«Управление человеческими ресурсами» Учебный курс
Список рекомендуемой литературы Основная 1. Шлендер П. Э. , Маслова В. М. , Смирнова М. Е. и др. Управление персоналом организации: учебное пособие / под ред. П. Э. Шлендера. – М. : Вузовский учебник : ИНФРАМ, 2010. Дополнительная 1. Арсеньев Ю. Н. , Давыдова Т. Ю. , Моисеев А. В. , Федотов В. А. Менеджмент персонала: управление знаниями, методы и модели, качество решений: учебное пособие / под ред. В. Д. Киселева, Ю. Н. Арсеньева. – Т. 2. – Орел: ОРАГС, 2009. 2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами = A handbook human resource management practice: учебник / под ред. С. К. Мордовина. – 8 е изд. – СПб. : Питер, 2008.
3. Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие. – М. : ЮНИТИДАНА, 2008. 4. Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. 5. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / науч. ред. совет: Видяпин В. И. и др. – М. : ИНФРАМ, 2010. 6. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник для бакалавров. – М. : Юрайт, 2012.
7. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR менеджмента: учебник. – М. : Дело, 2007. 8. Управление персоналом: учебное пособие / под общ. ред. Г. И. Михайлиной. – 2 е изд. , перераб. и доп. – М. : Дашков и Ко, 2008. Электронные ресурсы и программное обеспечение 1. Интернетрепозиторий образовательных ресурсов ВЗФЭИ. – URL: http: //repository. vzfei. ru. Доступ по логину и паролю.
Базы данных, информационно-справочные и поисковые системы 1. Федеральная ЭБС «Единое окно доступа к образовательным ресурсам» : [Сайт]. – URL: http: //window. edu. ru. Доступ свободный. 2. Электроннобиблиотечная система (ЭБС) ООО «Издательский Дом ИНФРАМ» (доступ через интернет репозиторий образовательных ресурсов ВЗФЭИ). – URL: http: //repository. vzfei. ru. Доступ по логину и паролю. 3. Электронные каталоги АИБС МАРКSQL: «Книги» , «Статьи» , «Диссертации» , «Учебно методическая литература» , «Авторефераты» , «Депозитарный фонд» . – URL: http: //website. vzfei. ru/rus/library/elect_lib. htm. Доступ по логину и паролю.
![4. Кадровое дело: [Электронный журнал]. – URL: http: //www. kdelo. ru. Доступ свободный. 5.](https://present5.com/presentation/45723117_364793656/image-6.jpg "4. Кадровое дело: [Электронный журнал]. – URL: http: //www. kdelo. ru. Доступ свободный. 5.")
4. Кадровое дело: [Электронный журнал]. – URL: http: //www. kdelo. ru. Доступ свободный. 5. Кадровый менеджмент: [Сайт]. – URL: http: //www. maguru. 6. ВВК. Национальный союз кадровиков: [Информационный портал]. – URL: http: //www. kadrovik. ru. 7. Человеческие ресурсы: [Информационный портал]. – URL: http: //www. rhr. ru. 8. HRменеджмент: [Электронный журнал]. – URL: http: // www. hrm. ru. Доступ свободный. 9. HRPortal портал – Сообщество HRменеджеров: [Сайт]. –URL: http: //www. hr portal. ru. website.
Цель преподавания дисциплины, ее место в учебном процессе Целями освоения учебной дисциплины «Управление человеческими ресурсами» являются: • развитие личностных качеств; • формирование профессиональных компетенций в области управления человеческими ресурсами, способствующих осуществлению профессиональной деятельности по направлению 080200. 62 «Менеджмент» на высоком уровне; • формирование у бакалавров представления о специфике управления человеческими ресурсами, о социально экономической эффективности кадровой работы; • овладение методами профессионального обучения персонала, управления социальным развитием человеческих ресурсов; • выработка навыков разработки стратегии управления человеческими ресурсами.
Изучение дисциплины направлено на развитие у бакалавров: • умения профессионального общения; • навыков разработки мероприятий по привлечению и отбору новых сотрудников и программы их адаптации; • навыков составления профессиограммы; • умения использовать различные методы оценки человеческих ресурсов.
Общие методические указания по выполнению контрольной работы Контрольная работа является формой закрепления и контроля тео ретических наний и з практических навыков, полученных студентом в процессе изучения дисциплины «Управление человеческими ре сурсами» , и выполняется по окончании лекционных, практических и интерактивных занятий в сроки, предусмотренные учебным планом. Подготовка к выполнению контрольной работы начинается с вы бора варианта. Вариант контрольной работы определяется в соответс твии начальной буквой фамилии с студента. Так, например, студент Николаев должен выполнить вариант 9 (см. таблицу). Предлагается 17 вариантов контрольной работы.
Контрольная работа состоит из теоретической и практической частей. В теоретической части излагаются ответы на вопросы, представ ленные в варианте, приводятся примеры из практики работы органи зации, где трудится студент, статистические данные по Российской Федерации, а также нормативные правовые документы в области управления человеческими ресурсами. Перед написанием контрольной работы необходимо обратиться к конспекту лекций, учебной и специальной литературе, периоди ческим изданиям.
В практической части контрольной работы студент должен ответить на поставленные вопросы, решить задачи, разобрать ситуации, дать пояснения и сделать выводы. Оформление работы. Контрольная работа должна быть оформ лена согласно установленным требованиям. Работа выполняется на компьютере: • шрифт – Times New Roman; • размер шрифта – 14; • межстрочный интервал – полуторный; • абзацный отступ – 1, 25 см; • поля – 2– 3 см (для замечаний рецензента). Сокращение слов и использование аббревиатур, за исключением общепринятых, в контрольной работе не допускаются. Страницы работы следует пронумеровать.
Объем работы не должен превышать 20 страниц набранного на компьютере текста. В конце работы обязательно приводится список использованной литературы (в алфавитном порядке) с библиогра фическим описанием (место издания, издательство, год издания). Оформленная работа представляется преподавателю в распечатанном виде на стандартных листах белой бумаги формата А 4. На последней странице контрольной работы проставляются подпись студента и дата сдачи ее на рецензию. Положительно оценивается иллюстрация материалов работы таблицами, схемами, графиками и диаграммами. На титульном листе указываются факультет, кафедра, название дисциплины, номер варианта, фамилия, имя, отчество студента, курс, номер группы, номер зачетной книжки, ФИО преподавателя.
Управление человеческими ресурсами как фактор эффективного менеджмента Лекция 1
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения цели или целей. Персонал организации – это личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками (профессиональными способностями: уровень образования, проф. навыки, опыт работы и т. д. ) и имеющий трудовые отношения с работодателем. Управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Важность управления человеческими ресурсами Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации. Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции. В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.
Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с разных точек зрения: как система разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации; как направление управленческой деятельности, в которой человеческий компонент (или персонал) организации рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей. Ряд авторов употребляет понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы, другая группа авторов считает, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами (табл. 1).
Таблица 1. Соотношение понятий «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» Сфера деятельности Цель деятельности Типичные функции Кому докладывают о выполнении Управление человеческими ресурсами (стратегически й аспект) Решение глобальных, долговременн ых, принципиаль но новых задач Управление персоналом (оперативная деятельность) Решение Подбор и расстановка кадров Заместителю повседневных Управление трудовой директора проблем, мотивацией которые Разрешение конфликтов требуют Организация оценки администрати персонала вного Организация оплаты труда вмешательств а Планирование человеческих Директору ресурсов Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации Планирование затрат на персонал в рамках общих затрат организации
Ко второй половине XX в. в области теории управления человеческими ресурсами выделились и развивались три основных подхода — экономический, органический (организационный), гуманистический. В рамках экономического подхода ведущее место отводится технической подготовке работников на предприятии (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой. Организация рассматривалась как огромный механизм, все части которого строго подогнаны друг к другу. Такая организация покоится на следующих принципах: обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника; строгое соблюдение управленческой вертикали — иерархическая цепь управления используется как канал для коммуникации и принятия решений; фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число работников, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы в плане коммуникации и координации; четкое разделение штабной и линейной структур организации — отвечая за содержание деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властные полномочия, которыми наделены линейные руководители; достижение баланса между властью и ответственностью; обеспечение дисциплины; подчинение индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля; обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, заслуженное вознаграждение, повышающее
В рамках организационного подхода сформировался новый взгляд на персонал, который стали считать не трудовым ресурсом, а человеческим. Человеческие ресурсы содержат совокупность социокультурных и социопсихологических характеристик, и их отличие от трудовых ресурсов состоит в следующем: люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и работниками является двусторонним; обладая интеллектом, работники способны к постоянному самосовершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любой организации; люди выбирают конкретный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умственный или физический), осознанно ставя перед собой определенные цели.
Поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих целей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации. В 1970 е гг. отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, что подразумевало деятельность руководства в таких направлениях, как: человеческие отношения (упор делался на организацию группового поведения и взаимодействия работников); трудовые отношения (совершенствование оплаты труда, взаимодействие с профсоюзами); управление персоналом (набор кадров, их обучение и расстановка); инженерное проектирование (учет человеческих возможностей при проектировании средств труда). В данном подходе организация рассматривается как живая система, плотно упакованная и неразрывно связанная с окружающей средой, как совокупность элементов, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.
В общем и целом организационный подход фиксировал внимание на следующих ключевых моментах: необходимость учета специфики окружающей среды, в которой функционирует организация; понимание организации как взаимосвязи внутри и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой; необходимость баланса подсистем и устранения дисфункций. В организационном подходе сформулирован ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления персоналом. Во-первых, необходимо культивировать у работников такие качества, как открытость и рефлексивность, очень полезные при неизбежных столкновениях с внешней, сложной и непредсказуемой средой. Во-вторых, следует вырабатывать у работников мультивариантный подход к анализу проблемы или ситуации, инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между сторонниками различных точек зрения, это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения. В-третьих, цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что нужно сделать. В-четвертых, нужно подбирать работников, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.
Гуманистическая парадигма (подход), развивающаяся в последнее время, исходит из представления об организации как о культурном феномене и фиксируется на собственно человеческой стороне организации: насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей организации (в какой степени они безоговорочно принимают ее как свою собственную); насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Данный подход играет позитивную роль в понимании организационной реальности, поскольку: представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы в организационной среде осуществляется совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (организационно культурный) показывает, как формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, традиции и т. д. ; возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это изменение не только структур, технологий и навыков, но и ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей.
Управление человеческими ресурсами в России В России имеются свои особенности управления человеческими ресурсами: практика принятия кадровых решений — отсутствие формализованной процедуры принятия кадровых решений на альтернативной основе (нечеткая постановка целей и задач, размытые критерии принятия решений, отсутствие взвешенного анализа различных альтернатив). Преобладание волевых решений, основанных на интуиции. Исключительно велика роль руководителя в принятии кадровых решений. Во многих случаях не проводится оценка эффективности принимаемых решений; стратегическое планирование — миссия организации зачастую не осмыслена, отсутствует четкая стратегия и кадровая политика, нет увязки ее с целями и задачами организации в целом. Концентрация внимания — преимущественно на текущих оперативных вопросах; отношения занятости — ориентация на долговременную занятость, заключение бессрочных трудовых договоров, низкая трудовая мобильность; практика подбора — политика в области набора и отбора кадров часто не формализована. В большинстве случаев решение принимается на основе личного расположения и интуиции непосредственного руководителя. Высоко ценятся лояльность к руководителю и коллективистские наклонности;
продвижение и карьера — в большинстве организаций четко не установлены формализованные принципы и политика заполнения освободившихся вакансий. Планирование карьеры не ведется. Успех часто зависит от умения установить доверительные отношения с руководством и добиться его личной поддержки; проектирование работ и регламентация труда — наличие большого числа правил, норм и предписаний, в то время как работники часто живут и работают на основе неписаных правил, стихийно складывающихся в каждой организации, поэтому очень велика роль сложившейся в организации корпоративной культуры; оценка работы персонала и его стимулирование — оценка и стимулирование во многих случаях построены на результатах работы коллектива, так как на протяжении длительного времени преобладали уравнительные тенденции в оплате труда; мотивация — ощущение гарантий занятости, стабильности, принадлежности к коллективу высоко ценятся. Зачастую они даже берут верх над желанием рисковать в поиске более высокого заработка, но менее стабильных условий оплаты и занятости; взаимодействие — многие работники предпочитают работать в команде. Развито чувство взаимопомощи и сотрудничества, однако процедуры эффективного взаимодействия, как правило, не отработаны, обмен информацией организован неудовлетворительно.
Функции и среда управления человеческими ресурсами Управление человеческими ресурсами (УЧР) выполняет следующие функции: • набор и отбор персонала; • адаптация; • оценка персонала; • обучение и развитие персонала; • планирование карьеры; • организация системы компенсаций и пособий; • обеспечение безопасности; • регулирование трудовых отношений; • стратегическое планирование; • анализ, проектирование рабочих процессов.
На управление человеческими ресурсами оказывают влияние такие важнейшие характеристики окружающей среды, как обеспеченность ресурсами, ее динамичность и сложность. Обеспеченность ресурсами - финансовыми, материальными и трудовыми — должна быть оптимальной. Их избыток, как правило, сопровождается их нерациональным использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток ресурсов может привести к конфликтам между подразделениями организации, претендующими на одни и те же ресурсы. Чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ приводит к их некачественному выполнению и увеличению брака. Кроме того, работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями для работников и организации в целом. Динамичность окружающей среды определяется как степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и способствовать их адаптации к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования. Степень сложности хозяйственной деятельности во многом зависит от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке существует несколько сильных конкурентов, между которыми идет борьба за передел рынка, и появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке. Особенности работы организации в таких сложных условиях откладывают отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода ценных работников к конкурентам. Для этих целей используются обзоры уровней оплаты труда в аналогичных организациях. Так, службы управления персоналом иностранных компаний в России постоянно используют этот фактор принятии кадровых решений.
Содержание менеджерской деятельности в сфере управления человеческими ресурсами Менеджер в сфере управления человеческими ресурсами осуществляет: • создание материальных и социальных предпосылок для обеспечения эффективной управленческой деятельности; • стратегическую, инновационную деятельность, ориентированную на развитие управленческой деятельности; • деятельность узко специализированного штабного работника, выключенного из проблем оперативного управления и сосредоточенного на проблемах развития организации — работе на перспективу (в этом особенность позиции менеджера); • рациональное использование и активизацию социоинженерной практики; • активизацию одного из типов ресурсов — материального, технико технологического, финансового, информационного, человеческого и др.
Полноценные менеджерские службы в сфере управления человеческими ресурсами могут работать в следующих возможных направлениях: • сканирование рынка труда; • кадровый маркетинг; • работа в сфере внешнего и внутреннего PR; • формирование кадровой стратегии; • организационное проектирование и реконструкция; • налаживание системы деловых коммуникаций в организации; • набор, подбор и расстановка персонала; • оценка и аттестация персонала; • продвижение кадров; • профессиональная адаптация; • планирование и управление профессиональной карьерой работников; • работа с кадровым резервом; • формирование рабочих и управленческих команд; • формирование и изменение состава коллективов и целевых групп; • стимулирование механизмов саморегуляции коллективов; • мотивация работников; • развитие и обучение персонала организации; • формирование действенной корпоративной культуры; • работа по обеспечению идентификации работника с организацией; • работа по обеспечению стабильности и оптимизации движения кадров; • социально психологическая адаптация молодых работников; • снятие социальных напряжений и разрешение производственных и организационных конфликтов; • социально психологическая релаксация работников.
Кейс № 1 Профиль деятельности организации – продовольственная розничная сеть. Численность персонала – более 50 тыс. человек. Срок работы на рынке – 12 лет. Общая ситуация. Компания – крупный продовольственный ритей лер а российском рынке. н Ее стратегическая цель – стать лидером в области розничной торговли продуктов питания и непродовольствен ных товаров первой необходимости. Главным способом достижения обозначенной цели является увеличение числа торговых точек по всей стране с поглощением мелких павильонов, ларьков и рынков. В связи с этим существует постоянная потребность в притоке тру довых ресурсов, однако потенциальные работники (молодежь) не спешат выбирать торговые точки данного ритейлера в качестве места работы по причине негативного имиджа компании. Ходят слухи, что руководство магазинов (администраторы) неуважительно относит ся к рядовому персоналу, оказывает на него моральное давление. Система штрафов за малейшие провинности, ненормированный рабочий день (порой приходится работать сверх смены бесплатно) обусловливают дефицит кадров в компании, особенно кассиров и продавцов. Потребность в таких сотрудниках достигает 80%, что даже выше, чем в среднем по отрасли. Таким образом, перед службой персонала стоят задачи: обеспечить постоянный приток рядового персонала и обратить внимание высшего руководства на основную причину текучести кадров – неэффектив ный стиль управления руководителей среднего звена. Задание. Выберите способы отбора и привлечения персонала.
Стратегическое управление человеческими ресурсами Лекция 2
Стратегия УП – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Элементами стратегии УП являются: цель деятельности организации; система планирования организации; отношение высших управленческих кадров; организационная структура служб УП; критерии эффективности системы УП; ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные); доступность, полнота и обоснованность используемой информации; образование управляющих (на всех уровнях управления); взаимосвязь с внешней средой (профсоюзы, законодательство, рынок труда).
Составляющими стратегии управления персоналом является: отбор персонала, включающий планирование рабочей силы; оценка квалификации; вознаграждение или возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций т. д. развитие персонала. Существуют следующие виды стратегий: стратегия предпринимательства; стратегия динамического роста; стратегия прибыли (рациональности); стратегия ликвидации (сокращение инвестиций по определенным направлениям); стратегия резкого изменения курса.
Опыт применения стратегий фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на одном варианте, чаще общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегии, причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами. В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений организации. Этапы стратегического планирования УП: Формулировка видения Выработка стратегии Выявление организационных компетенций Разработка плана действий Реализация плана.
Кейс № 2 Характеристика организации. Модный глянцевый журнал был учрежден, создан и «раскручен» западным инвестором – сторонником и знатоком «высокого стиля» в журналистике. Собственник продал компанию российскому бизнесмену. Новый хозяин в восторге от менеджмента, налаженных связей и системы продвижения компании, однако считает журнал несколько консервативным по содержанию, а редакцию – слишком разборчивой в приглашении «звездных» лиц, рекламируемых товаров, тем и пр. Руководитель отдела рекламы и продаж в целом поддерживает собственника в его стремлении расширить аудиторию и тематику журнала, однако предостерегает от радикальной смены курса, ко торая может привести к утрате команды – главного редактора и его сторонников. Задание. Как провести реорганизацию компании, сохранив ценные кадры?
Профессиональный отбор и развитие человеческих ресурсов в организации Лекция 3
Под политикой организации понимается система правил, в соответствии, с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшей составной частью стратегически ориентированной политики организации является ее кадровая политика, которая представляет собой механизм по выработке тактических действий и управленческих решений, позволяющих сохранить, укрепить и развить кадровый потенциал, создать ответственный и высокопроизводительный сплоченный коллектив, способный своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом кадровой стратегии организации. Суть кадровой политики это, прежде всего четкое определение целей работы с кадрами на данном отрезке времени и в перспективе. Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.
Кадровую политику можно разделить на 2 основания. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По этому основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная. Второе основание связано со степенью открытости организации по отношению к внешней среде по формированию кадрового состава, ее ориентация на внутренние и внешние источники комплектования. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики: открытая; закрытая.
Типы кадровой политики: Пассивная кадровая политика связана с отсутствием прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала и сведением кадровой работы к ликвидации конфликтных ситуаций. Реактивная кадровая политика связана с осуществлением контроля за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются причины конфликтных ситуаций, проводится мониторинг рабочей силы и мотивация персонала. Превентивная кадровая политика характеризуется наличием прогнозов кадровых потребностей и развития персонала и одновременно недостатком средств, для оказания влияния на ситуацию. Активная кадровая политика характеризуется наличием не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.
Выделяют два вида активной кадровой политики: рациональный и авантюристический. Рациональная кадровая политика характеризуется среднесрочным и долгосрочным прогнозом потребности в кадрах (качественной и количественной) и вариантами реализации. Авантюристическая кадровая политика характеризуется отсутствием прогноза кадровой ситуации, но планы кадровой работы ориентированы на достижение цели организации. Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью организации принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях. Закрытая кадровая политика характеризуется непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления; организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, далее замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Следующим элементом кадровой политики является подбор и расстановка кадров. Подбор кадров это изучение пригодности кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Среди назначений существуют 3 наиболее характерные разновидности: НАБОР – назначение, которое связано с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в организации. Остальные разновидности назначения – это перемещения внутри организации. ВЫДВИЖЕНИЕ назначение работника, уже работавшего в организации, на более высокий пост. Среди выдвижений исключительное значение имеют назначения на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. РОТАЦИЯ – это назначение, при котором место работника меняется в соответствии с принципом, найти нужному работнику нужное место. Существуют два варианта ротации: Ротация перемещение с сохранением тех же обязанностей, но меняется место работы. Ротация перестановка – с сохранением уровня и должности работника, но с изменением его обязанностей.
Под СЛУЖЕБНО ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ понимается, предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые работник потенциально может пройти. Выдвижение и ротация становятся более организованными и подготовленными, если следуют за пребыванием работника в резерве. РЕЗЕРВ – это выделение перспективных работников. Это еще один участок подбора кадров. Существует внутренний (из работников организации) и внешний (из числа кандидатов) резерв. РАССТАНОВКА КАДРОВ – это распределение сотрудников по работам и заданиям. Существует несколько вариантов расстановки кадров: 1 вариант концентрация однотипных работ в руках того или иного работника. Достоинства – повышается навык выполнения работ и уровень их исполнения. Недостаток – при отсутствии узкоспециализированного работника его некем заменить. 2 вариант – рассредоточение работ и смена их исполнителей. При такой расстановке работник постепенно овладевает всеми работами, выполняемыми в данном подразделении, если один из сотрудников отсутствует, его обязанности легко можно распределить между другими работниками. В таких условиях работники быстрее подготавливаются для выдвижения. Работник не только приходит в организацию, но и уходит из нее, он не только занимает, но и оставляет должность.
Кейс № 3 В крупной сети магазинов парфюмерии и косметики «Фи. Ф» всегда актуальна задача привлечения кандидатов на позицию продавца. Изначально никаких специфических требо ваний к кандидатам не предъявляли, однако постепенно стало ясно, что эффективнее всего привлекать сотрудников двух типов: • студенток старших курсов колледжей и вузов, интересующих ся новинками индустрии красоты, которые рассматривают работу в «Фи. Ф» как временную; • опытных продавцов с большим стажем работы среднего и старшего возраста. Задание. Как организовать кампанию по привлечению подходящих соискателей?
Скачать презентацию Управление человеческими ресурсами Учебный курс Список
Управление человеческими ресурсами.pptx