30 0. 20 Implemented the MBO Introduced the 3 -5 years strategy statement 0. 10 0. 00 Implemented an adopted supply-chain management system Implemented the managerial efficiency measurement system Approved the T&D budget Implemented the motivation system Implemented the computer-aided inventory control Approved the annual brand promotion budget To become a leader in innovative products 1 6 Copy the strategy of market leaders Develop on the existing mass-market Источники: APS Russia (2011), ВШЭ (2008)
Эволюция основных концепций управления 1825 г. 1885 г. 1920 г. 1950 г. 1960 г. 1990 г. Настоящее время Управление производством Планирование ресурсов. Поощрения. Управление предприятием Управление бизнесом Операционный менеджмент. Организация производства. Менеджмент бизнес-процессов (BPM). Реинжиниринг. Анализ цепочки создания ценности. Управление стоимостью бизнеса Управление на основе стоимости, VBM. Управление акционерной стоимостью, SVA. Управление рыночной стоимостью, MVA. Управление добавленной стоимостью, EVA. 1 7 Dr. Julia Eleneva, 2013
Сравнительный анализ основных концепций управления (1) Ключевые источники КС Расширение сырьевых рынков и рынков сбыта 1885 год – 20 -е годы ХХ века 20– 50 -е годы ХХ века Повышение качества продукции Сокращение затрат 50– 90 -е годы ХХ века – настоящее время Стратегическое планирование Реинжиниринг бизнес-процессов Использование систем классов MRP, MRPII, ERP Все, что могло быть изобретено, уже изобрели. (Чарльз Дьюэлл – специальный уполномоченный американского Бюро Патентов, 1899 г) 1 8 Dr. Julia Eleneva, 2013
Сравнительный анализ основных концепций управления (2) Ключевые источники КС Поглощение – слияния Управление цепочкой ценностей 90 -е годы ХХ века – настоящее время Рост инвестиционной привлекательности Использование технологий B 2 B; B 2 C и других Применение OLAP-систем 100 миллионов долларов – слишком большая цена за Microsoft. (IBM, 1982 г) 1 9 Dr. Julia Eleneva, 2013
Сравнительный анализ основных концепций управления (3) Особенности производственно-технологического управления 1885 год – 20 -е годы ХХ века Разработка основ организации производства Разработка основ оперативного планирования 20– 50 -е годы ХХ века Разработка науки и практики организации производства Разработка первых систем обеспечения качества 50– 90 -е годы ХХ века Появление и развитие систем ЧПУ Применение систем CAD-CAM Развитие гибкого производства Использование стандартов серии ISQ 9000 и выше Высокая скорость внедрения технологических инноваций 640 килобайт памяти должно быть достаточно для каждого. (Билл Гейтс, 1981 г) 2 0 Dr. Julia Eleneva, 2013
Сравнительный анализ основных концепций управления (4) Особенности маркетингового управления 1885 год – 20 -е годы ХХ века Организации дистрибуции Логистика 20– 50 -е годы ХХ века Появление маркетинга как области функционального управления Агрессивная сбытовая политика Ориентация на продажи Реклама и технологии продаж Если в один прекрасный день вы обнаружите, что говорите одно и то же кардиналу и циркачу, для вас все закончено. К различным социальным, профессиональным, возрастным группам нужен различный подход. (Дэвид Огилви) Dr. Julia Eleneva, 2013 2 1
Сравнительный анализ основных концепций управления (4) Особенности маркетингового управления 50– 90 -е годы ХХ века Развитие комплекса 4 Р Ориентация на товар Появление концепции неомаркетинга Брендинг 90 -е годы ХХ века – настоящее время Использование интернет-технологий в управлении снабжением и сбытом Развитие методов управления средствами индивидуализации компании Индивидуальный маркетинг, ориентированный на потребителя Сокращение уровней системы дистрибуции Пожизненная ценность потребителя Интегрированные коммуникации Кастомизированные товары и услуги Дятел, долбанувший двадцать раз каждое из тысячи деревьев, может ничего не раздобыть, зато всегда при деле. Долбанув одно дерево двадцать тысяч раз, он позавтракает! (Сет Годин ) Dr. Julia Eleneva, 2013 2 222
23
Характеристика проведенного исследования • Охват исследования – более 1100 респондентов (руководители и ключевые менеджеры компаний) • Возраст респондентов (в диапазоне от 25 до 75 лет) • Опыт управленческой деятельности (от 1 до 40 лет) • Уровень контроля (количество людей в подчинении: от 10 человек до нескольких тысяч) • Секторы экономики (машиностроение, легкая промышленность, лесная промышленность, энергетика, сельское хозяйство, металлургия и др. ) 2 4 Dr. Julia Eleneva, 2010
Последовательность выбора инструментов увеличения стоимости 1 2 3 4 5 6 7 Ключевые характеристики состояния предприятия 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Платежеспособность Прибыльность Стратегичность управления Адаптивность системы управления Финансовая и управленческая прозрачность Управляемость бизнеса Долгосрочная устойчивость конкурентных преимуществ Dr. Julia Eleneva, 2013 2 5
Описание этапа «Платежеспособность» Для предприятий, находящихся в тяжелом финансовом состоянии или на первых этапах становления бизнеса, КС сводится к элементарному выживанию или способности оплачивать свои счета. Эта задача решается принятием экстренных мер по реализации уже произведенной продукции, проведением ряда маркетинговых мероприятий: анализ рынка, анализ ассортимента, анализ ценовой политики, анализ методов продвижения и т. д. 2 6 Dr. Julia Eleneva, 2013
Описание этапа «Прибыльность» На этом этапе маркетинговые меры необходимо дополнить мерами экономическими (анализ затрат на производство, анализ эффективности ценообразования) и организационно-технологическими (анализ эффективности производства, технологичности и т. п. ) 2 7 Dr. Julia Eleneva, 2013
Описание этапа «Стратегичность управления» По мере успешного решения текущих задач руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на более долгосрочных целях и задачах. Для этого разрабатывается стратегическая концепция, стратегия предприятия и на основе SWOT анализа и бизнес-планов стратегии для каждого подразделения. 2 8 Dr. Julia Eleneva, 2013
Описание этапа «Адаптивность системы управления» • • • В условиях постоянно изменяющихся условий внешней и внутренней среды бизнеса важно обеспечить возможность быстрой перенастройки всей системы управления на решение новых задач. Адаптивность управления – приведение организационной структуры, методов, принципов и механизмов управления предприятием в соответствие с целям, функциям и стратегиям предприятия и его подразделений. Система управления должна способствовать реализации стратегической концепции компании. 2 9 Dr. Julia Eleneva, 2013
Описание этапа «Финансовая и управленческая прозрачность» • Экономический рост предприятия, усложнение функций управления требуют, с одной стороны, все больших финансовых ресурсов, а, с другой стороны, предъявляют все более жесткие требования к качеству информации, необходимой для принятия адекватных управленческих решений. • Обеспечение финансовой и управленческой прозрачности в первую очередь подразумевает наличие у предприятия финансовой структуры (выделения так называемых центров финансового учета и ответственности), финансовой и учетной политики соответствующей международным принципам и стандартам учета (GAAP, IAS). 3 0 Dr. Julia Eleneva, 2013
Описание этапа «Управляемость бизнеса» В процессе своего развития предприятие сталкивается с так называемыми проблемами роста. Симптомами проблем этого уровня могут быть следующие: усложнение информационных, материальных и иных потоков на предприятии, ухудшение финансового состояния, снижение общей организованности (повышение уровня энтропии предприятия, как системы), сбои в основных бизнес-процессах предприятия. Возникает необходимость согласования и организации интегрированного взаимодействия множества финансовых и управленческих методик и информационных систем, внедренных на предприятии. 3 1 Dr. Julia Eleneva, 2013
Описание этапа «Долгосрочная устойчивость конкурентных преимуществ» Наивысшая стадия развития, на которой бизнес-процессы предприятия достигают высокой стадии эффективности, адаптивность предприятия обеспечивает выполнение стратегических планов, следование миссии, видению. Основной индикатор успеха на этой стадии – системное удержание предприятием его долгосрочных конкурентных преимуществ и увеличение ценности предприятия для стратегических инвесторов. 3 2 Dr. Julia Eleneva, 2013
Из всех подходов к управлению для нас важнейшим является ценностный Системный уровень Инвестиционный уровень Кризисный уровень В качестве стратегической цели управления принимается увеличение акционерной стоимости, компания детализирует эту цель на основе анализа ключевых факторов стоимости. Причем разработка и продумывание системы факторов стоимости ведется с высокой степенью детализации, где фактор стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимают решения функциональные и оперативные менеджеры. Как результат, в компании создается целостная система управления стоимостью. Стоимость компании рассматривается как целевой показатель управления для решения задачи привлечения дополнительных инвестиций. Понимание того, что стоимость является важнейшим критерием оценки деятельности и принятия управленческих решений, приходит в ситуации, когда предприятие оказывается на пороге банкротства. Руководство оказывается перед выбором: продать предприятие или продолжить деятельность, проведя определенные улучшения, реструктурировать задолженность и постепенно расплачиваться с долгами. В случае если ликвидационная стоимость оказывается больше, то принимается решение о продаже предприятия. 3 3 Dr. Julia Eleneva, 2013
Чем бизнес лучше - тем он дороже Управление стоимостью – это главный инструмент повышения эффективности, т. к. предлагает точные критерии оценки результатов – стоимость компании, отдельных бизнес-единиц и бизнес-процессов, на основе которых можно строить деятельность организации. – это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости. 3 4 Dr. Julia Eleneva, 2013
Кому нужно управление стоимостью/ценностью? Стейкхолдеры – все внешние и внутренние контрагенты предприятия, заинтересованные в каких-либо результатах его деятельности. Персонал С Т Е Й К Х О Л Д Е Р Ы Собственники Менеджмент Инвесторы ПРЕДПРИЯТИЕ Акционеры Государство Кредиторы Потребители 3 5 Поставщики Dr. Julia Eleneva, 2013
О какой стоимости идет речь? Цена – фактический показатель Цена – денежная сумма, которая была выплачена за аналогичный объект собственности в результате состоявшейся сделки при конкретных обстоятельствах. ≠ Стоимость – прогнозный показатель Затраты – денежная сумма, которая требуется для создания данного объекта собственности либо для его приобретения. Стоимость – денежная сумма, которую, вероятно, заплатят за данный объект собственности при соблюдении определенных условий. 3 6 Dr. Julia Eleneva, 2013
Виды стоимости Обоснованная рыночная стоимость – расчетная величина, равная денежной сумме, за которую предполагается переход имущества от бывшего владельца к новому на дату оценки в результате сделки между гипотетическими добровольными покупателем и продавцом после адекватного маркетинга. При этом предполагается, что каждая из сторон действует компетентно и расчетливо, исходя из своих интересов. Инвестиционная стоимость – стоимость объекта собственности для конкретного инвестора или группы инвесторов при определенных целях инвестирования и требованиях к уровню риска и доходности. Ликвидационная стоимость – денежная сумма, которая реально может быть получена от продажи собственности в сроки, слишком короткие для адекватного маркетинга. Различают стоимость упорядоченной ликвидации и стоимость вынужденной ликвидации. Фундаментальная стоимость – величина интегрального дисконтированного денежного потока, доступного собственникам предприятия, определяемая на основе данных внутренней управленческой информации. 3 7 Dr. Julia Eleneva, 2013
Финансовые методы влияния на стоимость/ценность компании Увеличение объемов продаж Управление величиной операционной маржи Финансовая составляющая системы управления стоимостью Инвестиционный менеджмент Управление денежными потоками: • объем денежных потоков; • сроки возникновения притоков и оттоков денежных средств. Управление рисками 3 8 Dr. Julia Eleneva, 2013
Маркетинговые методы влияния на стоимость/ценность компании Выбор и анализ рынка Бренд-менеджмент Управление конкурентными преимуществами товара Маркетинговая составляющая системы управления стоимостью PR Управление стратегическими отношениями 3 9 Dr. Julia Eleneva, 2013
Организационные методы влияния на стоимость/ценность компании Развитие навыков и умений персонала организации Системное управление компанией Организационная составляющая системы управления стоимостью Отношение к лидерству внутри компании Системы мотивации 4 0 Dr. Julia Eleneva, 2013
Факторы успеха в управлении эффективностью УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ 4 1
Способы создания добавленной стоимости (1) 1 Создание новых отраслей Компания постоянно ищет свободные рыночные ниши и формирует в них новые отрасли. 2 Заключение рыночных сделок Компания опережает других участников рынка благодаря хорошим навыкам выявления потенциальных сделок с их последующим осуществлением. 3 Распределение ограниченных ресурсов Компания эффективно распределяет капитал, денежные средства, временные ресурсы и кадры по бизнес-подразделениям. Распространение ценных навыков Компания непрерывно распространяет ценные умения и навыки в своих бизнес-подразделениях. 4 4 2
Способы создания добавленной стоимости (2) 5 Эффективность работы В компании прививается представление об этической ценности эффективной работы, используются соответствующие поощрения и контроль. 6 Развитие талантов Процесс привлечения, сохранения и развития талантливых кадров ставится на организационную основу. 7 Одновременное инновационное развитие разных направлений бизнеса Компания демонстрирует устойчивое превосходство в инновационной деятельности по нескольким направлениям бизнеса одновременно. 4 3
Создание стоимости/ценности в стратегическом планировании Способы создания стоимости Рост доходов Снижение расходов Уменьшение рисков • Более эффективное распределение ресурсов между элементами компании. • Более эффективное использование ресурсов. • Повышение качества принимаемых решений. • Повышение «прозрачности» финансовых потоков компании для менеджмента и собственников капитала. • Создание мощного катализатора совершенствования и обновления компании. 4 4
Пути создания стоимости/ценности Постоянные затраты Сокращение затрат Переменные затраты Рационализация Основной капитал Сокращение инвестиций Оборотный капитал Стратегия рыночной ниши Повышение цен Создание чистого акционерного капитала Товары премиум-класса Повышение лояльности потребителей Существующие покупатели Новые продукты Увеличение доли рынка Существующие продукты Рост Новые покупатели Новые продукты Новые каналы сбыта Новый бизнес Новые рынки 4 5
Схема управленческих действий, направленных на рост стоимости/ценности бизнеса Текущий разрыв восприятия 1. Текущая рыночная стоимость бизнеса Максимальные возможности увеличения стоимости компании 5. Максимально возможная стоимость бизнеса 2. Фактическая стоимость бизнеса Внутренняя реформа компании на основе использования стратегических и оперативных возможностей 3. Потенциальная стоимость бизнеса с учетом внутренних улучшений Реализация возможностей расформирования бизнес-единиц и внешних поглощений 4. Потенциальная стоимость бизнеса с учетом внутренних и внешних улучшений 4 6
Факторы, определяющие потенциал увеличения стоимости компании q Положение предприятия на соответствующем рынке. q Качество и компетентность руководства. q Структура системы управления предприятия. q Отношение руководства к внешним акционерам. q Политика регионального руководства. q Качество бизнес-плана компании и отдельных проектов. q Структура предприятия и аффилированных лиц (особенно в отношении денежных потоков). q Объем и качество доступной информации о предприятии. q Система внутренней и внешней безопасности предприятия. q Финансовые показатели предприятия в стандартах GAAP и IAS. q Наличие и качество независимого реестродержателя. q Наличие «изюминки» на предприятии. 4 7 Dr. Julia Eleneva, 2013
Анализ факторов стоимости компании на основе цепочки ценности М. Портера Анализ основных бизнес-процессов • Закупка сырья и комплектующих. • Доставка сырья. • Складирование и хранение Основные виды деятельности Вспомогательные виды деятельности • Изготовление заготовок. • Сборка. • Тестирование. • Упаковка Обеспечение поставок сырья • Хранение готовой продукции. • Доставка на региональные склады Производство, выполнение работ Логистика готовой продукции • Реклама и продвижение продукции. • Обработка заказов. • Прием оплаты Маркетинг и сбыт продукции • Монтаж и наладка. • Гарантийное обслуживание. • Консультации. • Обучение персонала Сервисное обслуживание • Научные исследования и разработки. • Управление человеческими ресурсами. • Организация управления. • Материально-техническое обеспечение. 4 8
Современные методы организации производства Современные методы организации Управление закупками Компоненты производственной системы Минимизация складских запасов за счет частых поставок малыми партиями (just-in-time, kanban) Установление долгосрочных отношений с поставщиками Операционный менеджмент Стандартизация рабочего места (5 S) Мотивация рабочих к выдвижению рацпредложений Обслуживание оборудования Обучение персонала обслуживанию оборудования и выявлению неполадок (TPM) Быстрая переналадка оборудования (SMED) Управление материальными потоками Определение оптимального расположения оборудования и пути транспортировки ресурсов в процессе производства (VSM) Управление качеством Применение систем визуального и автоматического контроля, предотвращающих возникновение дефектов (andon, poka-yoke) Введение практики остановки производства в случае обнаружения дефекта (jidoka) Dr. Julia Eleneva, 2013 4 9
Современные методы организации производства Повышение эффективности производства путем тщательного и последовательного исключения потерь Максимальное Удовлетворение запросов потребителей посредством производства широкой номенклатуры изделий небольшими партиями Принцип «точно вовремя» Принцип автономизации, или автоматизации с использованием интеллекта Визуальное управление (листок стандартных операций, андон, канбан) Пять S Выравнивание Внедрение производства Всеобщий концепции (небольшие уход Производственного поставки и за оборудованием потока быстрая наладка) Концепция непрерывного улучшения (кайдзен) Пятикратное «Почему? » Dr. Julia Eleneva, 2013 5 0
Связь стратегического, текущего и оперативного управления Планирование Бизнес-план, стратегические планы Зона явного проявления результатов по управлению факторами стоимости и их количественной оценки Бюджеты Оперативнокалендарные планы Зона опосредованного проявления результатов по управлению факторами стоимости Учет Сводная отчетность Высшее звено менеджмента • Стратегическое управление Оперативная отчетность Среднее звено менеджмента • Управление текущей деятельностью с целью увеличения стоимости Низовое звено менеджмента • Управление оперативной деятельностью Сводки, отчеты, рапорты 5 1 Составление внешней отчетности Dr. Julia Eleneva, 2013
Финансовые инструменты управления эффективностью Финансово-экономический анализ Гибкое бюджетирование Управленческий учет и контроллинг Ценообразование Управление затратами и ассортиментом Инструменты финансового менеджмента Управление денежным потоком Управление инвестиционной деятельностью Оценка бизнеса и имущества предприятия Менеджмент привлечения заемных средств Менеджмент привлечения собственных средств 5 2 Управление рисками Dr. Julia Eleneva, 2013
53
Возможные цели IPO Привлечение нового акционерного капитала в компанию. Выход/частичный выход одного или нескольких акционеров. Защита от возможного поглощения. Защита от национализации. Получение рыночной оценки бизнеса, повышение деловой репутации. Переход на новые стандарты управления и выход на новые финансовые рынки. Желание собственника «максимально капитализировать» компанию ( «поиграть в капитализацию» ). По данным ЗАО «Финам» Dr. Julia Eleneva, 2013 5 4
Плюсы и минусы IPO Аргументы в пользу IPO Преимущества ü Значительные финансовые возможности. ü Акции – «валюта» для слияний и поглощений: • выход на новые рынки; • увеличение объемов закупки; • финансирование НИОКР; • достижение «равных весовых категорий» с конкурентами. ü Акции как способ мотивации менеджмента. ü Престиж, «паблисити» , реклама. ü Увеличение основных фондов. Недостатки ü Необходимость обеспечения «прозрачности» компании (loss of privacy). ü Ограничение свободы действий менеджмента. ü Высокие затраты на регулярную отчетность и на размещение акций. 5 5 Dr. Julia Eleneva, 2013
Карта мероприятий для подготовки к IPO 5 6 Dr. Julia Eleneva, 2013
Цели M&A Типы компаний Публичные компании, прошедшие первичное публичное размещение акций (IPO) • привлекают средства на фондовом рынке и в кредитных учреждениях, фактически управляя структурой баланса; • имеет место значительное размывание пакета акций первоначальных владельцев; • учредители выступают в роли топ-менеджеров, вследствие чего последние заинтересованы в мультипликации (расширении масштабов) бизнеса; • активные участники на рынке поглощений. Частные компании • принадлежат учредителям, венчурным фондам или стратегическим партнерам; • используют bridge financing; • участвуют в слияниях по принципу «пазла» ; • финансируют поглощения при помощи венчурных фондов или мезонинного финансирования. Dr. Julia Eleneva, 2013 5 7
Возможные цели поглощения компаний: • «консолидация» – увеличить объемы закупки, следовательно, снизить закупочные цены, а также снизить накладные расходы на закупку; • приобрести «know how» , расширить применение результатов собственных НИОКР, снизить или размыть затраты на R&D; • проникнуть на новые рынки, получить доступ к другим дистрибуторским каналам; • продуктовая диверсификация – с целью производства «дополнительных» продуктов (satellites); • достичь равных «весовых категорий» с конкурентами; • совместное использование активов по принципу «пазла» ; • повышение «эффективности» , реинжиниринг бизнес-процессов, переход к новым бизнес-моделям; • «горизонтальная» интеграция – географическая экспансия; • «вертикальная» интеграция – создание полного цикла производства продукта. 5 8 Dr. Julia Eleneva, 2013
Типичные ошибки при слияниях и поглощениях 1 Компании руководствуются корпоративным соответствием, а не стратегическими целями. «Слияние лишь усиливает момент «маховика» Вашего бизнеса, но не создает его!» Jim Collins, «Good to Great» 2 Низкие темпы формирования команд руководителей. Синдром «войско без полководца» 3 Целью слияния является экономия и сокращение затрат изнутри, а не развитие компании вовне. Парадокс Jim Collins: «сначала right people приглашаются в автобус, а затем решаем, куда мы едем» 4 Несоответствие корпоративных культур. Нельзя смешивать разные «религии» 5 Неэффективность коммуникаций, отсутствие «реального» объединения. 6 Отсутствие системы управления рисками. 5 9 Dr. Julia Eleneva, 2013
Современные методы организации производства Незаурядный человек хочет оставить после себя мир иным, нежели тот, в который он явился, — лучшим, обогащенным его собственным творчеством. Для этого он готов пожертвовать большей частью радостей или даже всеми радостями, которыми наслаждается человек заурядный. (Братья Стругацкие) Dr. Julia Eleneva, 2013 6 0
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! 6 1 Dr. Julia Eleneva, 2013
Скачать презентацию Управление эффективным производством базовые настройки Еленева Юлия Яковлевна
Презентация_Байкал_2013.pptx