УПРАВЛЕНИЕ БАНКОВСКОЙ ГРУППОЙ 1
Содержание 1. 2. 3. Модели управления международной сетью 1. 1. Роли Материнского банка 1. 2. Инвестор 1. 3. Стратегический контролер 1. 4. Стратегический архитектор 1. 5. Оператор Дерево решений 2. 1. Шаг 1 – выбор модели 2. 2. Шаг 1 – выбор модели SWOT-анализ 2. 3. Шаг 1 – предлагаемое решение 2. 4. Шаг 2 – выбор структуры 2. 5. Шаг 2 – предлагаемое решение Механизмы управления международной сетью 3. 1. Зоны ответственности в рамках ЦА 3. 2. Задачи Международного блока 3. 3. Задачи Функциональных блоков 4. Органы управления международной сетью 4. 1. Уровни принятия решений 4. 2. Структура Международного блока 4. 3. Международный блок – Управление международного бизнеса 4. 4. Международный блок – Управление развития международной сети 4. 5. Управление VBI – функции ДДБ 2
1. Модели управления международной сетью 1. 1. Роли Материнского банка Степень стандартизации и централизации 4 Оператор 3 Стратегический архитектор 2 Стратегический контролер 1 Трансформация Инвестор Контроль àВзятие контроля над активом àКонтроль за соблюдением требований регулятора * Модель PWC àРаспространение лучших практик àВнедрение общегрупповых стандартов, политик, процессов и пр. Раскрытие бизнес-синергий àТрансграничные бизнес-процессы Глобальный банк àПолная централизация управления и поддержки бизнеса àТрансграничное обслуживание клиентов (синергия в доходах) àТрансграничные закупки (синергия в издержках) 3
1. Модели управления международной сетью 1. 2. Инвестор 1 Инвестор à Подразумевает контроль и корпоративное управление со стороны Материнского банка и исключает вмешательство в обеспечивающие, управленческие и бизнес-процессы ДБ Зона ответственности ЦА Финансы и риски àУстановление целевых ориентиров àФормирование подходов к фондированию, управлению капиталом и установлением лимитов риска в отношении ДБ àФормирование отчетности àКонтроль за реализацией учетных политик àВзаимоотношения с аудиторами Управление и развитие àКорпоративное управление àУтверждение и мониторинг реализации стратегий Внутренний контроль и аудит Кадры àНазначение топ-менеджеров àОценка и мотивация топ-менеджеров Зона ответственности ДБ Корпоративный, инвестиционный и розничный бизнес à Собственные бизнес- и сервисные модели à Собственные бизнес-процессы à Продуктовый ряд, тарифная политика à Клиентская работа à Развитие сети продаж (возможно под своим брендом) Операционная деятельность и ИТ à Собственная операционная модель à Собственная архитектура и ИТ-решения Прочие обеспечивающие и управленческие процессы à Собственные политики и процессы, не требующие согласования с ЦА 4
1. Модели управления международной сетью 1. 3. Стратегический контролер Стратегический 2 контролер à Помимо контроля и корпоративного управления, подразумевает распространение лучших практик и согласование обеспечивающих и бизнес-процессов Зона ответственности ЦА Финансы и риски Управление и развитие Внутренний контроль и аудит Кадры Управление брендом Операционная деятельность и ИТ Корпоративный, инвестиционный и розничный бизнес àРаспространение лучших практик àОбщегрупповые стандарты, процессы, политики, модели, ИТ-архитектура и пр. àОбщегрупповые программы и проекты àПланирование с вовлечением бизнес-блоков ЦА Зона ответственности ДБ Корпоративный, инвестиционный и розничный бизнес Операционная деятельность и ИТ àКлиентская и операционная работа в рамках согласованных или единых стандартов, политик, процессов, моделей и пр. àСоздание собственного продуктового ряда и тарифной политики àРазвитие сети и каналов продаж в рамках согласованных стандартов Прочие обеспечивающие и управленческие процессы àВ рамках согласованных или единых стандартов, политик, процессов, моделей и пр. 5
1. Модели управления международной сетью 1. 4. Стратегический архитектор Стратегический 3 архитектор à Помимо контроля, корпоративного управления и распространения лучших практик подразумевает раскрытие синергий и ведение трансграничного бизнеса Зона ответственности ЦА Финансы и риски Управление и развитие Внутренний контроль и аудит Кадры Управление брендом Операционная деятельность и ИТ Корпоративный, инвестиционный и розничный бизнес àРазвитие трансграничного бизнеса àТрансграничные бизнес-процессы, политики (продуктовые, клиентские, кредитные, тарифные и пр. ) Зона ответственности ДБ Корпоративный, инвестиционный и розничный бизнес Операционная деятельность и ИТ àКлиентская и операционная работа в рамках согласованных или единых стандартов, политик, процессов, моделей и пр. àМаксимальная интеграция ИТ-решений àСоздание собственного продуктового ряда и внедрение трансграничного àСогласованная с ЦА тарифная политика в части трансграничного бизнеса àРазвитие сети и каналов продаж в рамках согласованных стандартов Прочие обеспечивающие и управленческие процессы àВ рамках согласованных или единых стандартов, политик, процессов, моделей и пр. с максимальной ИТ-интеграцией Управление издержками àОбщегрупповые соглашения, расширенные лицензии и пр. 6
1. Модели управления международной сетью 1. 5. Оператор 4 Оператор à Подразумевает принципиальное перестроение бизнес-модели самого Материнского банка с глобальной централизацией всех обеспечивающих и управленческих процессов Зона ответственности ЦА Зона ответственности ДБ Финансы и риски Управление и развитие Внутренний контроль и аудит Кадры Управление брендом Операционная деятельность и ИТ Корпоративный, инвестиционный и розничный бизнес à Текущая деятельность на базе централизованных обеспечивающих, управленческих и бизнеспроцессов (в тех регионах, где это позволяет регулиторика) Прочие обеспечивающие и управленческие процессы 7
2. Дерево решений 2. 1. Шаг 1 – выбор модели 1 à Какую модель Материнский банк выбирает в отношении своих Дочерних банков? Инвестор Стратегический контролер Стратегический архитектор Оператор «+» Минимальное отвлечение управленческого фокуса и ресурсов на международную сеть «-» Минимальная степень влияния на развитие и результат и отсутствие синергий «+» Ускорение развития путем распространения лучших практик и единого целеполагания в рамках Группы «-» Снижение адаптации под локальные рынки и отвлечение ресурса Материнского банка «+» Раскрытие конкурентных преимуществ в трансграничном бизнесе «-» Снижение адаптации под локальные рынки и отвлечение ресурса Материнского банка «+» Максимальное раскрытие синергий в доходах и издержках «-» Снижение приоритетов в отношении домашнего рынка; ограничение возможного региона внедрения из-за регуляторных рамок àВнедрение процессов контроля и управления àПроцессов трансформации локального бизнеса àПроцессов раскрытия бизнессинергий àГлобальная перестройка бизнесмодели Материнского банка 8
2. Дерево решений 2. 2. Шаг 1 – выбор модели SWOT-анализ «Архитектора» SWOT-анализ по модели «Стратегического архитектора» àПоявление центра координации с ответственностью за результат àЦентрализация обмена лучшими практиками и развития трансграничного и совместного бизнеса àГлубокая экспертиза как функциональная, так и региональная àЧеткие границы вмешательства МБ в деятельность ДБ àУнифицированные информационные потоки в рамках функциональных блоков àПрозрачность результатов àСоответствие лучшим практикам управления международной сетью S O àЗначительное наращивание бизнеса дочерних банков àГотовность к приобретению и управлению новыми активами W T àНеобходимость выделения ресурсов во всех задействованных блоках àСложность координации внутри МБ на этапе внедрения àНизкий приоритет и оперативность внутренних изменений в блоках МБ на фоне трансформационных процессов на российском рынке àВозможное снижение адаптации под локальные рынки àРегуляторные ограничения ДБ – дочерние банки; МБ – Материнский банк 9
2. Дерево решений 2. 3. Шаг 1 – предлагаемое решение 1 à Какую модель Материнский банк выбирает в отношении своих Дочерних банков? Стратегический Текущая роль Инвестор контролер На грани между Инвестором и «+» Минимальное «+» Ускорение развития Стратегическим контролером* отвлечение путем распространения управленческого фокуса на международную сеть «-» Минимальная степень влияния на Предлагаемая развитие и результат и отсутствие синергий лучших практик и единого целеполагания в рамках Группы «-» Снижение адаптации под роль – локальные рынки и отвлечение ресурса Стратегический архитектор Материнского банка àВнедрение процессов контроля и управления *В зависимости от конкретного блока àВнедрение процессов контроля и управления àПроцессов трансформации локального бизнеса Стратегический архитектор Оператор «+» Раскрытие конкурентных преимуществ в трансграничном àВнедрение бизнесе процессов контроля «-» Снижение и управления адаптации под àПроцессов и локальные рынки трансформации отвлечение ресурса Материнского банка локального бизнеса «+» Максимальное раскрытие синергий в доходах и издержках «-» Снижение приоритетов в отношении домашнего рынка и глобальная перестройка бизнесмодели Материнского банка àПроцессов раскрытия бизнессинергий àГлобальная перестройка бизнесмодели Материнского банка 10
2. Дерево решений 2. 4. Шаг 2 – выбор структуры 2 à В рамках какой структуры будет реализована предлагаемая модель Стратегического архитектора? Функциональноматричная структура «+» Максимальный обмен опытом и углубление компетенций «-» Низкий приоритет по отношению к задачам домашнего рынка; размытие ответственности за результат международного бизнеса àРаспространение функционала существующих подразделений на дочерние банки Центр координации как «Банк в банке» «+» Максимальный фокус на развитии международного бизнеса и ответственность за результат «-» Дублирование функций; размытие компетенций àСоздание «Банка в Банке» àСнятие ответственности за взаимодействие с дочерними банками с функциональных подразделений Функциональноматричная структура с наличием Центра координации «+» Сбалансированный фокус на развитии международного бизнеса при наличии единого центра ответственности «-» Сложность координации внутри Материнского банка на этапе внедрения àВыделение соответствующих сотрудников/отделов по работе с дочерними банками в рамках существующих подразделений àСоздание полноценного Центра координации 11
2. Дерево решений 2. 5. Шаг 2 – предлагаемое решение 2 à В рамках какой структуры будет реализована предлагаемая модель Стратегического архитектора? Текущая структура Неопределенная с точечным функциональным Функционально. Центр координации как взаимодействием и наличием «Банк в банке» центра матричная система административной координации (УМО) «+» Максимальный обмен «+» Максимальный фокус на опытом и углубление развитии международного компетенций бизнеса и ответственность за Предлагаемая результат «-» Низкий приоритет по структура – отношению к задачам «-» Дублирование функций; Структура, выстроенная по направлениям домашнего рынка; размытие компетенций ответственности за результат à Функциональное международного бизнеса à Региональное (Международный блок) àВыделение àСоздание с применением следующих механизмов: «Банка в соответствующих Банке» à Корпоративное отделов/секторов по работеуправление ответственности àСнятие с дочерними банками в à Функциональная координация за взаимодействие с рамках существующих дочерними банками с à Региональный подход подразделений функциональных à Проектный Материнского банка подход подразделений Функциональноматричная структура с наличием Центра координации «+» Сбалансированный фокус на развитии международного бизнеса при наличии единого àВыделение центра ответственности соответствующих «-» Сложность координации сотрудников/отделов по внутри Материнского банка на работе с дочерними этапе внедрения банками в рамках существующих подразделений àСоздание полноценного Центра координации 12
3. Механизмы управления международной сетью 3. 1. Зоны ответственности в рамках ЦА Зона ответственности Функциональные блоки Международный блок Механизм Корпоративное управление Функциональная координация Региональный подход Проектный подход 13
3. Механизмы управления международной сетью 3. 2. Задачи Международного блока Механизм Корпоративное управление Региональный подход Проектный подход Основные задачи àОбеспечение корпоративного управления Дочерними банками àОрганизация взаимодействия с другими акционерами и органами надзора àПоддержка и содействие в установлении взаимодействия с Функциональными блоками и другими участниками Группы àСистематизация перечня и контроль за предоставлением отчетности àКоординация разработки и мониторинг реализации стратегий развития Дочерних банков àКоординация разработки и мониторинг исполнения бизнеспланов и бюджетов Дочерних банков àУчастие в необходимых мероприятиях по управлению капиталом, обеспечением фондирования и установлению лимитов на Дочерние банки àУправленческий мониторинг деятельности Дочерних банков и региональных кластеров (СНГ, ЦВЕ и др. ) àКоординация развития трансграничного бизнеса àУчастие в разработке и реализации общегрупповых программ/проектов по функциональным направлениям àСодействие распространению лучших практик 14
3. Механизмы управления международной сетью 3. 3. Задачи Функциональных блоков Механизм Основные задачи Корпоративное управление àКонсультации в рамках своей компетенции по вопросам, выносящимся на рассмотрение органов корпоративного управления Функциональная координация àРазвитие и координация методологической работы по функциональным направлениям в рамках Группы àУчастие в разработке стратегий развития функциональных направлений àУчастие в планировании по функциональным направлениям àРазработка и внедрение единых стандартов в рамках Группы àУчастие в разработке, формирование и анализ отчетности по функциональным направлениям в Группе àОпределение полномочий и распределение ответственности по функциональным направлениям в рамках Группы àВзаимодействие с Международным блоком с целью обеспечения комплексного и непротиворечивого развития Дочерних банков àПоддержка трансграничного бизнеса Проектный подход àУчастие в разработке и реализации общегрупповых программ/проектов по функциональным направлениям àРаспространение лучших практик 15
4. Органы управления международной сетью 4. 1. Уровни принятия решений Наблюдательный совет и Правление МАТЕРИНСКОГО БАНКА àСделки с заинтересованностью àНазначение представителей в органах управления ДБ àРешения об изменении доли участия КУДЗО КРС Комитеты по функциям* КУАП КПКИ Управляющие комитеты àБизнес-план àПолномочия àОтчеты ревизий àСтратегии/ концепции развития àОбщегрупповые программы/проекты àПолитики и стандарты àВопросы/проекты, превышающие полномочия ДБ àОпределение стоимостных параметров по операциям с ДБ àПринятие решений по трансграничным сделкам àОпределение лимитов Наблюдательные советы ДБ *КПТ, ККБ, КРБ, УКОБ и пр. 16
4. Органы управления международной сетью 4. 2. Структура Международного блока Департамент дочерних банков Управление международного бизнеса Отдел международной клиентской работы Отдел поддержки международног о бизнеса Управление развития международной сети Отдел корпоративного управления и развития в СНГ Отдел корпоративного управления и развития в странах дальнего зарубежья Отдел стратегического развития и интеграции Дочерние банки и филиалы Внучатые банки 17
4. Органы управления международной сетью 4. 3. Международный блок – Управление международного бизнеса Отдел международной клиентской работы àРазработка совместно с КБ планов по развитию корпоративного бизнеса на локальных рынках àРазвитие клиентской базы ДБ при содействии КБ àОбобщение информации и инициация соответствующей работы по привлечению на обслуживание и структурирование сделок для клиентов, имеющих «трансграничные» потребности àКоординация работы участников Группы и подразделений ЦА при продаже продуктов «международным» клиентам àСтруктурирование двусторонних и многосторонних сделок àВзаимодействие с ДБ и подразделениями ЦА при вынесении сделок с клиентами ДБ на рассмотрение соответствующих коллегиальных органов ЦА Отдел поддержки международного бизнеса Корпоративный бизнес à Разработка совместно с КБ единых стандартов реализации клиентской, кредитной и тарифной политик Группы àРазработка бизнес-процессов по работе с крупнейшими и крупными «международными» клиентами àРазработка бизнес-требований по развитию и интеграции процессов и технологий, со-руководство проектами при последующем внедрении àРазработка совместно с КБ эффективной модели продаж àПостроение совместно с ДФ и КБ системы ценообразования по операциям с ДБ и с клиентами ДБ àРазработка совместно с ДФ и ДСи. Р системы управленческого учёта и мотивации всех участников процесса по работе с корпоративными клиентами àСогласование маркетинговых политик ДБ в части корпоративного бизнеса Розничный бизнес àРазработка совместно с РБ единых подходов к развитию розничного бизнеса на локальных рынках àРазработка бизнес-требований по трансферту лучших практик в продуктах, процессах и технологиях, а также по их интеграции, со-руководство при последующем внедрении *КБ – Корпоративный блок, ДФ – Департамент финансов, ДСи. Р – Департамент стратегии и развития, РБ – Розничный блок 18
4. Органы управления международной сетью 4. 4. Международный блок – Управление развития международной сети Отдел корпоративного управления и развития в странах дальнего зарубежья Отдел корпоративного управления и развития в СНГ àСопровождение деятельности коллегиальных органов ДБ àРазработка ВНД, определяющих порядок работы органов управления ДБ àОбеспечение сбора заключений и экспертных мнений по вопросам повестки и формирование рекомендаций членам НС/СД àСопровождение и подготовка материалов для протокольных мероприятий/совещаний àВзаимодействие и подготовка документов для банковских надзорных органов àОрганизация процесса бизнес-планирования в ДБ, анализ и согласование проектов бизнес-планов совместно с заинтересованными подразделениями, включая бюджетирование àСогласование принципиальных решений и участие в вынесении на соответствующие комитеты вопросов фондирования и установления лимитов на ДБ àРеализация необходимых мероприятий по управлению капиталом ДБ àМониторинг и оуенка реализации КПЭ/ППР топменеджмента ДБ àСо-руководство в проектах по трансферту лучших практик в блоке «Финансы» *ВНД – внутренние нормативные документы, НС/СД – Наблюдательны й совет/Совет директоров Отдел стратегического развития и интеграции à Разработка, актуализация (совместно с ДБ и профильными подразделениями) и мониторинг реализации стратегий дочерних банков àРазработка и реализация совместно с профильными подразделениями планов интеграции приобретаемых активов àПланирование и соруководство при реализации общегрупповых проектов совместно с профильными подразделениями àРазработка системы мотивации топ-менеджмента ДБ в привязке к КПЭ/ППР àРазработка и актуализации оргструктур ДБ 19
Скачать презентацию УПРАВЛЕНИЕ БАНКОВСКОЙ ГРУППОЙ 1 Содержание 1. 2.
управление группой.ppt