Управленческий и финансовый учет Сущность управленческого учета

Управленческий и финансовый учет

Сущность управленческого учета n n n Сущность управленческого учета в подготовке управленческих решений в организации. Назначение управленческого учета - информационное обеспечение управления и контроля в рамках предприятия. Главная функция управленческого учета – АНАЛИЗ.

Сравнение управленческого и финансового учета А - внутрихозяйственный производственный учет Б - внутрихозяйственный финансовый учет В – финансовый учет для внешних пользователей информации Г - налоговые расчеты на базе финансового учета Управленческий учет Бухгалтерский учет А Б В Г

Сравнение управленческого и финансового учета Параметры Бухгалтерский учет Управленческий учет Цель Финансовая отчетность для внешних пользователей Обеспечение информацией руководства фирмы Объект Организация как целое и подразделения Обязательность Обязателен Необязателен Пользователи информации В основном внешние Только внутренние Правила Жестко заданы Устанавливаются самой фирмой

Сравнение управленческого и финансового учета Параметры Бухгалтерский учет Управленческий учет Период времени Прошлое и будущее Точность Полная Неполная Измерители В основном стоимостные Стоимостные, натуральные и качественные показатели Периодичность составления отчетов Ежеквартальная Любая, вплоть до ежедневной Своевременность Невысокая Высокая

Повышение роли управленческого учета Быстрое развитие технологий усложнение структуры фирм Увеличение размеров фирм Факторы Рост значения качества регулирующая среда Глобальная конкуренция

Влияние изменившихся условий конкуренции За последние 20 лет окружающая среда сильно изменилась – возрос уровень конкуренции. Более насыщенная конкурентная среда требует: • Более высокого качества продукции; • Более низких цнен и затрат • Более рационального использования ресурсов; • Конкурировать по всем направлениям деятельности • Удовлетворять и предугадывать потребности.

Системы «точно- в- срок» (JIT) Получение заказов потребителей Производство продукции «точно в срок» для отправки потребителям. Календарный график производства Получение материалов для производства «точно в срок» Производство деталей «точно в срок» для сборки продукции

Преимущества системы «точно-в-срок» n n n Снижение затрат на хранение; Более высокая ценность для потребителя; Меньше потребность в складских помещениях; Снижение цены; Более быстрая реакция на заказы; Быстрый оборот.

Реинжиниринг процессов Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов. Сутью реинжиниринга является выделение основных бизнес-процессов организации и коренное их изменение для достижения требуемых показателей результативности. Ожидаемые результаты: n Процесс упрощается n Процесс требует меньше времени. n Снижаются затраты. n Снижается вероятность ошибок и т. д.

Реинжиниринг процессов Бизнес-процесс представляется в детальной диаграмме Каждый этап процесса должен быть обоснован. Процесс перепроектируется таким образом, чтобы включить только те этапы, которые нужны, чтоба придать ценность продукту.

Комплексное управление качеством (TQM) Где мы находимся? Бенчмаркинг Чего мы хотим достичь? Plan Должны ли мы изменить план? Act is Check Как идут дела? Как мы Do начинаем? Постоянное совершенство вание

Бенчмаркинг n БЕНЧМАРКИНГ —это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса. n Бенчмаркинг - метод контроля; особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. n В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализации передовых методов в собственных условиях.

Бенчмаркинг Применение бенчмаркинга включает 4 этапа: n n n n Понимание деталей собственных бизнес-процессов. Анализ бизнес-процессов других компаний. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва. Виды бенчмаркинга: внутренний — сравнение работы подразделений компании; конкурентный — сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам; общий — сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам; функциональный — сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д. ).

Холдинговая структура Центральный офис Подразделение А Подразделение В Подразделение С • Максимальная децентрализация процесса принятия решений и контроля • Центральный офис контролирует финансовые потоки и финансовые результаты • Подразделения автономны в принятии всех решений за исключением распределения прибыли • Между подразделениями возможна конкуренция (Дженерал моторз до организационной перестройки Альфреда Слоуна)

Холдинговая структура

Дивизиональная структура n n Связана с процессами диверсификации и децентрализации деятельности фирм Появились впервые в 1920 -е гг. в корпорациях «Дженерал моторз» (разные автомобили для разных сегментов) и «Дюпон» (разные виды продукции – взрывчатка и удобрения, производимые на базе единой технологии)

Дивизиональная структура: основные принципы n n n Централизация стратегических решений и децентрализация оперативного контроля и управления Полуавтономные производственные подразделения функционируют на основе принципа самоокупаемости и сформированы по типу продукта, технологии, клиента или географическому признаку. Участвуют в результатах своей деятельности Центральный офис отвечает за стратегические решения (например, открытие или закрытие нового направления, мобилизацию ресурсов), перераспределяет часть прибыли подразделений в соответствии с целями фирмы

Региональная дивизиональная структура

Продуктовая дивизиональная структура

Пример продуктовой дивизиональной структуры

Преимущества дивизиональных структур n n Решения принимаются людьми, обладающими наиболее полной информацией – руководителями дивизиональных подразделений Ответственность за результаты каждого подразделения персонифицирована, инициатива поощряется Координация самостоятельных подразделений достигается благодаря существованию центрального офиса Фирма реагирует на вызовы внешней среды, путем встраивания в структуру новых подразделений (или ликвидации старых)

Недостатки дивизиональных структур n n n Разделение бизнеса по одному критерию порождает проблемы координации во всех тех случаях, когда реальные потребности выходят за рамки избранного критерия. Дублирование функций и неудовлетворенность партнеров (например, при продуктовой структуре могут быть клиенты, которым требуется продукция различных подразделений или при региональной структуре есть поставщики, которые работают в разных регионах, но не хотят работать более чем с одним подразделением) Проблема трансфертного ценообразования

Дивизиональная структура Достоинства Недостатки Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды Дублирование ресурсов в Повышенное внимание к потребностям покупателей, Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях акцент на конечный результат подразделениях Высокий уровень координации функциональных подразделений Слабая координация взаимодействий подразделений Четкое распределение ответственности в рамках подразделения Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства Развитие децентрализации, инициативы, навыков общего руководства Конкуренция за организационные ресурсы

Дивизиональный тип структуры Дивизиональные структуры управления — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов) и соответствующих им уровней управления. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности своих подразделений. n n Подразделения наделены оперативно-производственной самостоятельностью (принцип делегирования полномочий) Подразделения ответственны за получение прибыли Выделяются функции стратегического управления и центральные функциональные службы Многоуровневая организационная структура

Виды дивизиональных структур Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится по одному из трех принципов: n по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг n в зависимости от ориентации на конкретного потребителя n по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий 3 типа дивизиональных структур: n дивизионально-продуктовые структуры n организационные структуры, ориентированные на потребителя n дивизионально-региональные структуры

Преимущества: n n большая гибкость и быстрота реакции на изменения позволяет эффективно управлять крупными многопрофильными предприятиями и территориально удаленными подразделениями более тесная связь с рынками подразделения = «центры прибыли» Недостатки: n n n большое количество уровней управленческой вертикали большие затраты на содержание управленческого аппарата (вследствие дублирования функций на разных уровнях управления) преобладание вертикальных связей, слабое взаимодействие при решении вопросов, затрагивающих несколько подразделений

Ограничения в применении n Дивизиональная структура обладает рядом свойств, способных снизить ее эффективность: различное видение бизнеса специалистами разных подразделений, что затрудняет функционирование организации как единого целого ¨ различие, а иногда и противоречие целей подразделений, что приводит к конфликтам между ними ¨ ограниченность в освоении новых видов деятельности и новых технологий ¨ независимость отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующая интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, и производственной деятельности ¨