Управление человеческими ресурсами Гоголева Анна Сергеевна agogoleva hse ru

Управление человеческими ресурсами Гоголева Анна Сергеевна agogoleva@hse. ru

Итоговый и текущий контроль Расчет итоговой оценки: Осем*(0, 3) + Ок/р*(0, 3) + Озач*(0, 4) Оценка за семинары « 10» – активное участие в семинаре на основе работы с литературой « 7» – участие в обсуждении, но работа с литературой не продемонстрирована « 4» – пассивное присутствие на семинаре « 1» – отсутствие на семинаре; опоздание более чем на 10 минут; нарушения дисциплины Результирующая оценка: среднее арифметическое за все семинары

Контрольная работа Письменные задания по темам: - Функции системы управления персоналом - Роль и место службы управления персоналом - Стратегическое управление персоналом Задания: Тестовые вопросы на знание Практическое задание (мини-кейс)

Автоматы по курсу Автомат можно получить, выполнив три условия: 1. Посещение всех семинаров 2. Отличная оценка за контрольную работу 3. Отличная оценка по семинарам Отличные оценки: 8 – 9 – 10 Округление с 0, 6 баллов для автомата

Базовые учебники Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб: Питер, 2010. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М. : ИНФРА-М, 2011.

Тема 1 Система управления персоналом

Цели Управления персоналом Обеспечение бизнеса персоналом, соответствующим стратегии и решаемым организацией тактическим задачам, как по совокупности знаний, навыков и умений, так и по численности /узкое понимание/ Развитие организационной способности достигать успеха за счет формирования отношения к работникам как к ценным активам, создающим конкурентное преимущество за счет своей приверженности, адаптивности и высокого качества работы /широкое понимание/

Развитие подходов к УП Schuler et al. (2001): Традиционное управление человеческими ресурсами Стратегическое управление человеческими ресурсами

Стратегическое управление персоналом Традиционный управление персоналом: набор, обучение, оценка, вознаграждение Стратегическое управление человеческими ресурсами: гибкая занятость, практики повышения качества, вовлечение сотрудников, поощрение роста – диагностика стратегических потребностей компании и планируемое управление талантами для обеспечения реализации конкурентного преимущества и достижения оперативных целей (Huselid et al. , 1997)

Система функций управления человеческими ресурсами Подсистема разработки стратегии и политики управления персоналом /Тема 2/ Разработка стратегии и политики УП, факторы, определяющие их содержание и реализацию Подсистема планирования персонала /Тема 3/ Определение качественной и численной потребности в персонале Подсистема найма и учета персонала /Тема 4/ Делопроизводство и набор, отбор персонала, управление занятостью

Система функций управления человеческими ресурсами Подсистема развития персонала /Темы 5 и 7/ Адаптация, обучение, оценка, карьера Подсистема стимулирования и оплаты труда /Тема 6/ Нормирование, система оплаты, моральное поощрение, управление дисциплиной Подсистема социального обеспечения /Тема 6/ Структура социального пакета

Система функций управления человеческими ресурсами Подсистема трудовых отношений Руководство и лидерство, управление конфликтами, взаимодействие с профсоюзами, социальнопсихологическая диагностика, групповые и межличностные взаимодействия Подсистема условий и охраны труда Организация рабочих мест, техника безопасности Подсистема правового обеспечения Правовые вопросы трудовых отношений, консультирование Подсистема информационного обеспечения Информирование персонала, статистика по персоналу, СМИ в организации

Организационная структура системы управления персоналом Совокупность взаимосвязанных структурных подразделений и должностных лиц, выполняющих функции по управлению персоналом в организации

Уровни организационной структуры управления персоналом Стратегический уровень (руководство) Координационный уровень (кадровая служба) Оперативный уровень (руководители структурных подразделений)

Роль линейных руководителей Роль линейных руководителей: реализация стратегии и практик УП для логистов: как линейные руководители, как участники комитетов и комиссий по решению вопросов УП или разработке политик УП

Кто реализует функции управления персоналом Конкретный специалист (менеджер по персоналу) Специализированное структурное подразделение (кадровая служба) Кадровая служба и другие структурные подразделения организации Внешние исполнители (консультанты, кадровые агентства, оценочные центры, тренинговые компании)

Численность служб управления персоналом Зависит от целого набора факторов: Размер организации Уровень развития кадровой службы Специфика задач решаемых кадровой службой Специфика деятельности организации Существующие традиции Финансовые ресурсы Стадия развития организации от 0, 3% до 2, 3% общей численности компании

Будущее УЧР Аутсорсинг Передача функций линейным менеджерам Автоматизация функций УЧР Интеграция функций УЧР в специализированные сервисные центры Опросы европейских исследователей показали, что до 97% опрошенных компаний передают какие-либо функции УП на аутсорсинг ((Vernonet al. , 2000), компании с численностью более 200 чел. , 15 стран Европы)

Аутсорсинг возможность концентрации на стратегических функциях, освободиться от текучки и рутинных функций, не дающих большой добавленной стоимости возможность снизить расходы на выполнение функций (в ситуации относительно высоких внутренних издержек на выполнение функций и относительно низких трансакционных / координационных издержках), в основном за счет эффекта экономии масштаба поставщика возможность получить более высокое качество выполнения функций по сравнению с выполнением внутренними специалистами (в частности получение доступа к более новым принципам и технологиям)

Литература по теме Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М. : ИНФРА-М, 2011. – Главы 1 -2. рис. 2. 6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб: Питер, 2010. – Главы 1 -2. Schuler, R. S. , Dolan, S. and Jackson, S. E. (2001), “Introduction”, International Journal of Manpower, Vol. 22, pp. 195 -7. Гурков И. Б. , Зеленова О. И. , Гольдберг А. С. , Саидов З. Б. Система управления персоналом на российских фирмах в зеркале международного сравнения // Мир России. 2009. Том XVIII. № 3.

Тема 2 Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом Разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высоко профессионального, ответственного и сплоченного коллектива, и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности

Политика управления персоналом Система принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом

Роль управления персоналом Ресурсный подход: Создание стратегической способности организации обеспечить устойчивое конкурентное преимущество посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках, Универсалистская школа: «лучшие практики» всегда улучшают эффективность УП, тем самым повышая общую эффективность (независимо от того, какого размера компания, в какой отрасли работает и какую бизнес-стратегию реализует)

«Лучшие практики» «Лучшими практиками» являются (Pfeffer , 1998): стратегия найма отбор кандидатов самоуправляемые команды оплата в зависимости от результатов компании расширенное обучение сокращение статусных различий в компании свободный обмен информацией NB: эмпирические исследования дали противоречивые результаты

Ситуационный подход: стратегическое УЧР будет более эффективно в том случае, если будет согласованность дизайна УП и стратегии компании на рынке, стадии жизненного цикла, и других факторов (наличие профсоюза, внешняя среда, компетенции фирмы и пр. )

Факторы разработки стратегии управления персоналом Ситуация на рынке труда Развитие технологии Особенности социальных потребностей работников Развитие законодательства Кадровая политика организаций – конкурентов Цели организации Финансовые ресурсы Кадровый потенциал организации

Разработка стратегии управления персоналом Создание рабочей группы Привлечение внешних специалистов Численность рабочей группы - не более 10 -12 человек Широкое обсуждение в коллективе Изучение тематических публикаций, обмен мнениями с представителями других организаций, изучение опыта конкурентов Принципиальная смена стратегических ориентиров должна следовать с интервалами не менее 5 – 6 лет

Факторы реализации стратегии управления персоналом компетенции сотрудников службы управления персоналом согласованность используемых практик управления человеческими ресурсами соответствие используемых практик стратегическим ориентирам участие линейный руководителей в формулировании и реализации стратегии УП

Согласованность общей стратегии компании и стратегии управления персоналом Стратегия компании – «защитника» Стратегия компании – «интегрированного анализатора» Стратегия компании – «диверсифицированного анализатора» Стратегия компании – «проспектора»

Компания «защитник» Набор персонала в основном на должности нижнего уровня Низкий уровень текучести персонала Большое внимание развитию персонала Оценка персонала базируется на качественных показателях

Компания «интегрированный анализатор» Набор персонала со стороны на все уровни должностей Обучение носит характер освоения новых приемов работы, необходимых для внедрения очередной инновации Высокая текучесть персонала Более высокая оплата труда по сравнению с конкурентами Оценка персонала по конкретным количественным показателям

Компания «диверсифицированный анализатор» Основной интегрирующий механизм – «система управления по целям» Ротация руководителей высшего и среднего звена между структурными подразделениями компании Особенности политики управления персоналом определяются в зависимости от традиций отрасли (направления бизнеса) и конкретных задач компании

Компания «проспектор» Нет специалистов в классическом понимании Набор персонала в основном на ключевые должности Постоянное развитие персонала под возможность постановки принципиально новых задач Кросс-функциональное продвижение Оценка персонала по принципу « 360 градусов»

Взаимосвязь стадии развития компании и стратегии управления персоналом СТАНОВЛЕНИЕ БЫСТРЫЙ РОСТ СТАБИЛЬНАЯ РАБОТА (качественное совершенствование) МАНЕВР СВОРАЧИВАНИЕ ( «благородный уход» , выжидание)

Стадия «становление» Отношение к работнику не сформировано Сплоченная команда менеджеров и переменный состав работников Обучение ограничено Большинство работников на окладах В работе с персоналом доминируют краткосрочные решения

Стадия «быстрый рост» Четкая организационная структура Массовый набор линейного персонала Вводное обучение и тренинги Стимулирование достижения результатов Рост заработной платы Улучшение условий труда Выделение службы (менеджера) по работе с персоналом

Стадия «стабильная работа» Работник – самый важный ресурс Развитие клиентской ориентации персонала Ограниченный прием, но с расширенным спектром требований Акцент на развитие персонала Стимулирование активности Усложнение системы оплаты труда Повышение роли службы управления персоналом

Стадия «маневр» Частичная смена персонала Превалирует внутрифирменный найм К повышению квалификации добавляется переобучение Стимулирование активности, доплаты за стаж работы в компании

Стадия «сворачивание» «Благородный уход» Последовательное сокращение персонала Выплата выходных пособий Аутплейсмент «Выжидание» Гибкий режим работы Развитие обучения персонала Большое внимание социальной сфере Стимулирование инициативы Уменьшение уровня оплаты и возврат к окладам

Литература по теме Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб: Питер, 2010. Зеленова О. И. Стратегия управления персоналом // Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. Под ред. В. В. Щербины. – М. : Независимый институт гражданского общества, 2004. – (раздел 3, параграф 3. 2. ). Доступ: http: //www. ecsocman. edu. ru/db/msg/203134. html