Управленческий анализ 1 2 3 Цели управленческого анализа

Управленческий анализ 1. 2. 3. Цели управленческого анализа Методологические принципы управленческого анализа и уровни его проведения. Методы управленческого анализа

Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия.

В современной литературе по менеджменту используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия: его называют анализом деятельности предприятия , внутренним анализом , самоанализом, бизнесдиагностикой , анализом проблем, управленческой или организационной диагностикой.

Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности.

Для чего нужно проводить управленческий анализ? • во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла; • во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах; • в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям

Каков круг анализируемых показателей?

«Число факторов, потенциально имеющих отношение к эффективности той или иной организации, так велико, что в каждый момент времени можно учитывать лишь некоторые наиболее очевидные из них. Набор этих принимаемых во внимание факторов постоянно меняется по мере того, как под действием внешних и внутренних обстоятельств возникают новые ситуации» Г. Саймон

И. Н. Герчикова [3, с. 204— 205] выделяет два направления экономического анализа на предприятии и соответственно две группы показателей: • показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы; • показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы.

Деловой американский журнал Fortune и английский Economist используют такие критерии оценки при ранжировании лучших фирм: 1. Качество управления. 2. Качество производимых товаров и услуг. 3. Финансовое состояние предприятия. 4. Качество маркетинга. 5. Умение привлекать талантливых людей, способствовать их развитию и закреплять их за фирмой. 6. Долгосрочные капиталовложения. 7. Способность к инновациям. 8. Ответственность перед обществом и природой.

Рейтинговую оценку предприятий, банков России проводит журнал «Эксперт» . Основные критерии: объем реализации продукции и рыночная стоимость (капитализация) компании. Для полноты картины используются и другие показатели: прибыль, число занятых, параметры рынка акций.

Сибирская межбанковская валютная биржа совместно с ИК «РИФ» и Западно-Сибирским центром приватизации составляют рейтинги сибирских предприятий «Сибирь-100» . Оценка эффективности деятельности предприятий проводится по следующим общепринятым показателям

2. Методологические принципы управленческого анализа и уровни его проведения

В соответствии с принципами управленческий анализ деятельности предприятия осуществляется по уровням принятия управленческих решений и разработки стратегии: • корпоративный, • конкурентный (деловой, или бизнес -уровень) и • Функциональный.

3. Методы управленческого анализа

Выделяют следующие методы управленческого анализа: • ситуационный анализ; • портфельный анализ; • кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией; • наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью); • «мозговой штурм» , конференции и другие методы коллективной работы; • экспертные оценки; • математические методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.

А. Пригожий выделяет три типа проблем предприятий: • Сущностные проблемы • Социокультурные проблемы • Ситуационные проблемы

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п. ; • организация управления; • производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; • финансы фирмы; • маркетинг; • организационная культура.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п. ; • организация управления; • производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; • финансы фирмы; • маркетинг; • организационная культура.

Кaдpoвый cpeз внyтpeннeй cpeды oxвaтывaeт: • взaимoдeйcтвиe мeнeджepoв и paбoчиx; • нaйм, oбyчeниe и пpoдвижeниe кaдpoв; • oцeнкy peзyльтaтoв тpyдa и cтимyлиpoвaниe; • coздaниe и пoддepжaниe взaимooтнoшeний мeждy paбoтникaми и т. п

Оpгaнизaциoнный cpeз включaeт в ceбя: • • кoммyникaциoнныe пpoцeccы; opгaнизaциoнныe cтpyктypы; нopмы, пpaвилa, пpoцeдypы; pacпpeдeлeниe пpaв и oтвeтcтвeннocти; • иepapxию пoдчинeния.

В пpoизвoдcтвeнный cpeз вxoдят: • изгoтoвлeниe пpoдyктa, cнaбжeниe и вeдeниe cклaдcкoгo xoзяйcтвa; • oбcлyживaниe тexнoлoгичecкoгo пapкa; • ocyщecтвлeниe иccлeдoвaний и paзpaбoтoк

Мapкeтингoвый cpeз внyтpeннeй cpeды opгaнизaции oxвaтывaeт вce тe пpoцeccы, кoтopыe cвязaны c peaлизaциeй пpoдyкции: • cтpaтeгия пpoдyктa; • cтpaтeгия цeнooбpaзoвaния; • cтpaтeгия пpoдвижeния пpoдyктa нa pынoк; • выбop pынкoв cбытa и cиcтeм pacпpeдeлeния.

Финaнcoвый cpeз включaeт в ceбя пpoцeccы, cвязaнныe c oбecпeчeниeм эффeктивнoгo иcпoльзoвaния и движeния дeнeжныx cpeдcтв в opгaнизaции: • пoддepжaниe ликвиднocти; • oбecпeчeниe пpибыльнocти; • coздaниe инвecтициoнныx вoзмoжнocтeй и т. п.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы: • • SWOT–анализ SNW-анализ. Метод SPACE (оценка стратегического положения и действий). GAP-анализ

SWOT–анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы).

Потенциальные внутренние сильные стороны: • • • • полная компетентность в ключевых вопросах; адекватные финансовые ресурсы; хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей; признанный лидер рынка; хорошо проработанная функциональная стратегия; экономия на масштабах производства; умение избежать сильного давления со стороны конкурентов; собственная технология; более низкие издержки; лучшие рекламные компании; опыт в разработке новых товаров; проверенный менеджмент; большой опыт (опережение по кривой опыта); лучшие возможности производства; превосходные технологические навыки; другое

Потенциальные внутренние слабые стороны: • • • • нет четкого стратегического направления развития; устаревшее оборудование; низкая прибыльность из-за …; недостаток управленческого таланта и умения; отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании; внутренние производственные проблемы; отставание в области исследований и разработок; слишком узкий ассортимент продукции; недостаточный имидж на рынке; плохая сбытовая сеть; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии; себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов; другое.

Сильные стороны (S) Слабые стороны (W) Возможности (O) Угрозы (T) - Наличие необходимых финансовых ресурсов; - Отсутствие четкой стратегии - Возможность укрепиться на рынке в новом регионе - Копирование конкурентами стратегии компании по комплексному обслуживанию клиентов; - большая доля рынка; - устаревшие производственные мощности; - обслуживание дополнительных групп потребителей; - вхождение на рынок мощного конкурента; - отставание в НИОКР; - исчезновение торговых барьеров, - рост продаж товаров– ограждающих заменителей; международные рынки; - наличие собственных технологий; - навыки осуществления продуктовых инноваций; - трудности в получении - увеличение темпов телекоммуникацио роста рынка; нных линий; - компании, работающие в этой же сфере, пытаются переманить квалифицированный персонал; - эффективные производствен ные мощности; - трудности с высококвалифицир ованным персоналом; - изменения во вкусах и предпочтениях потребителей; - высокая себестоимость продукции; - неблагоприятные демографические изменения;

Матрица SWOT Возможности (O) 1. 2. 3. . Угрозы (T) 1. 2. 3. . Сильные стороны (S) 1. 2. 3. . Поле “SO” “ST” Слабые стороны (W) 1. 2. 3. “WO” “WT”

Правила проведения SWOTанализа Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входящую информацию. Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений.

Категории, наиболее часто включаемые в SWOTанализ: • • производство, менеджмент, инновации, маркетинг, сбыт, логистика, финансы, кадры.

SNW - это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S (Strength) - сильная позиция (сторона), N (Neutral) нейтральная позиция, W (Weakness) - слабая позиция (сторона).

Качественная оценка позиций Наименование стратегической позиции S сильная N Нейтральная W Слабая + + · Бизнес-стратегии · Оргструктура · Продукт как конкурентоспособность · …

С ф ер а Наименование стратегической позиции (факторы) Вопросы для анализа Качественная оценка позиций (факторов) S С и л ь н а я К ад р ы Управленческий персонал; Мораль и квалификация сотрудников; Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли; Кадровая политика; Использование стимулов для мотивирования выполнения работы; Возможность контролировать циклы найма рабочей силы; Текучесть кадров и прогулы; Особая квалификация сотрудников; Опыт N Н е й т р а л ь н а я W С л а б а я Какой стиль управления использует высшее руководство; Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства; Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в организации; Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимися к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества; Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам; Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации; Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями

GAP-анализ

Метод SPACE Внешние факторы Факторы стабильности обстановки (ES) Критерии Оценка (от 0 до 6) — Темпы инфляции — Изменчивость спроса — … Ср. знач. Факторы промышленного потенциала (IS) — Потенциал роста — Финансовая стабильность — … Ср. знач. Внутренние факторы Факторы конкурентных преимуществ (CA) Критерии Оценка (от 0 до 6) — Доля рынка — Качество продукции — … Ср. знач. Факторы финансового потенциала (FS) — Прибыль на вложения — Финансовая зависимость — … Ср. знач.

Факторы стабильности обстановки ( ES ): Технологические изменения мало 0 1 2 3 4 5 6 много Темпы инфляции низкие 0 1 2 3 4 5 6 высокие Изменчивость спроса малая 0 1 2 3 4 5 6 большая Диапазон цен конкурирующих продуктов малый 0 1 2 3 4 5 6 большой Препятствия для доступа на рынок мало 0 1 2 3 4 5 6 много Давление конкурентов слабое 0 1 2 3 4 5 6 сильное Ценовая эластичность спроса негибка я 0 1 2 3 4 5 6 гибкая

Факторы промышленного потенциала ( IS ) Потенциал роста малый 0 1 2 3 4 5 6 большой Потенциал прибыли малый 0 1 2 3 4 5 6 большой Финансовая стабильность низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая Уровень технологии простая 0 1 2 3 4 5 6 сложная Степень использования ресурсов неэффе ктивное 0 1 2 3 4 5 6 эффектив ное Капиталоинтенсивность больша я 0 1 2 3 4 5 6 малая Легкость доступа на рынок легко 0 1 2 3 4 5 6 сложно Производительность, задействование производственных мощностей низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая

Факторы конкурентных преимуществ ( CA ) Доля рынка большая 0 1 2 3 4 5 6 небольшая Качество продукции высокое 0 1 2 3 4 5 6 низкое Жизненный цикл продукта начальный 0 1 2 3 4 5 6 конечный Цикл замены продукта фиксирова нный 0 1 2 3 4 5 6 сменяемый Лояльность покупателей сильная 0 1 2 3 4 5 6 слабая Использование мощностей конкурентами сильное 0 1 2 3 4 5 6 слабое Вертикальная интеграция высокая 0 1 2 3 4 5 6 низкая

Факторы финансового потенциала ( FS ) Прибыль на вложения низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая Финансовая зависимость несбалансированна я 0 1 2 3 4 5 6 сбалансированна я Ликвидность несбалансированна я 0 1 2 3 4 5 6 сбалансированна я Необходимый / имеющийся капитал большой 0 1 2 3 4 5 6 малый Поток средств слабый 0 1 2 3 4 5 6 сильный Легкость ухода с рынка малая 0 1 2 3 4 5 6 большая Риск предприятия большой 0 1 2 3 4 5 6 малый

Матрица стратегического положения и оценки действий