Управление цепями поставок как концепция управления предприятиями

Управление цепями поставок как концепция управления предприятиями

Типовые определения понятия «цепь поставок» Источник Определения понятия «цепь поставок» Beamon (1999) Сложное юридическое лицо, которое состоит из различных эшелонов, например, поставщиков, изготовителей, дистрибьюторов и потребителей, Christopher (1999) Сеть организаций, участвующих как в верхних, так и в нижних звеньях в различных процессах, и виды деятельности, в ходе которых производится ценность в форме продуктов и услуг, попадающих в руки конечного потребителя Mentzer и др. (2001) Совокупность трех или более учреждений, непосредственно связанных друг с другом и перемещающих вверх и вниз по течению потоки продуктов, услуг, финансов, и информации от источников приобретения до конечного клиента Chopra и Meindl (2001) Цепь поставки включает все стадии (клиенты, розничные продавцы, дистрибьюторы, изготовители и поставщики), непосредственно или косвенно вовлеченные в выполнение заказа клиента Shapiro (2001) Логистическая цепь компании включает географически распределённые объекты, где приобретаются, преобразуются, хранятся или продаются сырьё, незавершённая и готовая продукция, и соединяющие эти объекты каналы распределения, по которым перемещается продукция Harrison и van Remko (2002) Логистическая цепочка – это группа партнёров, которые вместе перерабатывают основные сырьевые товары (восходящий поток) в готовую продукцию (нисходящий поток), ценную для конечных потребителей, и которые регулируют возврат на каждом этапе Fugate, Sahin и Mentzer (2006) Цепь поставки состоит из торговых партнеров, которые связаны с управлением финансовыми, информационными потоками услуг Borade и Bansod (2007) Сеть средств обслуживания и каналов распределения, которая охватывает приобретение материалов, производство, сборку и поставку изделия или услуги клиенту Russell (2007) Последовательно-связанные организации и действия, вовлеченные в создание заказанного потребителем изделия. Цепь поставки может быть рассмотрена как цепь ценности, поскольку поставщики, изготовители, транспортные организации, и все другие участники цепи поставки добавляют ценность к исходному продукту. Она также может быть рассмотрена как цепь требований.

Графическая интерпретация понятий «цепи поставок» , «цепи снабжения» , «цепи ценности» , «цепи требований» , цепи заказов» и «цепи возвратов» с позиции предприятия, контролирующего поведение логистической цепи 11 31 1 12 Поставщики 2’ 2 1’ Предприятие 1 K Цепь поставщиков 3 32 Цепь требований Цепь заказов Цепь поставок 3 2 2 Цепь создания ценности Цепь снабжения 1 2 Цепь потребителей 1 K Цепь возвратов Потребители 3 L

Взаимосвязи и последовательность реализации основных компонентов концепций управления предприятиями Цепи создания ценности Q 2 W 2 Product 2 E 2 CONk N 2 CON 2 Об есп еч ен ие Пр оиз во дст во Ре ал иза ци я Об слу жи ва ни е Ут ил иза ци я P 1 P 2 … Tech Pn Log PRO LS N LS W LS Q LS Tr LS Te Te 2 CV CONk LS E CON 1 P 1* P 2* E 1 … F 1 En: S 2? In 2? F 2 … En: Sn? Inn? Tr En: S 1? In 1? … Te 1 N 1 Co/Di Fn Pn* Блок А Product 1 W 1 Блок А Q 1 Цепи поставок Цепи ценности

Алгоритм оперативных действий по обеспечению устойчивого развития предприятия Мониторинг отклонений показателей устойчивости предприятия Критическое ли отклонение? Нет Да Идентификация управленческой ситуации Стандартна ли ситуация? Нет Да Реализация стандартных групп управленческих решений Определение причин, вызвавших нестандартное критическое отклонение Выявление и ранжирование базовых факторов и определение их отклонений По горизонтали По вертикали Разработка мероприятий по повышению внутренней устойчивости предприятия Устойчивость обеспечивается? Да Нет Разработка мероприятий по повышению внешней устойчивости предприятия Проверка разработанных мероприятий корректность и выполнимость Выполнимы ли они? Нет Да Привлечение необходимых ресурсов Реализация разработанных мероприятий Анализ полученных результатов и их влияния на устойчивость предприятия Стандартизация и регламентация группы управленческих решений

Последовательность формирования мероприятий по обеспечению устойчивого развития предприятия Определение потенциала развития инфраструктуры предприятия Определение временного горизонта прогнозирования состояния предприятия Формирование будущего состояния инфраструктуры предприятия Установление базовых показателей развития предприятия по его основным этапам Ранжирование базовых показателей развития предприятия по степени вероятности их изменения Структурирование базовых показателей развития предприятия По горизонтали По вертикали Формирование сбалансированной системы показателей развития предприятия Определение предельных отклонений базовых показателей развития предприятия Структурирование предельных отклонений базовых показателей развития Формирование сбалансированной системы предельных отклонений Определение устойчивости предприятия на основных этапах его развития Разработка мероприятий по обеспечению. устойчивого развития предприятия Формирование стратегии развития предприятия Структурирование стратегии развития предприятия По горизонтали По вертикали Формирование системы мониторинга развития предприятия

Функции, выполняемые системой контроллинга и последовательность их реализации Целеполагание (формирование миссии, стратегических и оперативных и целей) Мотивация Конт рол линг Инфор мацио нное обесп ечение Анализ Планирование Координация Контроль Регулирование Организация работ Товар Учёт Производственный процесс Внешние и внутренние воздействия

Последовательность организационных форм контроллинга в процессе развития предприятий Производственно-диспетчерский отдел Отдел обеспечения управленческой деятельности (производственно-диспетчерский отдел, бухгалтерия, планово-экономический отдел) Служба контроллинга предприятия в составе объединения предприятий в условиях централизации управления Служба контроллинга функционирующих на основе выталкивания цепей поставок Служба контроллинга функционирующих на основе вытягивания цепей поставок

Алгоритм функционирования предприятия в условиях форсмажорных обстоятельств с позиции контроллинга Мониторинг функционирования цепей поставок Информация о форс-мажорном обстоятельстве в цепях поставок Анализ и оценка информации о форс-мажорном обстоятельстве Да Достаточно ли информации? Нет Сбор дополнительного объёма релевантной информации Определение звена и/или звеньев, допустивших форс-мажорное обстоятельство Оценка целесообразности использования данных звеньев в дальнейшем Да Целесообразно ли использование? Нет Отказ от использования данных звеньев в дальнейшем Привлечение новых участников цепей поставок Обучение и согласование действия новых участников цепей поставок Определение ущерба из-за наступления форс-мажорного обстоятельства Поиск и привлечение дополнительного количества ресурсов Да Достаточно ли привлечённых ресурсов? Нет Корректировка производственной программа или передача невыполненных заказов субподрядчикам Выполнение производственной программы

Карта реализации контроллинга на промышленном предприятии (процессный подход) Определе ние миссии и целей предприят ия Определени е задач предприятия и его подразделен ий Информацион ное обеспечение деятельности предприятия Анализ факторов внешней среды Управленче ское обследован ие внутренней среды Выявлени е альтернат ив и их сравнение Выбор альте рнати вы Формирование стратегии и планов развития предприятия Центр управления Маркетинговая подсистема Технологическая подсистема Логистическая подсистема Подсистема управления персоналом Финансовая подсистема Формирование планов развития подразделений предприятия Инновационная подсистема Подсистема обеспечения производства Начало реализации стратегии и планов развития предприятия Подсистема экономического анализа и учёта Учёт результатов деятельности предприятия Заключите льный контроль Завершение реализации стратегии и планов развития предприятия Координация деятельности подразделени й предприятия Привлече ние необходи мых ресурсов Корректи ровка стратеги ии планов Сравнение достигнутых результатов с плановыми показателями

Управление цепями поставок как вид управленческой деятельности

Стратегический менеджмент (Strategic management)

Приоритетные функции, выполняемые в рамках механизма адаптации предприятия и/или цепи поставок к внешней среде Объект управленческой деятельности Информация Методы исследования Исследовательские Тип функций механизма адаптации предприятия т/или цепи поставок к внешней среде Прикладные Сбор, обобщение, анализ, передача информации. Структуризация и интеллектуальная обработка информации Подготовка и реализация управленческих решений: (разработка и внедрение мероприятий по раскрытию неопределенности внешней среды, оптимизации системы и процесса управления предприятием) Оценка воздействия факторов на систему и процесс управления Уточнение традиционных и разработка новых методов исследования и оптимизации экономических систем Формирование теоретикометодологической базы адаптации предприятия и/или цепи поставок к внешней среде

Организационная структура службы адаптации предприятия и/или цепи поставок к внешней среде Служба адаптации предприятия и/или цепи поставок к внешней среде Исследовательский сектор Информационная система Сектор прикладной деятельности Отдел подготовки и контроля реализации управленческих решений предприятия и/или цепи поставок Отдел интеллектуальной обработки информации Отдел оптимизации системы и процесса управления предприятием. и/или цепью поставок Отдел интеллектуального обеспечения деятельности предприятия и/или цепи поставок Отдел обеспечения материальными и финансовыми ресурсами

Основные типы механизма адаптации предприятия и/или цепи поставок к внешней среде Классификационные признаки 3 Цель предприятия 4 Основная предприятия Рынок потребителя Разнородные Элитарные Получение максимальной прибыли задача 5 Приоритетная подсистема предприятия 6 Логистический механизм Однородные 2 Потребности рынка Маркетинговый механизм Рынок поставщика 1 Тип рынка Механизм менеджмента Преобладающий перерабатываемой информации тип 7 Типовая организационная структура предприятия 8 Функции персонала предприятия 9 Преобладающий деятельности 10 Интеллектуальное обеспечение деятельности предприятия тип Удовлетворение потребностей рынка Снижение себестоимости продукции и услуг Дифференциация продукции и услуг Технологическая Внутренняя Маркетинговая Внешняя, о наличии потребностей рынка Предоставление ценности потребителей Эффективное обслуживание потребителей Логистическая Внешняя, о состоянии инфраструктуры рынка Бюрократическая Дивизиональная Адаптивная или органическая Специализированные Регламентированные Универсальные Прикладной Как прикладной, так и исследовательский Исследовательский Потенциал инженернотехнических служб предприятия Внутренний потенциал предприятия Как внутренний, так и внешний потенциал

Процесс проектирования механизма адаптации предприятия и/или цепи поставок к внешней среде Определение объемов работ, связанных с адаптацией предприятия и/или цепи поставок к внешней среде Выявление перечня и содержания функций, связанных с адаптацией предприятия и/или цепи поставок к внешней среде Структурирование выявленных функций по операциям Определение необходимого количества ресурсов Материальные ресурсы Финансовые ресурсы Определение капитальных затрат Информационные ресурсы Людские ресурсы Определение текущих затрат Формирование элементов системы адаптации Установление взаимосвязей между элементами системы адаптации Формирование процесса адаптации к внешней среде Проверка адекватности системы и процесса адаптации предприятия и/или цепи поставок к внешней среде Определение организационных, функциональных и правовых аспектов функционирования механизма Разработка плана формирования механизма адаптации предприятия и/или цепи поставок к внешней среде

Процесс формирования механизма адаптации предприятия и/или цепи поставок к внешней среде Реализация плана формирования механизма адаптации к внешней среде Заключение договоров на поставку ресурсов Распределение ресурсов Передача работ субподрядчикам Управление формированием механизма адаптации Оперативное управление Диспетчирование Использование возможностей внешней среды и внутренних резервов Создание элементов механизма адаптации и внедрение методов их взаимодействия Испытание механизма адаптации Устранение выявленных недоработок Регламентация функционирования механизма адаптации Анализ результатов формирования механизма адаптации

Основные классификационные факторы и их иерархия при определении организационной формы предприятия, его состояния и моделей трансформации Положение на рынке Динамика внешней среды Орг ани зац ион ная фо рма пре дпр ият ия Концеп ция развити я Формализация задач Тип адаптации к внешней среде Централизация Мотивация персонала Прирост потенциала предприятия Уровень кооперации Конечный результат деятельности Качество жизни потребителей Тра нсф орм аци я Сос тоя ние хоз яйс тву ющ его суб ъек та

Основные организационные формы осуществления предприятиями своей деятельности Конечный результат деятельности предприятия (гомогенный / гетерогенный) Гомогенный Гомогенный Гетерогенный Гетерогенный Централиза. Положение ция предприятия на управленчесрынке (лидер ких функций или монополист (низкая / / на вторых высокая) ролях) Высокая На вторых ролях Высокая Лидер/монополист Высокая На вторых ролях Лидер/монополист Высокая Низкая На вторых ролях Лидер/монополист Низкая Высокая На вторых ролях Лидер/монополист Высокая На вторых ролях Высокая Низкая Лидер/монополист На вторых ролях Лидер/монополист Уровень кооперации подразделений предприятия (низкий / высокий) Низкий Высокий Низкий Высокий Организационная форма осуществления предприятием своей деятельности Кооператив Фирма Концерн Корпорация Объединение Компания Ассоциация Синдикат Комбинат Холдинг Трест Высокий Низкий Высокий Картель Пул Альянс Консорциум Конгломерат

Основные состояния предприятия и/или цепи поставок в процессе их развития Прирост потенциала предприяти я (есть/нет) Изменение качества жизни потребителе й (есть/нет) Динамика внешней среды (низкая/ высокая) Состояние предприятия в процессе его развития Дополнительный классификационный признак – Формализация задач предприятия (высокая/низкая) Нет Низкая Стабильность - Нет Есть Низкая Модернизация - Нет Высокая Гибкость - Нет Есть Высокая Адаптивность - Есть Нет Низкая Рост Да Есть Низкая Прогресс Нет Есть Нет Высокая Эволюция Нет Есть Высокая Развитие Да

Основные модели трансформации предприятия и/или цепи поставок в процессе их развития Тип адаптаци ик внешней среде (оперативный 0/стратег ичес-кий 1) Формал изац ия зада ч Мотива ция перс она ла Основные модели трансформаци и предприятия в процессе его развития Дополнитель ный классиф икацион ный признак – прирост потенци ала предпри ятия 0 0 0 Санация - 0 1 0 Оживление - 0 0 1 Рефрейминг - 0 1 1 Регенерация - 1 0 0 Реинжиниринг 0 1 1 0 Реструктуризация 1 1 0 1 Обновление 0 1 1 1 Реформирование 1

Основные направления внешних действий предприятия в процессе его трансформации Тип технологи ческого цикла (локальный/ полный) Централизация функций управления (нет/есть) Тип конечной продукции (гомогенный/ гетерогенный) Направления внутренних действий предприятий деятельности в процессе их трансформации Локальный Есть Гомогенный Изменение Локальный Нет Гомогенный Либерализация Локальный Есть Гетерогенный Дифференциация Локальный Нет Гетерогенный Предприимчивость Полный Есть Гомогенный Комбинирование Полный Нет Гомогенный Преобразование Полный Есть Гетерогенный Диверсификация Полный Нет Гетерогенный Реорганизация

Основные направления внутренних действий предприятия в процессе его трансформации Вид процесса (разъединение / объединен ие) Доминирование одного предприятия над другим (нет/есть) Цель трансформаци и (избежать угроз (У)/ использовать возможности (В)) Направления внешних действий предприятий в процессе их трансформации Разъединение Нет Угрозы Разделение Разъединение Есть Угрозы Отсечение Разъединение Нет Возможности Выделение Разъединение Есть Возможности Разукрупнение Объединение Нет Угрозы Слияние Объединение Есть Угрозы Поглощение Объединение Нет Возможности Присоединение Объединение Есть Возможности Укрупнение

Процесс перехода от существующего к будущему состоянию предприятия SWOT - анализ Существующая организационная форма предприятия Существующее состояние предприятия Концепция развития предприятия Стратегические приоритеты управления Страт егиче ское плани рован ие Модель трансформации предприятия Определение направлений внешних действий предприятия Определение направлений внутренних действий предприятия Выделение основных подразделений предприятий Реализация (управление трансформацией) Будущая организационная форма предприятия Будущее состояние предприятия Прогн озиро вание

Основные ситуации риск-менеджмента Данные о внешней среде Данные о внутренней среде Наличие времени на устранение неопределенности Характеристика ситуации 0 0 0 Неопределенность 0 1 0 Риск I уровня 0 0 1 1 Исследование внешней среды 1 0 0 Риск II уровня 1 1 0 Принятие управленческого решения 1 0 1 Исследование внутренней среды 1 1 1 Определенность Исследование внутренней и внешней среды предприятия

Управление отношениями с поставщиками (Supplier relationship management)

При организации отношений потребителя и поставщика могут использоваться следующие модели реализации логистического менеджмента: 1) First Party Logistics (1 PL) - модель, при которой все логистические функции выполняет либо потребитель, либо поставщик; 2) Second Party Logistics (2 PL) - модель, предполагающая использование посредников, выполняющих отдельные логистические операции, представленные на рисунке 1. 43; 3) Third Party Logistics (3 PL) – модель, предполагающая использование посредников, выполняющих логистические операции в комплексе в зависимости от предпочтений предприятия-заказчика. 4) Fourth Party Logistics (4 PL) - модель, предполагающая объединение функций всех звеньев цепей поставок, участвующих в процессе проектирования, создания и доставке ценности для конечных потребителей. 5) Fifth Party Logistics (5 PL) - модель, предусматривающую планирование, организацию, координацию и контроль всех звеньев цепи поставок с помощью электронных средств информации.

Алгоритм управления отношениями с поставщиками Определение требований к поставщику Выбор поставщика Планирование показателей эффективности отношений с поставщиком Организация взаимодействия с поставщиком Сравнение фактических показателей эффективности отношений с поставщиком с плановыми показателями Нет Значительно ли отклонение? Да Определение «упущенной выгоды» в отношениях поставщика и потребителя в стоимостном выражении по основным видам потерь Уточнение плановых показателей эффективности отношений с поставщиком Разработка мероприятий по совершенствованию отношений с поставщиком Оценка затрат на мероприятия по совершенствованию отношений с поставщиком Реализация мероприятий по совершенствованию отношений с поставщиком Да Достигнуты ли плановые показатели? Нет Корректировка плановых показателей Отказ от отношений с поставщиком

Выполнение заказов (Order fulfillment) как интегрированный бизнеспроцесс в цепях поставок

Структура выталкивающей производственной системы Система управления предприятием Склад сырья и материало в Заготови тельный цех Механообр абатываю щий цех - информационные потоки Окрасо чный цех - материальный поток Сбороч ный цех Склад готовой продукции

Структура вытягивающей производственной системы Система управления предприятием Склад сырья и материалов Заготовит ельный цех Механообр абатывающ ий цех - информационные потоки Окрасо чный цех - материальный поток Сбороч ный цех Склад готовой продукции

Последовательность проектирования, формирования и внедрения вытягивающей производственной системы на действующих предприятиях Привлечение агента перемен и формирование команды по осуществлению изменений на предприятии Поиск и обобщение новых знаний Обучение персонала Определение целей и задач предстоящих изменений Определение ценности для клиента Реализация процессного подхода к управлению предприятием на основе потока ценностей для клиентов Формирование организационной структуры на основе потока ценностей Хосин канри (развертывание политики) с целью закрепления новых методов управления производственными процессами и согласования интересов и действий его участников на всех уровнях управления Вовлечение поставщиков и потребителей в процесс формирования потока ценностей Формирование и реализация глобальной стратегии создания ценностей для клиентов

Временная ось создания ценности для потребителя 1 2 3 4 5 6 7 Время . - время добавления ценности - неизбежные потери

Традиционное производство партиями и очередями (выравнивание отсутствует) В В В В Производство в понедельник В В Производство во вторник В В А А А Переналадка оборудования А Производство в среду А А А А Производство в четверг А А Переналадка оборудования Производство в пятницу С С

Вариант сбалансированного процесса изготовления изделий А, В и С В В А А В А А В С А Производство в понедельник В В С А Производство во вторник В В С А Производство в среду В В С А Производство в четверг В В Производство в пятницу С А

Принцип работы системы «андон» Получение информации о дефекте рабочим Нажатие кнопки «андон» Лидер команды принимает решение по устранению дефекта при работающей линии Устранен ли дефект? Нет Да Линия продолжает работать без остановки Линия останавливается для исправления нестандартных дефектов Внесение корректировок в карту стандартных операций

Алгоритм оценки и внедрения новой технологии и на фирме «Toyota» Предложение о внедрении новой технологии Предварительный анализ влияния новой технологии на производственный процесс Разработки и внедрение пилотного проекта новой технологии Добавляется ли ценность к процессу? Нет Отклонение технологии Да Проверка новой технологии на соответствие принципам и философии предприятия Нет Есть ли соответствие? Да Внедрение новой технологии

Составляющие процесса принятия решения в компании «Toyota» Составляющие принятия решений в компании «Toyota» 1 Выяснить, что происходит в действительности, включая «генти гембуцу» (увидеть происходящее своими глазами) 2 Понять первопричины внешних проявлений происходящего (пять раз последовательно задать вопрос «почему? ) 3 Рассмотреть все альтернативные решения и детально обосновать выбор решения, которому было отдано предпочтение. 4 Добиться единодушия членов команды, включая сотрудников предприятия и внешних партнеров. 5 Использ овать эффект ивные средств а коммуни каций

Процесс «немаваси» в компании «Toyota» Желательно Уро вен ь уча сти я Принять решение и известить о нем Учесть мнение отдельных сотрудников, принять решение и известить о нём Учесть мнение группы, принять решение и известить о нём Групповой консенсус, утверждени е руководство м Возвращение Групповой консенсус с соответству ющими полномочия ми Возвращение (если консенсус не достигнут) Время

Особенности стандартов в вытягивающей производственной системе Представляют собой наилучший, самый легкий и безопасный способ выполнения работ Создают основу как для текущего обслуживания, так и для совершенствования Предлагают наилучший способ сохранения «ноу-хау» и накопленного опыта Указывают цели и задачи и обеспечивают основу для обучения персонала Обеспечивают способ измерения показателей процесса Создают условия для аудита и диагностики Показывают отношения между причиной и результатами Помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность

Различия принуждающей и поощряющей систем стандартов Принуждающие системы и процедуры Поощряющие системы и процедуры В центре внимания систем – соблюдение стандартов выполняемых работ, основное внимание уделяется выявлению негативных отклонений Первоочередное внимание уделяется лучшим из освоенных методов: информация о стандартах выполнения работ бесполезна без информации о наилучших методах, которые обеспечивают их соблюдение Стандартизировать системы, чтобы свести к минимуму разного рода уловки и мониторинг затрат Системы должны быть приспособляемы к различному уровню квалификации/опыта и давать ориентир для гибкой импровизации Система задумана так, чтобы исключить рядовых работников из цепочки управления Системы созданы по модели «прозрачного ящика» и помогают людям контролировать свою работу Системы и инструкции, которые надлежит соблюдать, не пересматриваются Системы являются отправной точкой для дальнейшего совершенствования (кайдзен)

Основные задачи визуального менеджмента Сделать проблемы в «гемба» явными Размещение стандартов Помощь в решении проблем в «гемба» Управление пятью «М» в «гемба» Установление целей

Элементы системы 5 «S» Сейри (удаление ненужных вещей) Сейтон (приведение в порядок того, что осталось) Сейкецу (поддержание личной гигиены и ежедневные действия с использованием сейри, сейтон и сейсо) Сейсо (очистка оборудования и территории) Сецуке (самодисциплина)

Управление возвратами (Return management) как интегрированный бизнеспроцесс в цепях поставок

Для некоторых видов деятельности процент возврата продукции может составлять: - книжная продукция - 10 -15%; - компьютеры и комплектующие - 10 -18%; - одежда - 30 -40%; -продукция массового потребления – 5 -15%; - продукция, приобретённая через Интернет - 20 -80%.

Причины необходимости управления возвратами 1 Неудовлетворённость покупателей Отсутствие необходимой ценности Наличие брака Появление более совершенных продуктов 2 Особенности технологического процесса Отходы при обработке продукта Восстановление работоспособности продукта Отзыв продукции из эксплуатации 3 Организация коммерческой деятельности Затоваривание звеньев цепей поставок Ошибки в доведении продукции до потребителя 4 Завершение жизненного цикла продукта 5 Необходимость предотвращения экологических проблем

Алгоритм управления возвратами продукции Появление симптомов неэффективного управления возвратами Формирование подразделений звеньев цепей поставок по управлению возвратами Организация учёта и анализа симптомов неэффективного управления возвратами Определение причин изменения поведения потребителей Определение «узких мест» цепей возврата продукции Разработка мероприятий по совершенствованию управления возвратами Определение размера инвестиций на совершенствование управления возвратами Реорганизация приёма продукции по количеству и качеству Установление результата управления возвратами Нет Есть ли возможность исправить продукцию? Да Можно ли продать продукцию? Да Ремонт и реализация продукции Нет Можно ли продать компоненты продукции? Да Разборка продукции и реализация её компонентов Да Целесообразна ли благотворительность? Нет Утилизация продукции Передача продукции на благотворительные цели

Алгоритм управления возвратами отходов Появление отходов в технологическом процессе Сбор отходов и их предварительная переработка для транспортировки Да Возможно ли вторичное использование? Нет Перемещение отходов в зону утилизации Утилизация отходов Передача отходов предприятию, связанному с переработкой отходов Приёмка и сортировка отходов Подготовка отходов к производственному потреблению Производственное потребление отходов