УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ HR MANAGEMENT HUMAN RESOURCES

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ (HR – MANAGEMENT) (HUMAN RESOURCES MANAGEMENT)

ЦЕЛЬ ДИСЦИПЛИНЫ формирование понимания современной концепции управления человеческими ресурсами в целях эффективного использования человеческого капитала и применение полученных знаний и навыков на практике для решения профессиональных задач

Раздел 1 Современная концепция управления человеческими ресурсами

У фирмы есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т. е. обученные работники, и деньги. Эти ресурсы обладают – или должны обладать – огромнейшим влиянием. Что в действительности отличает сильную фирму от слабой, так это прежде всего квалификация его персонала, его знания, мотивация и направленность. П. Друкер

ПЕРСОНАЛ- ЭТО ПОЛНЫЙ ЛИЧНЫЙ СОСТАВ НАЕМНЫХ РАБОТНИКОВ (ЗА ИСКЛЮЧЕНИЕМ РУКОВОДСТВА) Характеристики персонала Количественные Качественные

КАДРЫ –ЭТО ЧАСТЬ ПЕРСОНАЛА, КОТОРАЯ ОФИЦИАЛЬНО ЧИСЛИТСЯ В ШТАТЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Человеческий капитал – это способность человека (организации) извлекать экономические выгоды из знаний, умений, навыков Это интеллектуальный капитал. Он индивидуален, является личной собственностью человека, обеспечивает обладателю получение более высокого дохода и благ в будущем

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ ОРГАНИЗАЦИИ ХАРАКТЕРИЗУЮТ: Численность и структура работников Уровень образования (интеллектуальная составляющая) Профессиональная подготовка, навыки, опыт Обладание экономически значимой информацией

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ ОРГАНИЗАЦИИ ХАРАКТЕРИЗУЮТ: Духовное и телесное здоровье обладателя, обеспечивающие его трудоспособность Культурно-личностная ориентация Гражданская ответственность Производственная и социальная активность, мобильность

ВИДЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА: Общий (перемещаемый) – совокупность теоретических универсальных знаний и навыков, применимых в любой организации

ВИДЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА: Специальный (неперемещаемый) – капитал в виде знаний и навыков, имеющих значение только для данной компании (особенности рабочего места, специфика предприятия, неформальные связи, культура общения, доверие)

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ – СОВОКУПНОСТЬ ЛИЧНОСТЕЙ, КАЖДАЯ ИЗ КОТОРЫХ ОБЛАДАЕТ ОСОБОЙ ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬЮ, ИНТЕЛЛЕКТОМ, СПОСОБНОСТЬЮ К САМОРАЗВИТИЮ, ТВОРЧЕСТВУ

ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ГОДЫ КОНЦЕПЦИЯ ФУНКЦИИ РАБОТНИКА 20 -40 –е гг. ХХ в. Управление кадрами Работник – носитель трудовой функции, «живой придаток машины» 50 -70 –е гг. ХХ в. Управление персоналом Работник – субъект трудовых отношений, личность 80 -90 –е гг. ХХ в. – начало ХХI в. Управление человечески ми ресурсами Работник – ключевой, стратегический ресурс организации

Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение стратегических целей компании

« СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ» Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам. Стив Джобс

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ БАЗОВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УЧР ЦЕЛИ ФУНКЦ ИИ СТРУКТУР Ы РЕСУРС Ы ИНФРАСТРУКТУ РА (внешняя среда)

ХАРАКТЕРИСТИКА ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Экономически е цели • Увеличение прибыли • Повышение конкурентоспособности • Повышение производительности труда • Повышение качества • Оптимальное использование ресурсов, повышая их отдачу • Развитие творчества, инноваций Социальные цели • Снижение текучести персонала • Удовлетворение потребностей работников • Здоровый морально-психологический климат • Обеспечение занятости • Формирование и развитие бренда хорошего работодателя • Повышение компетенций работников

ХАРАКТЕРИСТИКА ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ Формирование человеческого капитала Удержание человеческого капитала Использование человеческого капитала Развитие человеческого капитала ЭФФЕКТИВНОСТЬ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОС ТЬ КОМПАНИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

ХАРАКТЕРИСТИКА ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Функции по управлению человеческими ресурсами: Работа с кадрами Организационное проектирование Системы вознаграждения, поощрения и компенсации Управление деятельностью Техника безопасности, охрана здоровья и производственные отношения Развитие персонала и организационное развитие Коммуникации и PR

ХАРАКТЕРИСТИКА ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Проектирование службы по управлению человеческими ресурсами зависит от: Стратегии организации Размера организации и ее структуры Стадии жизненного цикла организации Финансовых возможностей организации Отношения руководителей к кадровым вопросам, их видения роли и статуса данного подразделения в стратегическом развитии компании (1 менеджер по персоналу на 135 сотрудников 1 -3% от общей численности работников)

ХАРАКТЕРИСТИКА ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Малые организации Средние организации Крупные организации УЧР – функция общего руководства • УЧР – функция линейных руководителей • УЧР – небольшое функциональное подразделение • УЧР – единоличная должность менеджера (директора, руководителя) по управлению персоналом УЧР – самостоятельные функциональные службы, имеющие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, курирующих

ХАРАКТЕРИСТИКА ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Руководител ь организации Финансовый директор Директор по развитию Руководитель службы управления персоналом Коммерчески й директор Директор по производств у Рис. 1. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

ХАРАКТЕРИСТИКА ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Руководитель службы по управлению персоналом Руководител ь службы персонала исследовани йи разработок Руководител ь службы персонала производств а Руководител ь службы персонала сбыта и продаж Руководитель службы управления финансами Рис. 2. Организационная структура системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации

ХАРАКТЕРИСТИКА ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Руководитель центральной службы по управлению персоналом Руководител ь службы управления персоналом по продукту А Руководител ь службы управления персоналом по продукту В Руководител ь службы управления персоналом по продукту С Руководитель службы управления персоналом по продукту D Рис. 2. Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре

ХАРАКТЕРИСТИКА ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Оптимизация персонала: Использование новой техники и технологий Перепроектирование рабочих мест: ротация, введение неполного рабочего времени, совмещение должностей Развитие и передвижение персонала и т. п. Технологии по оптимизации персонала: Аутсорсинг Аутстаффинг Лизинг Телеработа (виртуальный офис) Информатизация управленческих функций ( «Босскадровик» )

ХАРАКТЕРИСТИКА ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Золотое правило оптимизации персонала « 1 х2 х3» : «Наполовину сократить сотрудников, платить им в два раза больше, и объемы вырастут в три раза!» Джек Уэлч ( «Дженерал Электрик» ) ввел принцип ранжирования сотрудников: « 20 -70 -10» : 20% - лучшие сотрудники (золотой фонд); 70% - хорошие работники; 10% - плохие сотрудники, которых можно уволить.

ИНФРАСТРУКТУРА Инфраструктура – комплекс взаимосвязанных обслуживающих структур или объектов, обеспечивающих функционирование системы. Элементы инфраструктуры российской системы УЧР: • Трудовая инспекция • Пенсионный фонд • Кадровые агентства • Муниципальные службы занятости • СМИ • Учебные заведения и др.

РЕСУРСЫ Бюджетирование кадровых служб – универсальный и многоплановый инструмент, позволяющий не только рационально планировать деятельность кадровой службы, но и прослеживать динамику каждой статьи, выявлять определенные закономерности в развитии компании, понимать их взаимосвязь, определять резервы сокращения издержек.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫУЧР Экономическая эффективность УЧР 1. § § § Показатели, отражающие реальные затраты на персонал: общие издержки организации на персонал доля издержек на персонал в объеме реализации доля расходов на персонал в структуре общих расходов процент, который составляет ФОТ от общего объема реализации средняя з/п в организации по категориям работников процент затрат на обучение о ФОТ и др.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫУЧР 2. Показатели оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации: производительность труда; объем реализации на одного сотрудника; объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника; соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫУЧР Показатели социальной эффективности УЧР: 1. показатели, характеризующие качество персонала: структура персонала по категориям доля административного персонала в общей численности работников возрастная и гендерная структура персонала по стажу коэффициент текучести персонала и др.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫУЧР 2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации: расходы кадровой службы динамка годового бюджета кадровой службы объем расходов по найму качество трудовой жизни (результаты опроса работников) число уволенных по собственной инициативе оценка программ обучения и др.

РАЗДЕЛ 2 Организация системы управления персоналом

«ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ» Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Ли Якокка

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА - это система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА Объекты кадровой политики: • Планирование персонала • Поддержание занятости • Организация обучения • Стиль, методы руководства • Стимулирование • Решение социальных проблем • Обмен информацией и прочее

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА Виды кадровой политики: Пассивная (руководство не владеет кадровой ситуацией, отсутствует прогноз потребностей в персонале, основная деятельность – текущая работа по устранению негативов) Реактивная (службы персонала располагают всеми средствами контроля)

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА Виды кадровой политики: Превентивная (есть прогнозирование кадровой ситуации, но нет перспективных целевых программ ее развития) Авантюристичная (нет качественного прогноза кадровой ситуации, но есть стремление на нее влиять)

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА Деятельность по реализации кадровой политики – кадровая работа: текущее планирование потребности в персонале наем, профессиональная ориентация, адаптация аттестация, организация кадровых перемещений помощь в организации карьеры разработка штатного расписания мотивация и повышение квалификации разрешение конфликтов и т. п.

СТРАТЕГИЯ УЧР Причины неэффективности разработки и реализации стратегий УЧР: несогласованность целей корпоративной стратегии с целями развития УЧР необъективность оценки внешней среды организации (нереальные цели) Профессиональная некомпетентность менеджеров кадровых служб Невовлеченность работников в стратегическое планирование

СТРАТЕГИЯ УЧР Это генеральный план действий по достижению устойчивого конкурентного преимущества организации посредством эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменений внешней среды

НА ПРАКТИКЕ ПРИНЯТО ВЫДЕЛЯТЬ ПЯТЬ ОСНОВНЫХ СТАДИЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ: ФОРМИРОВАНИЕ ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ СТАБИЛИЗАЦИЯ СПАД ИЛИ СТАРЕНИЕ УХОД С РЫНКА ( «СМЕРТЬ» )

СТРАТЕГИЯ УЧР Алгоритм разработки стратегии УЧР: 1. Определение стратегических целей исходя из сформулированной миссии компании 2. Проведение SWOT – анализа внутренней и внешней среды 3. Разработка стратегии 4. Реализация стратегии 5. Контроль и оценка стратегии

МИССИЯ Мы предоставляем качественные услуги по привлечению, развитию, мотивации и удержанию персонала, созданию поддерживающей рабочей атмосферы. Мы осуществляем это, уделяя наибольшее внимание корпоративной культуре и коммуникациям внутри компании ВИДЕНИЕ Предоставлять сервис высшего качества в области HR с целью повышения эффективности управления персоналом

SWOT-АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ (ПРИМЕР) Сильные стороны (Strengths) Слабые стороны (Weaknesses) Высокий уровень лояльности и удовлетворенности персонала Последовательная политика развития и подготовки кадров Большой опыт работы основных специалистов в силу низкой текучки кадров Снижение удельных Большая численность персонала Существующая система оплаты труда не отличается «прозрачностью» для сотрудников специалистов, Для работающих в разных регионах, установлены разные системы оплаты труда Социальные льготы распределяются по принципу «уравниловки» , слабо зависят от личной результативности работников

SWOT-АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ (ПРИМЕР) Возможности (Opportunities) Угрозы (Treats) Сильный корпоративный брэнд (известность и стабильность предприятия) и привлекательный компенсационный пакет Сильная социальная политика Географическая разбросанность филиалов Суровые климатические условия работы Переманивание специалистов со стороны конкурентов Увеличение среднего возраста (старение) руководителей и специалистов, недостаточный приток молодежи

ВИДЫ СТРАТЕГИЙ УЧР: Стратегия организационного развития: совершенствование бизнес-процессов формирование эффективной организационной структуры изменение корпоративной культуры переход на командную работу и делегирование полномочий

ВИДЫ СТРАТЕГИЙ УЧР: Стратегия обеспечения ресурсами: привлечение и эффективное использование высококвалифицированных человеческих ресурсов

ВИДЫ СТРАТЕГИЙ УЧР: Стратегия формирования лояльности : установление партнерских и доверительных отношений в организации вовлеченность сотрудников в дела организации сокращение иерархических уровней формирование саморегулируемого поведения

ВИДЫ СТРАТЕГИЙ УЧР: Стратегия оптимизации кадрового потенциала: сокращение штата уменьшение затрат на социальные программы уменьшение затрат на обучение

НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ДОКУМЕНТЫ Положение об организационной структуре фирмы Правила внутреннего распорядка Положение о кадровой политике в организации Стратегия HR (кадровая стратегия) Штатное расписание Должностные инструкции работников Анализ количественного и качественного состава фирмы Личные карточки по учету кадров Заявки подразделения на подбор персонала Трудовые договоры Коллективный договор программы адаптации новых работников Социальные программы Положение об аттестации персонала План обучения персонала Список кадрового резерва Бюджет HR службы

РАЗДЕЛ 3. ИНСТРУМЕНТЫ КАДРОВОЙ РАБОТЫ Правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал множество перспективных стратегий, которые ни к чему не привели из-за отсутствия нужных людей… Джек Уэлч

ФОРМИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ Планирование потребностей Привлечение и отбор среди кандидатов на вакантные позиции Адаптация новых сотрудников организации

ВОПРОСЫ, НА КОТОРЫЕ ОТВЕЧАЕТ ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСАХ: Зачем нам нужны новые работники Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы Какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально квалификационные модели должностей – модель компетенций) Каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал Какие процедуры отбора персонала используют в организации Как использовать персонал в соответствии с его потенциалом Как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей 54 Каких затрат потребуют проводимые мероприятия

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСАХ Количественная потребность в персонале: Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности Метод экспертных оценок «Количество почти не имеет смысла по отношению к людям обладающим знаниями. Их качество имеет гораздо большее значение…» П. Друкер

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСАХ Качественная потребность – это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Подходы: Профессионально-квалификационное деление работ на основе производственнотехнологической документации Анализ положение об отделах, должностные инструкции Штатное расписание Анализ документации, определяющей профессионально-квалфикационный уровень должности

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСАХ Занятие должности требует обладания соответствующей профессией и квалификацией Профессия (Общий классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов; Единая номенклатура должностей служащих; Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих) Специальность Квалификац ия Компетенция

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСАХ Модель ключевых корпоративных компетенций Профессиональные компетенции (Затрагивают область специальных знаний и умений) Социальные (управленческие компетенции) (способности и качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых менеджеру) Личностные компетенции (индивидуально-нравственные качества)

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСАХ Во время обучения персонала – модель профессиональных компетенций служит основанием выбора того, чему обучать и как обучать. Во время аттестации персонала – модель компетенций служит основой для выработки критериев оценки персонала

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСАХ Универсальная модель управленческих компетенций: Лидерство Анализ и решение проблем Планирование и организованность Решительность Устойчивость Личная мотивация Устная коммуникация и построение отношений Гибкость

ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНЫЕ ПОЗИЦИИ это процесс создания базы данных работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале Источники: внутренние ресурсы организации внешние источники

ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНЫЕ ПОЗИЦИИ Внутренние ресурсы организации: из числа уже работающих сотрудников на основе формальных характеристик из состава кадрового резерва организации через привлечение работников к конкурсу на замещение вакантных должностей путем информирования об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИВНУТРЕННИХ ИСТОЧНИКОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА Преимущества Недостатки Служебный рост претендента Повышение его степени привязанности к организации Улучшение социальнопсихологического климата Низкие затраты на привлечение кадров Претендента знают в организации Претендент знает организацию Сохранение уровня оплаты труда в организации Освобождение должности для растущих кадров Ограничение возможности для выбора При нескольких претендентах – возможны соперничество и напряженность Влияние личных отношений на профессиональные в случае выдвижения на руководящую должность Снижение активности рядового сотрудника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель 63 руководителя

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИВНУТРЕННИХ ИСТОЧНИКОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА Преимущества Недостатки Быстрое заполнение вакансии без длительной адаптации Высокая степень управляемости ситуации Возможность целенаправленного повышения квалификации Возможность избежать текучести кадров Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребности в кадрах Удовлетворяется потребность только качественная, но через подготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами 64

ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНЫЕ ПОЗИЦИИ Внешние источники: Рекрутинговые агентства Службы занятости Учебные заведения Личные знакомства (контакты) Работники, уже работающие в организации Самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу Переманивание лучших работников из других организаций – хедхантинг

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИВНЕШНИХ ИСТОЧНИКОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА Преимущества Недостатки Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации Более высокие затраты Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров Ухудшается климат среди давно работающих Риск Плохое знание организации Длительная адаптация Блокирование возможностей служебного роста для работников организации 66

ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНЫЕ ПОЗИЦИИ Отбор работников – это серия мероприятий и действий, осуществляемых организацией для выявления из общего числа претендентов наиболее подходящего работника для вакантной позиции с учетом его профессиональных и личностных компетенций.

ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНЫЕ ПОЗИЦИИ Этапы отбора кандидатов на вакантную позицию I ЭТАП II ЭТАП • Анализ резюме • Корпоративное анкетирование • Телефонные переговоры • Изучение документов, рекомендаций, представленных соискателем • Тестирование для диагностики профессиональных способностей, личностных качеств и мотиваций кандидата • Собеседование • Ассессмент-центр • Практические задания, кейсы, эссе

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Оценка результатов Оценка знаний и навыков Оценка поведения 69

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Краткое описание метода Результат Источниковедчески й (биографический) Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика Логические заключе ния о семье, образо вании, карьере, чертах характера Интервьюирование (собеседование) Беседа с работником в режиме "вопрос ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке Вопросник с ответами Анкетирование (самооценка) Опрос человека с помощью Анкета "Вакансия" специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа Социологический опрос Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы ка честв личности Анкета социологической оценки, диаграмма качеств 70

Наблюдение за оцениваемым работником в не формальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в ра бочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня Отчет о наблюдении Тестирование Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с по мощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью "ключей" Психологический портрет Экспертные оценки Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника Модель рабочего места Критический инцидент Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в ТЖС, отношение к вину, женщинам и т. д. ) Отчет об инциденте и поведении человека 71

Деловая игра Проведение организационно деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др. ) и оценка способности работы в малой группе Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей Анализ конкретны х ситуаций Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада Доклад с альтернативами решения ситуации Ранжирова ние Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания ран гов (мест в группе) Ранжированный список работников (кандидатов) Программи рован ный контроль Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов Карта программированно го контроля, оценка знаний и уме ний 72

Экзамен (зачет, защита бизнес плана) Контроль профессиональных знаний и умений, пре дусматривающий предварительную подготовку оце ниваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед к заменационной комиссией Экзаменационный лист с оценками, бизнес план Самоотчет (выступление) Письменный отчет или устное выступление руководи теля или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств Письменный отчет Комплексная оценка труда Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов Аттестация персонала Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др. ) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должнос ти, и последующего анализа ответов для определе ния потенциала человека Таблица оценки труда Анкета "Аттестация", протокол аттеста ционной комиссии, приказ директора 73

ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНЫЕ ПОЗИЦИИ Собеседование/интервьюирование: Биографическое – изучение прошлого опыта кандидата Структурированное - сценарий для оценки компетенций Поведенческое – прогноз основной линии поведения человека в будущем Групповое – одновременно с несколькими кандидатами Провокационное – выявление стрессоустойчивости кандидата

ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНЫЕ ПОЗИЦИИ Пример основных вопросов интервью: Почему вы ищите работу? Чем вы можете быть полезны нашей организации? Каковы ваши сильные профессиональные стороны? Каковы ваши слабые стороны? В чем состояла самая серьезная критика в ваш адрес? Что в работе вам приносит удовлетворение? На какую зарплату вы рассчитываете? Назовите ваши крупные достижения Как вы повышаете ваш профессиональный уровень? С какими трудностями сталкивались на прежнем месте работы? Почему проработали так мало в данной фирме? Почему столько раз меняли работу? Почему так долго работали на этом месте? При каких обстоятельствах вы могли бы пойти на обман?

ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНЫЕ ПОЗИЦИИ Методика кейс – интервью основана на построении определенных ситуаций и предложении кандидату описать модель своего поведения или решения данной задачи – ситуации Как вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент? Продайте мне …. Каким образом вы можете получить обратную связь от клиента? Клиент раздражен и требует руководителя. Ваши действия? Каким образом вы попытаетесь получить скидку для нашей фирмы у компании – провайдера?

ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНЫЕ ПОЗИЦИИ Ассессмент – центр (Assessment Center) новая практика оценки деловых и личностных качеств, как правило управленческого персонала. Представляет собой комплексную процедуру оценки компетенций сотрудника, состоящей из разных методов оценки: Упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций; Тестов и опросников, специально разработанных для использования в профессиональной сфере.

ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНЫЕ ПОЗИЦИИ Методы, применяемые ассессмент – центром Метод Содержание Биографические данные Информация о кандидате, собранная из резюме, рекомендаций, дипломов, квалификационных свидетельств, анкет Интервью Информация о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях Тесты способностей Тесты ставят кандидата в условия, когда ему приходится решать элементы типовых задач предстоящей работы в реальном масштабе времени In – tray exercises Стандартизированные упражнения из жизни компании Организационно- Моделирование управленческих ситуаций с целью управленческие выработки решений по стратегии развития игры организации или отдельных ее частей Личностные опросники Точный показатель компетенций

АДАПТАЦИЯ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ Адаптация – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Профессиональная адаптация Социальная адаптация Психологическая адаптация

ЦЕЛИ АДАПТАЦИИ Уменьшение стартовых издержек – новый работник плохо знает свое место и работает менее эффективно Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников Сокращение текучести рабочей силы (увольнение новичков) Экономия времени руководителя и силы (благодаря проводимой по программе адаптации) Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой 80

ОБЩАЯ ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ Затрагивает следующие вопросы: Общее представление об организации Оплата труда в организации Режим труда и отдыха Дополнительные льготы Охрана труда и техника безопасности Вопросы, связанные с управлением персоналом Отношения работников с профсоюзом Решение бытовых проблем Экономическое положение организации 81

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ Эту программу проводят линейные руководители. Охватывает вопросы: цели подразделения, структура, функции, взаимоотношения, особенности работы Персональные обязанности и ответственность, предписания, ожидаемые результаты, распорядок дня, замены Правила-предписания, правила ТБ, перерывы, курение, питание, личные телефонные переговоры Осмотр подразделения Знакомство с коллегами 82

РАЗДЕЛ 4. РАБОТА С КАДРАМИ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ Нет плохих солдат, есть плохие генералы Наполеон Бонапарт

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ Организация труда Оценка результативности труда Оплата и стимулирование трудовой деятельности Управление высвобождением персонала

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА Проектирование рабочего места Создание благоприятных условий труда Управление режимом труда и отдыха Дисциплина труда

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА Проектирование рабочего места – это процесс определения трудовых функций и обязанностей работника. Виды рабочих мест: Функциональные – результат труда не поддается измерению в конкретных показателях, деятельность с фиксированными задачами, оклад. Ориентация на результат – результат измерим, оплата труда – по результатам. Проектные (ориентация на задачу) – лимитированный во времени срок исполнения, коллективная организация труда и групповое премирование.

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА Создание благоприятных условий – Ст. 209 -219 ТК РФ Каждый работник имеет право на: Рабочее место, соответствующее требованиям охраны труда Обязательное социальное страхование Получение достоверной информации от работодателя Обеспечение средствами индивидуальной и коллективной защиты Профессиональную переподготовку за счет работодателя в случае ликвидации рабочего места вследствие нарушений требований охраны труда и т. п.

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА Создание благоприятных условий (ГОСТы, Сан. Пи. Н, СП и тд): Температура воздуха (20 -23) Влажность воздуха (40 -60%) Подвижность воздуха (не более 0, 2 М/с) Тепловое излучение от нагретых поверхностей Уровень шума

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА Управление режимом труда и отдыха Температура воздуха (20 -23) Влажность воздуха (40 -60%) Подвижность воздуха (не более 0, 2 М/с) Тепловое излучение от нагретых поверхностей Уровень шума

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА Управление режимом труда и отдыха § § Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 ч в неделю (ст. 91) Продолжительность рабочей недели: пятидневная с двумя выходными днями шестидневная с одним выходным днем рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему графику ненормируемый рабочий день (ст. 101) В течение рабочего дня (смены) работнику должен быть предоставлен перерыв для отдыха и питания продолжительностью не более двух часов и не менее 30 мин, который в рабочее время не включается (ст. 108)

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА Дисциплина труда (ст. 189 ТК РФ) – это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с ТК, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, локальными и нормативными актами. Дисциплинарные взыскания: Замечание Выговор Увольнение по соответствующим основаниям

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Цель оценки – определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития компании. Алгоритм оценки: 1. 2. 3. 4. Разработка методики деловой оценки Формирование оценочной комиссии Определение времени и места проведения оценки Установление процедуры подведения итогов оценивания

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Виды оценки: 1. Оценка результативности труда 2. Оценка трудового поведения (оценка компетентности) Показатели: Результативность труда Условия достижения результативности труда Профессиональное поведение Личностные качества

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Технологии оценки персонала: Аттестация сотрудников Метод шкалирования рейтингов описания поведения Метод анкет (альтернативных характеристик) Метод заданного (принудительного) распределения оценок Система « 360 градусов» Интервью по компетенциям Ассессмент-центр

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Метод шкалирования - балльное определение значений показателей Показатель: соблюдение установленны х сроков Балльные значения степени выраженности показателя 1 2 3 4 5 Соблюдаю тся редко Часто не соблюдаются В основном соблюдаются Соблюдаются за некоторыми исключениям и Соблюдают ся всегда

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Метод шкалирования рейтингов описаний поведения Показатель оценки: сотрудничество 5 4 3 2 1 Ярко выраженная способность к сотрудничест ву Хорошая способность к сотрудничеству Способен к сотрудничеству Показывает небольшую склонность к сотрудничеству Не показывает склонности к сотрудничеству

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Метод анкет- не использует систематизированные способы измерения Сотрудник: Соблюдает все сроки Имеет сложности при координации различных задач Чувствительно реагирует на критику Работает больше, чем требуется Нелегко находит контакт с внешним окружением Составляет четко структурированные отчеты и т. п. * * *

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Метод заданного распределения оценок – Задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% - отличный рейтинг 20% - выше среднего 30 % - средний 20% - ниже среднего 10% - низкий рейтинг

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Система « 360 градусов» – сотрудника оценивают комплексно, т. е, в оценке участвует не только непосредственный руководитель, но и клиенты, коллеги, подчиненные + самооценка. Интервью по компетенциям – Проводит руководитель, оцениваются компетенции, достижение целей и определяются цели на будущее.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Методика управления по целям (MBO – Management by Objectives) – системный подход, позволяющий сосредоточиться на достижении конкретных целей и получить максимальный результат при имеющихся ресурсах. До аттестации: Обзор работ и ожидаемых после их выполнения результатов и согласование должностных обязанностей Развитие стандартов деятельности Построение «дерева целей» и установление целей для каждого сотрудника

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Методика управления по целям (MBO – Management by Objectives) – оценка деятельности заключается в регулярном контроле за достижением поставленных целей. Концепция СМАРТ (SMART): Specific (специфичность) - цель должна быть четко выражена Measurable (измеримость) Achievable (достижимость) Reievant (значимость) Time framed (ограниченность во времени).

УПРАВЛЕНИЕ ВЫСВОБОЖДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ТК РФ увольнение работника рассматривает как «прекращение действия трудового договора по инициативе администрации или работодателя» . Основания для увольнения работника: Соглашение сторон (ст. 78) Истечение сроков трудового договора (ст. 58) Расторжение договора по инициативе работодателя (ст. 81) Расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80) Обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83) Переход работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю

УПРАВЛЕНИЕ ВЫСВОБОЖДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА Причины увольнения работников: Потеря интереса к работе – 32% Отсутствие карьерных перспектив – 30% Низкая зарплата – 13%

УПРАВЛЕНИЕ ВЫСВОБОЖДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА Нарушение трудовой дисциплины: Неисполнение работником служебный обязанностей без уважительных причин Прогул, в т. ч. отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня Неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд Восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу Появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения Совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества Однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями служебных обязанностей

ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ ВЫСВОБОЖДЕНИИ, ВОЗНИКАЮТ ИЗ ФУНКЦИЙ ТРУДА: 1. 2. 3. Труд выполняет функцию материального обеспечения жизни Труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом работника (возможность развития, самореализация) В процессе труда формируются социальные связи, формируется социальный статус человека 106

ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1. ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА Обучение персонала – целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п. 10%фзп 108

Знания – теоретические, методические и практические. Необходимые для выполнения обязанностей Умения – способность выполнять обязанности , закрепленные за работником на конкретном рабочем месте Навыки – высокая степень умения применять знания на практике 109

ВИДЫ ОБУЧЕНИЯ 1. Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыками и способами общения (обучается молодежь) 1. 1 Профессиональная начальная подготовка 1. 2 Профессиональная специализированная подготовка 110

ВИДЫ ОБУЧЕНИЯ 2. Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений и пр. , в связи с ростом требований к профессии или повышения в должности 2. 1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей (Обучаются специалисты, горизонтальная мобильность) 2. 2. Профессиональное совершенствование (обучаются руководители, вертикальная мобильность) 111

ВИДЫ ОБУЧЕНИЯ 3. Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений и пр. , в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт) 112

МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ Методы обучения Характерные особенности метода Систематическое 1. Направленное приобретение опыта планирование обучения на основе индивидуального плана профессионального обучения 2. Производственный Информация, введение в инструктаж специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой 113

МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ Методы обучения Характерные особенности метода 3. Смена рабочего места (ротация) Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. Создается представление о многогранности деятельности и производственных задач 114

МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ Методы обучения Характерные особенности метода 4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности 5. Подготовка в проектных группах Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах 115

МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА ПЕРСОНАЛА ВНЕ Методы обучения Характерные особенности метода 1. Чтение лекций Используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление 2. Конференции, семинары 3. Тренинги Активный метод обучения, вырабатывает способы поведения в различных 116 ситуациях

МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ВНЕ РАБОЧЕГО МЕСТА Методы обучения Характерные особенности метода 4. Метод обучения руководителей, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из практики Моделирование проблемы, которую должны решить участники группы. Позволяет соединить знания и навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно – критическое мышление, развитие творчества в процессе принятия решения 117

МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ВНЕ РАБОЧЕГО МЕСТА Методы обучения Характерные особенности метода 5. Деловые игры Обучение поведению в различных ситуациях 6. Рабочая группа ( «Кружок качества» ) Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает, принимает 118 решение и информирует группу

КОНЦЕПЦИЯ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ Традиционная организация Обучающаяся организация Иерархическая структура Адаптивная структура Внешние стимулы обучения: учить Внутренние мотивы обучения: учиться! Ориентация на профессиональную подготовку Ориентация на концептуальную подготовку Оптимизация издержек на обучение Инвестиционный подход к развитию человеческих ресурсов Лекционное обучение Активные методы (тренинги), дистанционное обучение Функциональное направление Инновационная направленность Эпизодичность занятий Непрерывность обучения

2. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ Деловая карьера – поступательное движение личности в какой – либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. 120

ЗАДАЧИ ПЛАНИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ КАРЬЕРЫ Обеспечить взаимодействия всех видов карьер Увязать цели организации и отдельного сотрудника Обеспечить открытость процесса управления карьерой Устранять «карьерные тупики» , в которых практически нет возможностей для развития сотрудника Формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях Изучать карьерный потенциал сотрудников и использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий Определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте 121

УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ Это комплекс мероприятий по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, способностей, склонностей, а так же исходя из целей, потребностей, возможностей и социально – экономических условий организации 122

ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ ОТРАЖАЕТ СЛЕДУЮЩИЕ МОМЕНТЫ: Способы выявления сотрудников с высоким потенциалом, который характеризуется их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации Стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры Способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности Пути создания благоприятных условий для развития Организацию эффективной системы повышения квалификации Возможные направления ротации Формы ответственности руководителей за 123 развитие подчиненных