УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ С О Ельсиновская к э

Скачать презентацию УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ С О Ельсиновская к э

Тема 13а.Управленческие решения.ppt

Количество слайдов: 96

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ С. О. Ельсиновская , к. э. н. , доцент, докторант кафедры Эи. МНСС СПб. ГИЭУ slav@engec. ru

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Что такое управленческое решение? Процесс принятия решений определяет действенность, эффективность управления, менеджмента. Менеджмент принимает решения в условиях постоянных изменений, неполноты информации, противоположных воззрений на проблемы. Когда говорят о процессе принятия решений, имеется в виду процесс идентификации проблем и возможностей и разработка мер по их устранению или использованию. Решение – выбор из нескольких вариантов (Ричард Дафт)

Что такое управленческое решение? Ошибочно считать принятие решения рациональным и строго рассчитанным процессом. Но считать его случайным процессом тоже неверно. Принятие решений пронизывает всю организацию. Решение – процесс. (Ричард Холл)

Что такое управленческое решение? В деятельности менеджера самым главным является принятие решений. В управленческом решении проявляется все: профессионализм, опыт, искусство управления. Решение – комплекс действий. (Кен Ховард, Эдуард Коротков)

Что такое управленческое решение? Решение – один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание цели и средств действия, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения и т. п. Этот процесс заканчивается принятием решения. (Владимир Абчук)

Что такое управленческое решение? Решение – сознательный выбор образа действий. Управленческое решение – совокупный результат творческого процесса субъекта и действий коллектива объекта управления, направленный на разрешение конкретной ситуации, обусловленной функционирующей системой. Оно определяет, какие действия необходимо предпринять в фактических или проектируемых условиях (Большой экономический словарь под. ред. А. Н. Азриэляна)

Элементы управленческого решения Субъект решения (исполнитель работы или действий, менеджер, предприниматель, общее собрание акционеров, сельский сход, представители ) Лицо, принимающее решение – ЛПР. Субъектом решения могут быть и группы людей, которым дано право принимать решения. Объект решения – возникающая или прогнозируемая ситуация: - в управляемой социальной системе: коллектив, территория, страна или группа стран, конкретная личность ; - во внешней и внутренней среде организации: изменение конъюнктуры рынка, рост цен на сырье, тарифов на энергию, перевозки, угроза со стороны конкурентов, введение новых нормативных актов; выход из строя руководителей или функционеров, угрозы со стороны коллектива и отдельных работников, недовольство сотрудников уровнем мотивации, состоянием психологического климата, нарушения трудовой дисциплины и техники безопасности, изобретения и новации.

Элементы управленческого решения Предмет решения - проблемы и задачи, возникающие в процессе функционирования организации, как следствие проявления ситуации (объекта решения). Проблема - негативные последствия назрели и требуют компенсирования Задача – новая возможность проявляется достаточно явно. Решить задачу – значит реализовать возможность (или прийти к выводу о ее недоступности)

Элементы управленческого решения Форма закрепления принятого решения: - латентная, когда решение принимается руководителем и не сообщается никому, а существует в его внутреннем мире. - устная; такое решение характеризуется оперативностью, но только в том случае, когда подчиненный хорошо понимает, о чем идет речь, и согласен это выполнить. - письменная, в виде нормативного документа, обязательного для выполнения. Исполнитель решения: конкретный подчиненный или социальная система (группу подчиненных, коллектив подразделения, коллектив организации, население территории и т. п. ).

Управленческое решение – это умозаключение (вывод) лица, принимающего решение (ЛПР), о необходимости выполнения определенных действий, связанных с осуществлением функций менеджмента, закрепленное в сознании субъекта, объекта управления или исполнителя, в нормативнораспорядительных документах.

Управленческое решение должно отвечать ряду требований: Целевая направленность; Обоснованность; Своевременность; Адресность; Реальность.

Типология управленческих решений По функциям менеджмента: целеполагающие, плановые, организационные, контрольные, регулирующие; коммуникационные, мотивационные. По функциональным областям менеджмента: по производству, по персоналу, по финансам, по сбыту, по инновациям и т. п. По степени структурированности предмета решения: структурированные (они же типовые, программируемые, алгоритмизируемые), неструктурированные (они же нестандартные, непрограммируемые, эвристические). По степени определенности ситуации: решения в условиях определенности, решения в условиях риска, решения в условиях неопределенности.

Типология управленческих решений По способу обоснования: интуитивные, основанные на суждении (по аналогии), рациональные (на основе рациональной процедуры: расчета, алгоритма и т. п. ) По числу критериев: многокритериальные (изменение организационной структуры фирмы), однокритериальные (трудоемкость, прибыль, выручка, экономия и т. п. ; критерий имеет четкую количественную интерпретацию). По важности последствий: оперативные (касаются текущих вопросов, обеспечивают бесперебойное повседневное функционирование), стратегические (касаются будущего фирмы, изменений в образе действий и поведении, выпускаемой продукции)

Типология управленческих решений По направлению воздействия: внешние (конкуренты, клиенты, поставщики, органы власти), внутренние (сотрудники, подразделения, службы, функционеры) По масштабу воздействия: широкомасштабные (касаются всех или многих подразделений организации), локальные (одно или немного подразделений), экспериментальные. По глубине воздействия: одноуровневые (согласования по горизонтали), многоуровневые (согласование по вертикали)

Типология управленческих решений По количеству участников: единоличные (я сказал!), коллегиальные (совещания), коллективные (голосование или консенсус), По способу закрепления: устные, письменные.

Принятие интуитивных решений Интуитивное мышление осуществляется в подсознании человека на основе всей получаемой информации, в том числе случайной, неформальной, не фиксируемой сознанием. При принятии решений эта информация неосознанно обрабатывается в мозгу человека, в результате чего рождается ощущение, какое именно решение надо принять. Американская военная доктрина: « Интуитивный подход больше годится принятии решений в условиях военных действий, когда недостаток времени и неопределенность ситуации являются критическими факторами. В боевой обстановке требуется креативность мышления» .

Причины оправданности интуитивного принятия решений: Статистика показала, что подавляющее большинство успешных бизнес-проектов последнего времени имеют в своей основе не расчет, а интуицию. Условия, в которых развивается современный бизнес, полностью соответствует боевым: просчитать экономическую ситуацию невозможно, а решение нужно принимать быстро. Недавние исследования, проведенные в Чикагском университете показали, что экономика движима импульсами, а вовсе не здравым смыслом. Самая большая проблема современного человека – это, с одной стороны, желание все учесть, а с другой – боязнь ошибиться. В результате люди тратят слишком много времени на сбор информации, что отодвигает момент принятия решения.

Способы принятия интуитивных решений Тренировка неожиданного. Во многих западных бизнес- школах учат концентрироваться на поставленной задаче не с целью ее логического осмысления, а с целью спровоцировать необоснованное решение. Перенести поставленную задачу в другой исторический период и сделать центральным персонажем вымышленное лицо. Постфактум-прием: за данность принимается факт, что проект или идея, предложенные для обсуждения, уже провалились. Необходимо объяснить, почему это произошло. Борьба со штампом. Многие руководители во время рабочих совещаний задают сотрудникам один и тот же вопрос в надежде услышать в конце концов смутные соображения, идущие в разрез с господствующей точкой зрения.

Принятие решений на основе суждения Выбор в этом случае основывается на знаниях, опыте, эрудиции и здравом смысле. Менеджер принимает решения по аналогии (как это делается в США, в Монголии, у диких племен Магриба, у военных, и т. п. ) Это – правильно и рационально, поскольку большинство ситуаций типичны. Принятие решений по аналогии, на основе суждений, обладают быстротой и дешевизной. Целесообразно накапливать материал по решениям в конкретных ситуациях. Анализ таких досье может подсказать правильное решение (Учетная политика, Положения о службах, клинические стандарты).

Принятие рациональных решений Рациональное решение – решение, которое обосновывается с помощью объективного аналитического процесса (процедуры) и применения научных методов. Основано на анализе экономической ситуации при различных подходах к проблеме и задаче, как предметам управленческого решения.

Примеры управленческих проблем: Плохой социально-психологический климат в коллективе. Снижение качества производимых товаров. Сокращение количества клиентов организации Частая смена руководителей структурных подразделений Снижение прибыли предприятия Увеличение простоев оборудования Нерегулярность загрузки исполнителей Низкая инновационная активность персонала Низкий уровень ответственности исполнителей за конечный результат работы Увеличение текучести кадров

Примеры управленческих задач: Организация повышения квалификации кадров. Установление международных экономических связей. Диверсификация производства Осуществление рыночной экспансии Снижение трудоемкости трудовых операций Внедрение новшеств в производство и управление Достижение среднеотраслевой нормы рентабельности Поиск источников финансирования Установление кооперационных связей Увеличение масштабов производства Сертификация продукции по международным стандартам Создание «поджарой» организации

Виды менеджмента по управленческим решениям Менеджмент, при котором в основном решаются проблемы называется реактивным (реакция, реагировать). Если в организации в основном решаются задачи, то это означает, что менеджмент эффективен, в состоянии предвидеть возникновение проблем и принять упреждающие меры в виде решения задач, опережающий.

Этапы принятия рационального решения проблем и задач

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМ И ЗАДАЧ

Этапы диагностики проблем и задач Осознание симптомов проявления проблемы – установление признаков открывающихся возможностей II. Констатация наличия проблемы - постановка задачи III. Конкретизация проблемы, ее описание – уточнение характеристик задачи IV. Определение причин возникновения проблемы – определение факторов, от которых зависит успешное решение задачи I.

Осознание симптомов проявления проблемы – установление признаков открывающихся возможностей В том случае, когда нет явных признаков симптомов неблагополучия или очевидных преимуществ новых возможностей нет, необходима определенная информационноаналитическая работа: формализация определения симптомов возникновения проблемы или задачи; сбор и анализ информации; выделение наиболее существенного по установленным индикаторам (критериям).

Констатация наличия проблемы постановка задачи Выявление причинно-следственных связей ( «После этого не значит вследствие этого» ); Установление необходимых оперативных действий.

Варианты действий по проблеме Срочно действовать, устраняя не столько причину, сколько следствие, то есть саму проблему. Ничего не предпринимать до установления причин возникновения проблемы, поскольку все действия «вслепую» могут оказаться излишними. Принятие мер, сдерживающих нарастание проблемы – превентивных мер, ограничивающих распространение проблемы.

Варианты действий по задаче Словесная формулировка (краткая и однозначная). Финитизация задачи - предположительное описание ожидаемого результата.

Конкретизация проблемы, ее описание – уточнение характеристик задачи Что? Содержание проблемы или задачи. Что именно плохо, какая именно возможность возникает? Где? Место ее возникновения. Локализация места возникновения проблемы или задачи Когда? Время возникновения проблемы, период возникновения новой возможности. Насколько? Тенденция развития проблемы или новой возможности, определение их количественных характеристик с момента возникновения до настоящего времени.

ПРОБЛЕМА: РОСТ КОСВЕННЫХ (НАКЛАДНЫХ) РАСХОДОВ В ОРГАНИЗАЦИИ ПРИ НЕИЗМЕННОМ УРОВНЕ ПРОДАЖ ЧТО? Анализ структуры накладных расходов показал, что за последний год все статьи расходов выросли не более чем на 1 -2%, а затраты на управленческий персонал – на 20 % Ответ на вопрос «что? » : рост затрат на управленческий персонал ГДЕ? (в смысле где возникли потери? Где их источник? ) Под влиянием прочитанной в журнале по теории и практике менеджмента статьи руководитель организации открыл отдел связей с общественностью с численностью 10% от всего управленческого персонала. По другим отделам роста численности не произошло. Ответ на вопрос «где? » : состав функциональных подразделений КОГДА? В апреле прошлого года был создан отдел связей с общественностью. Сотрудники отдела получили высокие ставки заработной платы, примерно вдвое выше, чем остальные управленцы. С этого момента стали расти накладные расходы. Ответ на вопрос «когда? » : когда был выпущен приказ о создании отдела НАСКОЛЬКО? За время существования отдела связей с общественностью не удалось заключить новых контрактов, которые оправдали бы создание этого структурного подразделения. Если так пойдет дальше, то отдел связей с общественностью придется закрыть. Ответ на вопрос «насколько? » : ежегодный рост накладных расходов за счет роста затрат на управленческий персонал на 20%.

Табличный способ конкретизации проблемы Является проблемой Что? Где? Когда? В какой степени? Не является проблемой Отличитель ная особенность Есть ли изменения?

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИЧИН ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ ИНСТРУМЕНТЫ ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОГО АНАЛИЗА: АНАЛИТИЧЕСКИЕ ГРАФИЧЕСКИЕ

АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОГО АНАЛИЗА ВЫЯВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ, ПРЕДШЕСТВОВАВШИХ ВОЗНИКНОВЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ ВЫЯВЛЕНИЕ ОБЪЕКТОВ, АНАЛОГИЧНЫХ (СХОДНЫХ) РАССМАТРИВАЕМОМУ, ГДЕ ПОДОБНАЯ ПРОБЛЕМА НЕ ВОЗНИКЛА, И УСТАНОВЛЕНИЕ РАЗЛИЧИЙ В ОБЪЕКТАХ.

ПРИМЕР 1: ВОЗНИКЛА ПРОБЛЕМА СНИЖЕНИЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ. ПРЕДШЕСТВУЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯ: СМЕНА ПЕРСОНАЛА КОНФЛИКТ В КОЛЛЕКТИВЕ СМЕНА ПОСТАВЩИКА ИЗМЕНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ОБСЛУЖИВАНИЯ ИЗМЕНЕНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ВВЕДЕНИЕ НОВОЙ СИСТЕМЫ УЧЕТА РЕКЛАМАЦИЙ ФОРСМАЖОРНЫЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА

Пример 2: ДВА ФИЛИАЛА ОДНОЙ ФИРМЫ В РАЗНЫХ ГОРОДАХ. ОДИН РАБОТАЕТ ХОРОШО, ДРУГОЙ ПЛОХО. Проводится анализ: ЗАРПЛАТА СОТРУДНИКОВ ОДИНАКОВАЯ МЕНТАЛИТЕТ СОТРУДНИКОВ ОДИНАКОВЫЙ КОЛИЧЕСТВО ЗАКАЗОВ ОДИНАКОВОЕ ПОКУПАТЕЛЬНАЯ СПОСОБНОСТЬ НАСЕЛЕНИЯ ОДИНАКОВАЯ УРОВЕНЬ ОБРАЗОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ ОДИНАКОВЫЙ СЫРЬЕ ИЗ ОДНОГО ИСТОЧНИКА ОБОРУДОВАНИЕ ОДИНАКОВОЕ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ У РУКОВОДИТЕЛЕЙ ФИЛИАЛОВ РАЗНЫЕ: У ОДНОГО АВТОРИТАРНЫЙ, У ДРУГОГО – ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ.

ГРАФИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ПРИЧИННОСЛЕДСТВЕННОГО АНАЛИЗА ПОСТРОЕНИЕ «ДЕРЕВА» ПРИЧИН. ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММЫ ИСИКАВЫ СОСТАВЛЕНИЕ КАРТЫ МНЕНИЙ – МЕТОД КОЛЛЕКТИВНОГО ТВОРЧЕСТВА

ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННАЯ СВЯЗЬ С ПОЗИЦИЙ ДЕТЕРМИНИЗМА И СИСТЕМНОГО ПОДХОДА. С позиций детерминизма: Ничто не может происходить без причин. Одна вещь является причиной для другой, если причина необходима и достаточна для следствия. Объяснение всех естественных явлений за счет использования причинно-следственной зависимости. Это – казуальное мышление. С позиций системного подхода: Причина и следствие могут меняться местами, имеет место взаимное пересечение причин и следствий. Поэтому определяя причины некоторых событий мы иногда сталкиваемся с неудовлетворительным объяснением, выходящим за рамки казуального мышления. Для современных менеджеров должно быть характерным системное мышление, но в большинстве случаев оно остается казуальным.

ПОСТРОЕНИЕ «ДЕРЕВА» ПРИЧИН

ПРОБЛЕМА: СОКРАЩЕНИЕ ОБЪЕМА РЕАЛИЗАЦИИ УСЛУГ

СОСТАВЛЕНИЕ КАРТЫ МНЕНИЙ

ФАКТОРЫ, ОТ КОТОРЫХ ЗАВИСИТ УСПЕШНОЕ РЕШЕНИЕ ЗАДАЧИ Способы определения: ПОСТРОЕНИЕ «ДЕРЕВА» ЦЕЛЕЙ ИЛИ РЕЗУЛЬТАТОВ ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММЫ ИСИКАВЫ СОСТАВЛЕНИЕ КАРТЫ МНЕНИЙ

Пример: РЕШАЕТСЯ ЗАДАЧА ПРЕДЛОЖЕНИЯ НОВОГО ВИДА УСЛУГ. ФАКТОРЫ ПЕРВОГО И ВТОРОГО УРОВНЯ: КАДРЫ (НАЛИЧИЕ, ПРОФЕССИОНАЛИЗМ) МАТЕРИАЛЫ (НАЛИЧИЕ, КАЧЕСТВО) ТЕХНОЛОГИЯ (ОБОРУДОВАНИЕ, МЕТОДЫ) КООПЕРАЦИЯ (АУТСОРСИНГ, ИНСОРСИНГ)

РЕШЕНИЕ МЕТОДОМ СОСТАВЛЕНИЯ КАРТЫ МНЕНИЙ

ОБЩИЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ОШИБОЧНЫХ РЕШЕНИЙ Следование тенденции к подтверждению; Выбор незначимых критериев; Самоуверенность. Успехи притупляют бдительность и расслабляют. (На вершине всегда есть место, потому что те, кто туда добирается, засыпают и скатываются вниз); Эвристика доступности; Эвристика репрезентативности; Ловушки поведения. Человек попадает в ловушку поведения, если: - Он начинает себя вести убыточным образом, - Осознает это, - Но продолжает себя так вести; Эмоциональное состояние; Формулировка проблемы.

РАЗРАБОТКА АЛЬТЕРНАТИВ РЕШЕНИЙ И ИХ ОЦЕНКА

Определение цели решения, ограничений, критериев Основная цель решения для проблемы: устранение причин возникновения проблемы Основная цель решения для задачи: достижение ожидаемых результатов или поставленных целей.

Возможные ожидаемые результаты: Рост экономических показателей (прибыль, рентабельность, капитализация и т. п. ) Повышение качества продукции или обслуживания Повышение эффективности труда Повышение трудовой дисциплины Снижение брака Снижение времени обслуживания Сокращение количества рекламаций и т. п.

Определение цели решения, ограничений, критериев Ограничения сужают возможности принятия решения и ограничивают пространство возможностей для принятия решения: внешние (политические события, нормативные акты, цены и тарифы, поведение конкурентов и поставщиков, требования клиентов и покупателей), внутренние (финансовые возможности, низкая квалификация сотрудников, принятые этические нормы).

Определение цели решения, ограничений, критериев Критериями называют показатели и характеристики вариантов решений, используемые для оценки и выбора: Прирост экономических показателей Количество прогулов Процент брака Процент сокращения издержек Рост капитализации и т. д.

ПРИМЕРЫ критериев для различных проблем. Сокращение количества клиентов организации. Критериями для выбора решений и их оценки могут быть: динамика количества клиентов, рост потенциала обслуживания (выход в другие сферы) Увеличение простоев оборудования. Критерий для оценки и выбора решений: сокращение времени простоя оборудования. Нерегулярность загрузки исполнителей. Критерий для оценки управленческих решений – сокращение сверхурочных работ, выходов на работу в выходные дни и т. п. Увеличение текучести кадров. Критерий – ожидаемое сокращение текучести кадров.

ПРИМЕРЫ критериев для различных управленческих задач. Организация повышения квалификации кадров. Критерий – возможность приобретения необходимых для организации компетенций. Поиск источников финансирования. Критерий: объем привлекаемого финансирования и показатель средней стоимости капитала Установление кооперационных связей. Критерий: показатели эффективности кооперации (сокращение сроков выполнения проекта, трудоемкости работ, повышение качества проекта в целом) Сертификация продукции по международным стандартам. Критерий: получение международного сертификата, затраты на проведение сертификации Внедрение новшеств в производство и управление. Критерий: сокращение трудоемкости, материалоемкости, рост параметров продукции, прогнозируемое увеличение рыночной доли

Разработка вариантов решения Способы увеличения количества вариантов: Повторное использование решений, которые уже принимались в данной организации (досье управленческих решений) Рассмотрение решений, которые принимались в других организациях Рассмотрение предложений сотрудников организации – менеджеров более низкого уровня, рядовых сотрудников. Комбинирование вариантов

МЕТОДЫ ГЕНЕРИРОВАНИЯ ВАРИАНТОВ: Мозговой штурм (breinstorming). Морфологический анализ проблемы или задачи. Если вариантов слишком много, то применяется предварительный отсев по ранее найденным важнейшим критериям. После предварительного отсева производится оценка и выбор вариантов решения.

Этапы мозговой атаки Формирование группы экспертов и группы анализа (разные группы). Анализ задачи или проблемы. Выполняется группой анализа. Сеанс генерирования идей (сессия). Проводится по определенным правилам. - выступать можно несколько раз, но не подряд - запрещены любые виды критики - желательно соблюдать анонимность экспертов - предложения не должны аргументироваться Послесессионное домысливание Анализ идей и систематизация рациональных решений

Степени определенности ситуации Условия определенности: ЛПР точно знает (или считает, что знает) последствия любого из рассматриваемых вариантов решения. Условия риска – недостаточная предсказуемость развития событий, связанных с деятельностью организации, вероятность которых может быть определена. Условия неопределенности – недостаточная предсказуемость развития событий, связанных с деятельностью организации, вероятность которых определить невозможно. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и научная среда.

Варианты решений в условиях определенности Решение о выборе поставщика. О поставщике должно быть известно все или очень многое: цены, условия поставки, надежность поставщика (наличие и количество рекламаций), скидки и льготы, гарантии, компенсации. У организации должно вестись досье поставщиков, обеспечивающее определенность принятия решений. Решение о применении технологии. Технология обладает очевидными характеристиками. Если это новая технология, то ее преимущества должны быть очевидны. Должны быть очевидны и недостатки по каждому варианту технологии. Если нет злого умысла по сокрытию информации, то решение будет приниматься в условиях неопределенности. Решение об увольнении сотрудника. Основания для увольнения очевидны и определенны и предписаны регламентирующими документами, с которыми сотрудник знакомится приеме на работу. Решение об увольнении (надо увольнять!) принимается в условиях полной определенности, если только виновный не искажает информацию в интересах третьего лица или лиц.

Процедура оценки и выбора вариантов решений в условиях определенности

Таблицы решений Метод полных перечислений Качественная оценка вариантов Количественный метод без учета значимости критериев Количественный метод оценки с учетом значимости критериев Ранговая оценка

Метод полных перечислений Применяется при небольшом количестве вариантов и одном критерии выбора. Суть метода – сравнивание всех возможных вариантов при оценке их по одному критерию (время, затраты денежных средств и т. п. ).

Качественная оценка вариантов Количество критериев больше одного. Использование экономико-математических методов затруднительно или невозможно. Этот метод имеет ограничения по количеству критериев по количеству вариантов (3 -4) по необходимости очевидных преимуществ одного варианта над другими (в таблице третий вариант) При увеличении количества критериев и вариантов возможно профилирование вариантов по критерием с отсеканием

Пример качественной оценки вариантов

Количественный метод без учета значимости критериев Пример: Выбор варианта организационного решения при выполнении проектов. Оценка критериев экспертная по 6 -балльной шкале. Предполагается, что критерии оценки одинаково важны для принятия решения.

Количественный метод оценки с учетом значимости критериев Этот способ используется, когда критерии, используемые для оценки, являются неравнозначными и их влияние на окончательный выбор может быть оценено количественно. Вес (значимость) критерия – количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия по сравнению с другими критериями. Вес критерия определяется экспертно, чаще всего с помощью операции, которая называется «нормирование единицей» . Единица разбивается на некоторое количество (по числу критериев) неравных частей, в сумме составляющих единицу.

Пример. Методика для оценки уровня организации деятельности.

Ранговая оценка Возможны варианты технологии оценки. Это значит, что принципиальные основы оценки не меняются, а изменяется лишь технология ранжирования вариантов управленческого решения. Примером такого разнообразия может служить ранговая оценка. Ранг варианта – это сумма мест, занимаемых им по различным критериям среди вариантов-конкурентов. Чем лучше вариант, тем меньше должна быть сумма мест. Количество рангов (первый, второй и т. д. ) зависит от количества вариантов.

Пример. Выбор транспорта для отправки оборудования

Риск и ситуация риска Риск - это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации обязательного выбора. Риск направлен в обе стороны. Ситуация риска: наличие неопределенности необходимость выбора альтернатив возможность оценить вероятность осуществления выбираемых вариантов

Виды рисков

Риски бывают: риск спроса (ошибки маркетинга, инфляционные ожидания, изменение количества потребителей, их вкусов и предпочтений) риск затрат (цены на сырье, уровни заработной платы, курсы валют, риск финансирования неудачных проектов) финансовый риск (неплатежеспособность клиента, задержка поступления денег, риск размещения временно свободных средств, падение цен на производимый товар) имущественный риск (хищение, порча имущества, неправильная эксплуатация, стихийные факторы) риск, связанный с действиями персонала (халатность, некомпетентность, вандализм, забастовки, преступный умысел) риск потерь в связи с ответственностью (профессиональная ответственность в сфере профессиональных услуг, в сфере эксплуатации произведенных товаров) риск недобросовестности партнеров (риск непоставки, поставки некачественного товара, срыв сроков поставки) риск от действий конкурентов (перехват рынка, сговоры, ценовая экспансия, угрозы) риск от действий правительства (налоги, нормативные документы)

Управление рисками включает следующие этапы: Определение типов риска, с которыми сталкивается фирма. Выбрать из приведенного перечня рисков те их виды, которые характерны для определенного вида деятельности или для определенных действий Измерение количественного значения риска Риск может быть обоснованным и авантюрой, когда расчет делается на случайный успех. Выбор метода минимизации риска

В зависимости от размера возможных потерь различаются: безрисковая зона (не убыток, а выигрыш) зона допустимого риска (потери в пределах расчетной прибыли предприятия) зона критического риска (потери в пределах расчетной выручки) зона катастрофического риска (потери в пределах имущества, а также риск для жизни людей)

Определение вероятностей риска Статистический способ дает объективные вероятности. Статистический способ основывается на экстраполяции прошлых тенденций в будущее и точен только тогда, когда тенденции сохраняют свой характер. Экспертные оценки дают субъективные вероятности и используются, когда надежных статистических данных нет. В менеджменте экспертные методы являются вполне корректным, а часто - единственным способом оценки вероятности.

Выбор метода минимизации риска Перевод на страховую компанию. Перевод функции, порождающей риск, на третью сторону. Снижение вероятности наступления события, влекущего за собой потери. Снижение величины потерь, связанных с неблагоприятным событием. Отказ от деятельности, порождающей риск.

Способы оценки вариантов решений в условиях неопределенности Решения также связаны с риском, но измерить его вероятность невозможно. Причины: факторы, влияющие на принятие решений, новы и сложны и получить по ним необходимую и достаточную информацию невозможно. неопределенность характерна для некоторых видов решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся условиях, когда времени на получение информации просто нет.

ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Единоличные и коллегиальные решения

Задачи менеджмента, которые предпочтительно решать коллегиально: Выявление мнений, идей, позволяющих принять более рациональное решение Компенсация слабых мест руководителей Мотивация подчиненных Активизация творческих способностей работников Развитие организаторских способностей, самостоятельности

Критерии осуществимости группового принятия решений: Наличие времени (решение скорее задач, чем проблем) Экономическая целесообразность Безопасность подчиненных Устойчивость позиций руководителя (не должно возникать сомнений в компетентности руководителя и ситуаций, когда отвергнутое решение, предложенное подчиненными, оказалось правильным) Отсутствие утечки информации (меры по неразглашению: подбор информации и гарантии со стороны участников) Рациональные организационные формы (совещание, мозговая атака, кружки качества) Обучение участию (разъяснение подчиненным их функций и назначения)

Основные формы коллегиальности в менеджменте Вертикальная коллегиальность – участие сотрудников в постановке, обсуждении и принятии решений по вопросам, не связанным с их функциональными обязанностями Горизонтальная коллегиальность – групповое решение проблем и задач, находящихся в сфере компетенции участников.

Состав группы разработки коллегиального решения Председатель: терпимость к чужим решениям и мнениям, толерантность; знание участников группы, «общее руководство» Ускоритель решений: контролирует содержательный аспект совещания; легко совмещается с Председателем Генератор идей: способность к нестандартному мышлению, фантазерство Оппонент: способность трезво и одновременно непредвзято оценивать предлагаемые решения Разведчик: контактность с людьми и умение собирать информацию; связь с внешней средой Доводчик: уточняющий человек, дотошный; дьявол, как известно, в деталях; зануда Практик-организатор: способность реализовывать принимаемые решения; «технолог» по реализации принятого решения. Душа группы: способность гармонизировать отношения; препятствует возникновению конфликтов и напряженности.

РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ОСУЩЕСТВЛЕНИЕМ

Осуществление принятого решения Оценка масштабности решения Определение участников реализации решения Планирование ресурсов для реализации решения Организация реализации решения (регламент, последовательность этапов, завершение) Контроль процесса выполнения решения и результата решения Регулирование процесса реализации решения, корректировка тактики.

Нормативное закрепление принятых решений В распорядительском документе (приказ, распоряжение), В нормативном документе (документ многоразового использования).

Деловая игра «Выбор и обоснование управленческих решений»

Регламент деловой игры Определение общего сценария и общих правил Распределение игроков на команды Распределение деловых ситуаций между командами Диагностика проблемы/задачи; выявление причин и факторов Выработка вариантов управленческих решений Оценка и выбор управленческого решения Оценка экспертов

Определение общего сценария и общих правил В процессе деловой игры группа должна пройти весь путь выработки и обоснования управленческого решения, от диагностики деловой ситуации до выбора и разработки вариантов Для решения группа разбивается на три команды, команды выбирают экспертов от 1 до 3 участников, которые составляют экспертную группу. Каждый этап длится не более 10 минут командной работы, эксперты проводят оценку после каждого этапа

Распределение деловых ситуаций между командами Выбор деловой ситуации осуществляется на основании предложенного списка типовых проблем/задач Конкретизация деловой ситуации осуществляется командой самостоятельно на основании опыта конкретных ситуаций из личного опыта

Работа команд - 1 Диагностика проблемы/задачи; выявление причин и факторов производится на основании конкретной практической ситуации Оформленные результаты диагностики передаются команде-соседу От команды-соседа в свою очередь принимается оформленные результаты диагностики ее деловой ситуации Производится выработка вариантов управленческих решений для полученной деловой ситуации

Работа команд - 2 Выработанные варианты управленческих решений передаются для оценки и выбора следующей команде В свою очередь команда получает разработанные варианты управленческих решений неизвестной ситуации Команда выбирает вариант управленческого решения и обосновывает свой выбор Предлагается алгоритм реализации и контроля выбранного решения

Работа экспертов Группа экспертов создается из состава команд, по 3 человека от команды Эксперты оценивают работу команд на трех этапах и общий результат применяя один из методов оценки по установленным группой критериям (3 -4 критерия на этап) Окончательная оценка работы трех команд объявляется и обосновывается группой экспертов.