УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ СОПЕГИНА В Т КАНДИДАТ ПЕД

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ СОПЕГИНА В. Т. КАНДИДАТ ПЕД. НАУК

I - УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СИСТЕМЕ НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА 2

ЭВОЛЮЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Исходные положения управления человеческими ресурсами Классический подход к управлению Подход к управлению человеческими ресурсами v Человек как фактор производства v Человек как статья расходов v Кадровая политика как нечто второстепенное v Кадровая политика — дело административных служб v Отсутствие системы кадрового менеджмента v Минимальные расходы на обучение v Жесткая регламентация исполнителей v Мотивация за счет материального стимулирования и угрозы наказаний v Краткосрочный горизонт планирования v Преимущественно учетные и технические функции кадровых служб q Человек как фактор реализации политики предприятия q Человек как источник доходов q Кадровый менеджмент как насущная ежедневная необходимость q Проблема кадров как часть общего взаимодействия линейного менеджмента и административных служб q Научно обоснованный кадровый менеджмент q Расходы на обучение определяются по критерию "стоимость — выгода" q Разная степень свободы в организации труда q Сочетание экономических и моральнопсихологических стимулов q Жизненный цикл человеческих ресурсов q Преимущественно аналитические и организаторские функции кадровых служб 4

II СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 5

СОТРУДНИКИ - ПОДБОР ПЕРСОНАЛА И ЕГО ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ЯВЛЯЮТСЯ ОСНОВНЫМИ ОПРЕДЕЛЯЮЩИМИ ФАКТОРАМИ НАСТОЯЩЕГО И БУДУЩЕГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО УСПЕХА 6

"7 С Мак-Кинзи" 7

МОДЕЛЬ МАК-КИНЗИ « 7 С» СПОСОБ ОСМЫСЛЕНИЯ ОСНОВНЫХ ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ, ОКАЗЫВАЮЩИХ ВЛИЯНИЕ НА ЕГО НАСТОЯЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ И БУДУЩЕЕ РАЗВИТИЕ

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ИЗМЕНЕНИЕ ПЕРСОНАЛА I - СТРУКТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ЭКОНОМИКЕ 1. ИЗМЕНЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ 2. УВЕЛИЧЕНИЕ ЧИСЛА ЗАНЯТЫХ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ 3. УВЕЛИЧЕНИЕ ЧИСЛА ЗАНЯТЫХ НА НЕПОЛНЫЙ РАБОЧИЙ ДЕНЬ ИЛИ НЕПОЛНУЮ РАБОЧУЮ НЕДЕЛЮ 4. РАЗМЕЩЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА В СТРАНАХ С ДЕШЕВОЙ РАБОЧЕЙ СИЛОЙ И ПРИБЛИЖЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА К РЫНКАМ СБЫТА

300000 Численность работников 250000 200000 150000 100000 50000 0 Операции с Сельское Оптовая и Государстве Гостиницы и недвижимы Образовани Здравоохран хозяйство, Строительств розничная нное рестораны е ие о м охота, торговля управление имуществом рыболовство 01. 12. 2012 (человек) 246822 26726 131718 100366 162439 133906 36640 63823 01. 2012 (человек) 245719 27550 130294 99892 162588 134228 38042 71187 *По данным Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Свердловской области 10

СРЕДНЕГОДОВАЯ ЧИСЛЕННОСТЬ ЗАНЯТЫХ В ЭКОНОМИКЕ ПО ВИДАМ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (по основному виду деятельности организации) (тыс. человек) 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. Всего по экономике 2060 2064 2047 2043 Сельское хозяйство 111 108 107 103, 4 Строительство Гостиницы и рестораны Транспорт и связь Финансовая деятельность 138 133 128 127, 3 34, 4 39, 8 39, 6 39, 8 133 137 139, 7 33, 9 35, 4 35, 6 39, 4 Государственное управление 110 105 106, 7 Образование 178 174 169, 1 Здравоохранение 134 134 133, 7 11

СРЕДНЕМЕСЯЧНАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА средняя заработная плата январь - ноябрь 2013 г. по Свердловской области образование здравоохранение государственное управление финансовая деятельность добыча полезных ископаемых 22 699 25 946 36 337 44 485 30 081 12

13

ИЗМЕНЕНИЕ ХАРАКТЕРА РАБОЧЕЙ СИЛЫ 1. ИЗМЕНЕНИЯ В СТРУКТУРЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ (СОКРАТИТСЯ ЧИСЛО ТРУДОСПОСОБНОГО НАСЕЛЕНИЯ В ВОЗРАСТЕ ДО 35 ЛЕТ И УВЕЛИЧИВАЕТСЯ ДОЛЯ ВОЗРАСТНОЙ ГРУППЫ ОТ 35 ДО 60 ЛЕТ); 2. ИЗМЕНЕНИЯ В ПОЛОВОЙ СТРУКТУРЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ (ЧИСТО МУЖСКИЕ ПРОФЕССИИ ОСВАИВАЮТ ЖЕНЩИНЫ); 3. ИЗМЕНЕНИЯ В ПОНЯТИЕ «ТРУДОВЫЕ ЦЕННОСТИ» (НА 1 МЕСТЕ – ОБРАЗ И СТИЛЬ ЖИЗНИ, НА ВТОРОМ – РАБОТА, ПРИЗНАТЕЛЬНОСТЬ ОБЩЕСТВА; В СОВЕТСКОЕ ВРЕМЯ – НАОБОРОТ. РАБОТА РАССМАТРИВАЕТСЯ НЕ КАК ЦЕЛЬ, А КАК СРЕДСТВО СУЩЕСТВОВАНИЯ) 14

ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ 1. ИЗМЕНИЛАСЬ ТЕХНОЛОГИЯ (ТЕЛЕФОН, ФАКС, КОМПЬЮТЕРНЫЕ ПРОГРАММЫ) 2. ИЗМЕНЕНИЯ В ПРИРОДЕ ТРУДА 1. ИСЧЕЗАЕТ НЕПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ТРУД 2. БЫСТРОЕ СТАРЕНИЕ ЗНАНИЙ 3. ПОВЫШЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА РЕЗУЛЬТАТЫ ЗА СЧЕТ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ 4. СОЗДАНИЕ БОЛЕЕ ГИБКИХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 15

III. ПОНЯТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ 16

ОБЩИЕ СВОЙСТВА РЕСУРСОВ 1. РЕСУРСЫ РЕДКИ, ИСЧЕРПАЕМЫ 2. ИМЕЮТ СТОИМОСТЬ И ПРИНОСЯТ ПРИБЫЛЬ 3. ИМЕЮТ ИЗНОС И НУЖДАЮТСЯ В ОБНОВЛЕНИИ 17

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ЦЕЛЬ: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЛИЧНОСТНОГО ПОТЕНЦИАЛА КАЖДОГО СОТРУДНИКА (СПОСОБНОСТЬ ВЫСТУПАТЬ В РОЛИ АКТИВНОГО СУБЪЕКТА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ) Квалификационный потенциал: профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность. Нравственный потенциал: ценности, мотивация. Квалифик. потенциал Нравственный потенциал Образовательный потенциал: интеллектуальные, познавательные способности. Коммуникативный потенциал: способность к сотрудничеству, взаимодействию. Творческий потенциал: креативные способности. Психофизиол. потенциал Личностный потенциал Коммуникатив. потенциал Образоват. потенциал Творческий потенциал Психофизиологические способности: работоспособность. 18

ОСОБЕННОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ 1. ИМЕЮТ ЛИЧНОСТНУЮ ОСНОВУ 2. НЕ ИМЕЮТ ВИДИМЫХ ПРЕДЕЛОВ 3. ПОДВЕРЖЕНЫ МОРАЛЬНОМУ ИЗНОСУ 4. ТРЕБУЕТСЯ ПОСТОЯННОЕ ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ 5. ДЕЙСТВУЕТ НЕ ТОЛЬКО ОТ ВНУТРЕННИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ, НО И ОТ ВНЕШНИХ УСЛОВИЙ 6. НЕ МОЖЕТ НОСИТЬ ДОЛГОВРЕМЕННЫЙ ХАРАКТЕР (50 -60 ЛЕТ) 7. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ПРИВОДЯТ В ДВИЖЕНИЕ ВСЕ ДРУГИЕ РЕСУРСЫ 19

Влияние внешней среды - политико-правовая основа - Экономическая среда - Демографическая ситуация - НТП - Социально-культурная среда Влияние стиля руководства - Стиль руководства - Статус кадровой службы - Кадровая политика - Профессионализм руководителей - Управление Чел ресурсами О Влияние личных характеристик Образование Возраст Пол Психологические особенности Мотивация Влияние внутренней среды организации - Вид деятельности - Форма собственности - Размер и организационная структура - Корпоративная культура 21

УПРАВЛЕНИЕ ЧР КАК ПРОЦЕСС Планиро вание работы по управлен ию персона лом (УЧР) Организация работ по УЧР Формиро вание персона ла Использование персона ла Оценка персона ла Координация работ по УЧР Мотива ция и стимули рование труда Обучение и развитие персона ла Контроль работы по УЧР Монито ринг, аудит персонала 22

ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА Кадровый резерв Ротация Совместительство Совмещение должностей Внутрифирменный конкурс вакансий

ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ОО (вузы и т. д. ) СМИ Интернет Базы данных кадровой службы Рекомендации сотрудников Агентства по трудоустройству

КОНТЕКСНАЯ ДИАГРАММА ПРОЦЕССА УЧР Входные данные: • Заявки на обеспечение персоналом - Заявки на обучение, переподготовку - Заявления о приеме, увольнении, переводе и т. д. - Сведения о требуемой квалификации и численности персонала - Методы мотивации качества результатов труда -Договоры о стажировке, подготовке и практике специалистов - Информация о предложениях о внедрении нового оборудования, новых процессов Управляющие воздействия: • Законодательные требования • Устав организации • Нормативная документация Процесс управления ЧР Выходные данные: • Квалифицированный мотивированный персонал (в необходимом количестве и требуемого качества) Ресурсы: • Специалисты по УП • Финансы • Инфраструктура (отдел УЧР) 25

ГЛАВНЫЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ УЧР - преодоление сопротивления преобразованиям; - изменение стиля и методов управления; - мотивация (в том числе и самомотивация) сотрудников; - обучение персонала. Руководителю необходимо ответить на вопросы: 1. 2. 3. Каким образом заблаговременно обнаружить потребность в изменениях? 4. Как добиться внедрения нового с минимальными затратами нервной энергии? Почему само слово «перемены» так пугает людей? Почему самые очевидные и неизбежные новшества вызывают негативную реакцию? 26

ВИДЫ СОПРОТИВЛЕНИЙ ИЗМЕНЕНИЯМ Различают следующие виды сопротивления: пассивное сопротивление (сотрудники не хотят лично участвовать в мероприятиях по качеству); активное сопротивление (сотрудники сознательно выполняют работу некачественно, саботируют мероприятия по качеству); открытое и непосредственное сопротивление (халатное отношение к работе и т. д. ); подразумеваемое или отсроченное сопротивление, например: потеря лояльности к организации; потеря мотивации работать; увеличенные погрешности или ошибки; различные виды манипулирования руководства. 27

ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЙ ИЗМЕНЕНИЯМ ОТДЕЛЬНОЙ ЛИЧНОСТИ 4. Угрозы потребностям 1. Боязнь предстоящих сотрудников в изменений безопасности, 2. перемены оказывают социальных сильное влияние и даже взаимоотношениях, статусе, давление на взгляды, компетентности или мнения и убеждения, самоуважении. укоренившиеся в их 5. Источниками сознании. индивидуального 3. Усматривают в сопротивления могут предстоящих переменах быть: прежние навыки угрозу для себя лично. работы, неуверенность в будущем, страх неизвестности и т. д. 28

ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЙ ИЗМЕНЕНИЯМ КОЛЛЕКТИВА Чаще всего сопротивление коллектива возникает в случаях, когда: - людям не объяснены цели перемен; сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен; - игнорируются традиции коллектива и привычные для него стиль работы; - перестройка грозит подчиненным резким увеличением объёма работ; - инициатор реформ не пользуется уважением; - коллектив не видит конечного результата; работник не знает, что он выиграет лично; - подчиненный не чувствует уверенности, убежденности руководителя; - реформы предлагаются и осуществляются слишком категорично, административными методами; - в коллективе не знают во что это обойдётся (затраты, усилия) и 29 прочее.

АНАЛИЗ ПРИЧИН СОПРОТИВЛЕНИЙ 1. Структурная инерция: 2. Групповая инерция: 3. Потеря власти 4. Угроза изменения расстановки кадров: 5. Боязнь проверок: 6. Узкое понимание изменений; 7. Недостаток знаний и навыков; 8. Искаженное (узкое) восприятие мероприятий по качеству. 30

Преодоление сопротивлений: 1. Вовлеченность персонала 2. Делегирование полномочий 31

ВОВЛЕЧЁННОСТЬ ПЕРСОНАЛА Соотношение направления целей организации и целей персонала Не совпадают Ц Е Л И п е р с о н а л а Разгруппированы Сгруппированы совпадают 2 3 1 4 32

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ Управленческая ответственность (не делегируется в полном объёме) ? ЗАДАЧА КОМПЕТЕНЦИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ? Исполнение 33

ПОДХОДЫ ПРИ ВОЗДЕЙСТВИИ НА РАБОТНИКОВ 1. заставить (принудить работать); 2. договориться (сделка купли-продажи качественного труда); 3. создать условия, в которых этот ресурс самомотивируется. 4. Самомотивация 34

IV - СТИМУЛИРОВАНИЕ И МОТИВАЦИЯ ТРУДА 35

Однажды японского профессора Цубаки спросили: «В чём секрет успехов Японии в области качества – в использовании статистических методов Тагути, кружков качества или чего-то ещё? » . Он ответил: «Всё, что вы перечислили, играет свою роль, но, пожалуй, самое главное – это прекрасно поставленная система обучения персонала как внутри, так и вне предприятия, а также особая система мотивации» 36

ШКАЛА ВЫБОРА МОТИВОВ № МОТИВ Место значимости мотива для работника в России в других странах мира 1 Уровень заработка 1 1 2 Хороший коллектив 2 2 3 Интересная работа 3 3 4 Признание успехов со стороны коллектива и руководителей 4 5 5 Удобное время работы 5 8 6 Полезность для общества, государства 6 11 7 Продолжительность отпуска 7 14 8 Надёжность компании 8 4 9 Престижность работы (уважение работы широким кругом людей) 9 12 10 Возможность проявления инициативы 10 6 11 Отсутствие чрезмерного давления со стороны руководства 14 13 12 Возможности карьерного роста 11 7 13 Ответственность работы 13 10 14 Возможность общения с людьми 12 9 37

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ УРОВНИ МОТИВАЦИИ 1. Гарантированный минимум оплаты труда и социальный пакет. 4 2. Индивидуальная мотивация: - оплата сверхурочных, доплаты за уровень и качество работы, квалификации; - 3 индивидуальный карьерный рост. 3. Материальная и нематериальная мотивации, зависящие от вклада команды, отдела, процесса: - 2 премии по итогам года; групповая мотивация (тренинги в подразделениях, оплачиваемый - организацией совместный отдых - 1 - членов команды. 4. Корпоративная мотивация: - бонусы по итогам работы организации в целом; - - развитие корпоративной культуры. 38

ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ (ВНЕШНИЕ) Фактор мотивации качества – это наиболее существенное обстоятельство, влияющее на процесс мотивации качества. Первая группа - внешние факторы по отношению к организации (внешнефирменные). Работник рассматривается как продавец своего труда, его личные интересы находятся во вне (в семье, реализации Я, др. ). Компания стремится направить интересы работника в сторону интересов предприятия. Внешние факторы связаны с условиями работы и вознаграждениями: стабильная работа; комфортность и безопасность условий труда; контрактные условия; направление карьеры, связанное с повышением или понижением в должности (как способ увеличить свои доходы); размер заработной платы; надбавки, премии (бонусы); административные наказания (замечания, выговоры и т. п. ); штрафы, увольнение. 39

ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ (ВНУТРЕННИЕ) К внутренним (внутрифирменным) факторам относят: признание коллег и руководства; удовлетворение потребности в принадлежности к группе; потребность в самореализации; лидерство и руководство и т. п. Данные факторы связаны с жизненными мотивами, эмоциями и чувствами работников как членов одной команды, коллектива. В этом случае особую актуальность для работника приобретают: получение удовольствия от работы и её результатов; отношения с руководством, коллегами и подчинёнными; признание компетентности, достижений специалиста; внимание и восхищение коллег, особенно представителей другого пола; успехи в карьере как стремление к лидерству; самовыражение личности и его имидж; авторитет и репутация; ощущение принадлежности к команде, предприятию; корпоративный патриотизм; преданность идеалам и интересам предприятия. 40

СОЦИАЛЬНО-СТРАХОВЫЕ ФАКТОРЫ Третья группа факторов связана с ситуациями: работник теряет полностью или частично (временно или постоянно) трудоспособность; возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Примеры: болезнь или смерть близких, пожары и стихийные бедствия и т. д. Главные факторы в этой группе: пенсионное обеспечение; выходное пособие; страхование больничных; страхование от несчастных случаев; медицинское обеспечение; резервное состояние (ожидание работы). 41

МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ По определению метод мотивации - это способ, приём осуществления побудительной деятельности персонала по достижению целей в области качества. Существует несколько видов методов мотивации, например: социальнопсихологические, административные, экономические и др. Дж. Гэлбрейт, известный американский экономист, выделяет четыре основных метода мотивации: принуждение; вознаграждение солидарность (отождествление); приспособление. 42

ПРИНУЖДЕНИЕ Принуждение основано на чувстве страха перед наказанием или переживанием отрицательных чувств и эмоций после наказания, за совершенные работником проступки. Принуждение встречается в следующих формах: штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психологическом плане принуждение связывают со страхом публичного унижения, оскорбления, что неминуемо приведёт к стрессу (проблемам здоровья). Поэтому широко бытует мнение, что из-за страха унижения или беспокойства за своё здоровье, человек становится покорным и выполняет то, что от него требуется, старается не ошибаться. В реальности ошибка работника может быть вызвана объективными причинами: внешними причинами; проблемами в системе; низкой компетентностью; нежеланием; злым умыслом. 43

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА ПРИНУЖДЕНИЯ Данный метод предназначен для установления зоны действий, переступать пограничные зоны работникам не допускается. Примерами применения метода принуждения являются: вопросы производственной дисциплины; режим и распорядок работы; соблюдение требований нормативных актов (приказов, распоряжений и т. п. ). В философии Всеобщего качества (TQM) сложилось отрицательное отношение к методу принуждения, основанному на страхе, грубости, хамстве. Для административных систем, основанных на приказах и распоряжениях, необходимо корректное отношение к применению принуждения. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% - исполнители. Э. Деминг усилил это правило. Он подчёркивал, что 96% проблем качества – это ответственность системы, на долю исполнителей приходится лишь 4%. В последние годы своей жизни он ещё более ужесточил цифры: 98 - 2%. 44

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ Работа и её условия должны вызывать приятные чувства и эмоции. Качественное выполнение работы зависит от мотивации, компетентности, восприятия своей роли, оценки вознаграждения и др. Существует взаимосвязь между данными составляющими, в том числе и обратная. Вознаграждение приносит удовлетворение, если оно оценивается работником как адекватное приложенным усилиям. Положительная обратная связь усиливает мотивацию и наоборот. Вознаграждение может быть в денежной форме (подарок, дополнительный отпуск, премия и т. п. ) и нематериальной форме – награда, благодарность, популяризация работника через публикацию о нём материалов и т. д. 45

СОЛИДАРНОСТЬ ИЛИ ОТОЖДЕСТВЛЕНИЕ Данный метод использует убеждение, воспитание, обучение, создание определённого климата в организации, чтобы развить и приблизить личные цели персонала к целям предприятия. Влияние этого метода на человеческие ресурсы проявляется через мотивы, которые воспринимаются как внутренние, благодаря созданию атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т. п. Вследствие данного процесса персонал рассматривает благополучие фирмы как основу личного благополучия, успехи и неудачи – как личные. По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами: -необычайно высокой активностью рабочих и духом сотрудничества; -постоянным поиском путей повышения качества; -использованием самых передовых методов производства, а 20% успеха связано со всеми остальными факторами. 46

ПРИСПОСОБЛЕНИЕ Метод характерен для менеджеров среднего и верхнего эшелонов. Особенности данного метода мотивации: 1. Он даёт реальную возможность руководителям влиять на цели организации, одновременно приспосабливая их частично к собственным целям (ощущение совладельца, соучастника бизнеса и т. д. ) 2. Делегирование полномочий на те уровни управления, где они необходимы, позволяет большему количеству специалистов выбирать цели и задачи предприятия. В реальной практике предприятий сотрудники могут оказаться в ситуации свободы выбора, на их реакцию влияют многие внутренние факторы. К ним относятся: самосознание, жизненные ценности, принципы, интеллект, совесть и воля. При объединении целей с предприятием человек испытывает чувство солидарности с компанией, своя жизнь выступает как часть жизни предприятия. 47

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ МОТИВАЦИИ Методы Перечень конкретных методов Методы участия в доходах Увеличение оклада. Должностное продвижение с увеличением оклада. Премирование. Патентные или рационализаторские гонорары. Адекватная заслугам зарплата. Приобретение акций. Наличные вознаграждения (в конверте). Стимулирующие вознаграждения. Методы улучшения условий труда Удовлетворение нужд учёных. Гранты на поисковые исследования. Адекватное выделение ресурсов на проект. Частично оплачиваемое свободное время на инициативные исследования и обучение. Программы психологического и физического восстановления. Методы проф. развития Творческие командировки и переговоры. Оплачиваемое обучение. Социальные методы Предоставление социальных преимуществ. Участие в пенсионных планах и фондах. Программы медобслуживания. Программы страхования. Уход за детьми. Нематериальные методы Методы восхваления Позитивная своевременная обратная связь. Персональные конкретные похвалы руководства. Выражение высшим руководством восхищения и поддержки. Высокие оценки коллег. Вручение призов (уникальные сувениры от фирмы в присутствии родственников). Общественная награда. Вывешивание фото передовиков. Почетные наименования рабочих групп. Благодарственные письма. Методы расширения ответственности и полномочий Относительная свобода действий и творчества. Свобода выбора личного исследовательского проекта. Свобода в выработке решений проблем. Полномочия на принятие и распределение ответственности в группе. Контроль за расходами. Методы профессионального признания Авторство на рацпредложение и публикацию. Членство в Академиях, профессиональных обществах. Приглашение на семинары, симпозиумы, конференции. Титулы и звания. Письменные удостоверения и сертификаты. Регулярные обзоры достижений сотрудника. Методы должностного положения Меры, соответствующие персональным целям. Создание ощущения достижений. Предоставление интересных и значимых проектов и исследований. Совместная выработка целей. Членство в группе. Участие в «горизонтальном» и «вертикальном» должностном росте. 48

РЕГУЛЯТОРЫ МОТИВАЦИИ И ГЛАВНЫЕ МОТИВАТОРЫ РЕГУЛЯТОРЫ МОТИВАЦИИ 1. Рабочая среда Рабочее место Уровень шума Фоновое звучание Эргономика Столовая Дизайн Удобства Чистота Физические условия работы 2. Вознаграждения Зарплата и другие выплаты Выходные Дополнительные выгоды Система медобслуживания Социальные проблемы 3. Чувство безопасности Опасение стать лишним Ощущение своей принадлежности к организации Уважение и одобрение окружающих Приемлемый стиль управления Отношения с окружающими Осведомленность о том, как в организации обращаются с работниками Главные мотиваторы 4. Личностное развитие Ответственность Экспериментирование Новый опыт Возможности для обучения 5. Чувство причастности Владение информацией Консультации Совместное принятие решений Коммуникация Представительство 6. «Интерес и вызов» Интересные проекты Развивающийся опыт Возрастающая ответственность Обратная связь с продвижением к цели 49

ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ ТРУДА Концепции Условия достижения максимальной эффективности персонала Система Сбалансированных Показателей (ССП) и ИСО 9001 Ф. Тейлор Баланс «кнута и пряника» Контроль выполнения поставленных целей (адекватное вознаграждение) Э. Мэйо Баланс «материальных и нематериальных стимулов» Комбинация моральной, организационной и материальной мотивации Х. Хекхаузен Саморегуляция мотивов поведения Самостоятельный выбор личной миссии и стратегии Г. Мюррей Создание ситуаций развития и поиск путей выхода Участие в оптимизации показателей бизнес-процессов путем разработки оптимальных условий функционирования Д. Макгрегор Теории «Х» , «У» Активные методы внешнего контроля (Х), самоконтроля (У) Контроль выполнения целей организации и самоконтроль личной ССП Д. Мак-Клеланд Удовлетворение 3 -х потребностей: в успехе, причастности, во власти Комбинация моральной, материальной и организационной мотивации Х. Герцберг При наборе гигиенических и мотивационных факторов (влиять на вознаграждение) Декомпозиция целей дает возможность мотивации персонала на трех уровнях (перс. , групповом, организации) А. Маслоу Самореализация при удовлетворении низших П Обучение и развитие персонала – базовое условие Теория ожиданий Надежда на щедрое вознаграждение При постановке целей учитываются желания работника Теория справедливости Доходы больше или равны чужим доходам за такую же работу При адекватных заданиях и приложенных усилиях – аналогичное вознаграждение Портер, Лоулер Адекватная ценность вознаграждения и степень уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вознаграждение Гарантированная мотивация по результатам выполнения поставленных целей А. П. Егоршин «Хочу, знаю, умею» Достигается требуемый уровень подготовки, знаний персонала для выполнения целей, а личная карта создает для этого желание 50

51

ПРАВИЛА МОТИВАЦИИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики. Поощрение должно быть осязаемым и незамедлительным. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Постоянное внимание к сотруднику и членам его семьи – важнейший мотиватор. Людям нравятся победы, поэтому чаще давать людям чувствовать себя победителями. Поощрение не только за достижение основной цели, но и достижение промежуточных целей. Доверие сотруднику в отношении контроля над ситуацией (испытание чувства свободы действий). Сохранение уважения к сотруднику в любых ситуациях Небольшие и частые награды удовлетворяют большинство сотрудников. Разумная внутренняя конкуренция в отделе – двигатель развития. 52

МОТИВАЦИЯ И САМОМОТИВАЦИЯ П Р О Ц Е С С М О Т И В А Ц И И ЖЕЛАНИЕ РАБОТАТЬ СОБСТВЕННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВРЕМЕННАЯ ПЕРСПЕКТИВА ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА Мотивация не свойство человеческой натуры, а результат сложного процесса – это сумма различных факторов. К ним относятся: • Желание работать (внутреннее побуждение, которое может быть сильнее или слабее, в зависимости от нашей собранности или расслабленности); • Собственная эффективность, или самоэффективность (под этим понимают более или менее убеждённость в том, что можно выстроить жизнь по собственному разумению, полагаясь на себя); • Психологическая временная перспектива (она определяет, какие цели мы выбираем в зависимости от того или иного жизненного этапа, воспитания и т. п. ); • Наши эмоции(во время принятия решения они служат «внутренним советчиком» ). 53

ОБЩАЯ И СПЕЦИФИЧЕСКАЯ МОТИВАЦИЯ Общая мотивация – желание сделать что-либо, добиться чего-либо. Специфическая мотивация – причина того, что человек с упорством стремится к какой-то конкретной цели. Это обусловлено тем субъективным значением, которое данная цель имеет для личности. Этим же определяется и длительность стараний и затрата сил на достижение этих целей. Условия специфической мотивации Равновесие напряжения и расслабления (только сбалансированность напряжения и расслабления даёт нам психическую и физическую энергию). Совершенно необходимо: быть уверенным в собственных силах. 54

V - РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ 55

9 МНОГОМЕРНЫЕ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ Наивысшая 8 Стиль9. 9. Высокие производительность и удовлетворенность Стиль 1. 9. Дружелюбная обстановка 7 Управление, ориентированное на личность 6 5 Стиль 5. 5. Консервативен 4 3 Наименьшая 2 1 Решётка поведения, разработанная Блейком и Моутьоном Наименьшая Стиль1. 1 Невмешательство 1 2 3 4 5 6 Управление, ориентированное на задачу Стиль 9. 1. Авторитарный 7 8 9 Наивысшая 56

СМЕНА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА Стиль управления – это способ, которым руководитель управляет подчинёнными, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления должна достигаться удовлетворённость работой и поощряться работа сотрудников. Оптимального стиля управления не существует и об эффективности стиля управления можно говорить только для определённой ситуации. Ориентированный на задачу Порицает недостаточную работу Придаёт особенное значение объёму работы Руководит «железной рукой» Побуждает сотрудников к ещё большим усилиям путём нажима и манипулирования Традиционный (консервативный) Применяет критику (внимание на недостатки) Отдает приказы и указания (распорядительство) Рассматривает усилия подчинённых как нечто само собой разумеющееся. Делает акцент на принуждение, запугивание Главное – подчинённый должен быть всё время на глазах Манера поведения – сугубо официален, соблюдает дистанцию Личностно-ориентированный Обращает внимание на здоровье сотрудников Заботится о хороших отношениях со своими подчинёнными, обращается как с равноправными Поддерживает своих сотрудников в работе Защищает своих сотрудников Современный (прогрессивный) Применяет похвалу (ищет достоинства) Определяет цели Хвалит за затраченные усилия и полученные результаты Делает упор на мотивацию, поощрение Главное – результаты работы и доверие Манера поведения – держит себя дружески, демократичен, раскрепощён 57

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О СТЕПЕНИ УЧАСТИЯ В РАБОТЕ Если на третий вопрос Вы ответили «да» , значит Вы осознаёте эффективность своей работы. Чем ближе человек ко второй гипотезе, тем чаще будет говорить себе… Успешные люди убеждены в … Результат будет иметь для меня большое значение да нет Результат ещё не ясен да нет Я могу повлиять на результат да нет Нулевые/малые затраты сил Результат будет положительным да Высокие затраты сил 58

ВРЕМЕННАЯ ПЕРСПЕКТИВА – МОТИВ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ У каждого свои временные перспективы. Условно можно выделить три типа людей: Люди, ориентированные на прошлое. Они уверены, что всё равно также хорошо как было раньше не получится, поэтому у них мало поводов ставить перед собой новые задачи. Люди, ориентированные на настоящее. Их задача - как можно лучше решать текущие проблемы, они не любят ждать. Люди, ориентированные на будущее, согласны мириться с неудобствами в настоящем ради грядущих благ, стиль их поведения подобен «отсрочке платежа» . Именно временная перспектива очень важна, она отвечает за то, какие цели мы ставим перед собой в данный момент и ставим ли их вообще. Если сегодня мы видим, что наш вклад в работу замечен и окупается сторицей, то будем трудиться с полной самоотдачей, т. е. сила мотивации – результат предшествующих обстоятельств. Способностям нужны условия для раскрытия Столпы успеха О «трёх китах» , на которых базируется наша успешность: если доминируют сила Способволи, профессиональная составляющая и ности Сила Внешние благоприятные условия. и воли компетентность условия 59

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА Корпоративная культура (КК) – это совокупность ценностей и моделей поведения, установленных в организации и усвоенных всеми её сотрудниками. Носителем корпоративной культуры является персонал. В ней воплощаются ценности организации, методы практической деятельности, её история и традиции. Модель КК Э. Шейна (1980 г. Названа азбукой «АВС» КК): А – артефакты: видимые элементы культуры, например, манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Элемент А – поверхностный уровень КК; В – поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Элемент В – более глубокий. С – мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников по отношению» правильно-неправильно» , «законно-незаконно» » добро-зло» , справедливо-несправедливо» . Элемент С – ядро КК. 60

ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОТ К Слухи и секретность Интриги и конфликты Контроль руководства Инспектирование и борьба с … Фокус на внутренние отношения Качество требует затрат Постоянное соперничество, внутренняя конкуренция, барьеры Поиск виновных «Тройной стандарт» Открытое общество Дружественная атмосфера Наделение властью, делегирование полномочий Предупреждения и улучшения Фокус на внешнего и внутреннего потребителя, общество, служащих Качество и координация сил приносят деньги Сотрудничество, горизонтальные связи Вскрытие причин проблем Единый стандарт работы Неопределенность ответственности и полномочий «Подковерные карьеры» Деление на начальников и подчиненных Репрессивный стиль управления Обучение – это затраты Ограниченное стремление к знаниям Внешняя мотивация Низкий уровень морали Четкая ответственность и наличие свободы выбора Открытые правила карьеры Лидерство и ролевое поведение: сегодня – руководитель, завтра – рядовой член команды Гуманистический стиль управления Обучение – это инвестиции Знания – основной капитал компании Самомотивация Высокий уровень морали Нетерпимость к ярким индивидуальностям Ориентация на жесткие методы управления (приказы) Исполнительность и дисциплина Неясность перспективы Бережное отношение к лидерам Ориентация на иной менеджмент (миссия, цели, ценности) Творческое поведение, организованность Вера в свои силы как гарант будущего Отсутствие корпоративной идеологии Страхи Работа как осознанная необходимость Соответствие требованиям Признанная справедливой корпоративная идеология Смелость в принятии решений Радость в работе 61 Самосовершенствование

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КК Внешняя среда Миссия организации Видение организации А В Нововведения Регламентация корпоративной культуры с Оргструктура Базисные ценности организации Политика организации 62

КОМПОНЕНТЫ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ СПОСОБНОСТЬ УПРАВЛЯТЬ СОБСТВЕННЫМИ ЭМОЦИЯМИ СПОСОБНОСТЬ ЧУВСТВОВАТЬ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ САМО СОЗНАНИЕ САМО УПРАВЛЕНИЕ СПОСОБНОСТЬ ПОНИМАТЬ И ОБЪЯСНЯТЬ СЕБЕ СОБСТВЕННЫЕ ЭМОЦИИ EQ* САМО МОТИВАЦИЯ ЭМПАТИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОБСТВЕННЫХ ЭМОЦИЙ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ СТЕПЕНЬ УЧАСТИЯ СПОСОБНОСТЬ ВЫСТРАИВАТЬ ОТНОШЕНИЯ И РАЗРЕШАТЬ КОНФЛИКТЫ 63

ЛУЧШИЕ ЭЛЕМЕНТЫ РОССИЙСКОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ развитое чувство справедливости; непривередливость, терпимость; наличие в каждой компании хотя бы нескольких одарённых, амбициозных людей, способных стать лидерами; хороший базовый инженерно-технический уровень; психологическая готовность к инновациям; способность к обучению достаточно большой части персонала; идеологическая восприимчивость, хорошая мотивируемость. 64

ИТОГИ: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА Человеческие ресурсы становятся основной ценностью предприятий, от компетентности, направленности усилий к достижению качества, зависит конкурентоспособность и успешность производства. Именно поэтому инвестиции в обучение и мотивацию персонала являются выгодными вложениями средств. Развитие TQM сопровождается повышенным вниманием к вопросам обучения качеству и мотивации персонала по улучшению качества. В этом заключены перспективы развития персонала, совершенствование процессов управления человеческими ресурсами. На первое место среди способов мотивации выходит самомотивация. Необходимыми условиями для развития самомотивации на предприятиях являются вопросы строительства новых корпоративных культур. Эта работа предполагает разработку миссии, ценностей, руководящих принципов деятельности. Вовлечённость всего персонала в процессы стратегического планирования, управления производством, разработку новых технологий, непрерывного улучшения качества обеспечит предприятиям конкурентоспособность в современных условиях, а людям принесёт радость и удовольствие от работы. 65