Управленческие решения 1 Структура курса 1 2

Управленческие решения 1

Структура курса 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Введение Элементы задачи принятия решения Характеристики управленческих решений Общая схема разработки и реализации управленческого решения Теория принятия решений Коллективные методы принятия решений Качественные методы принятия решений Многокритериальные решения Принятие решений в условиях риска и неопределенности Практические занятия 2

1. Введение Принятие решений – особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели. 3

Решение (в узком смысле) – выбор альтернативы. Альтернативы – любые допустимые и взаимоисключающие варианты действий. Виды выбора: l «делать – не делать» l выбор из нескольких вариантов l выбор портфеля вариантов l выбор дерева вариантов 4

Решение (в широком смысле): 1. 2. 3. процесс – серия действий акт выбора результат выбора 5

Функции управления Планирование Организация Мотивация Контроль 6

Функции (роли) менеджеров (по Генри Минцбергу) Межличностное взаимодействие Обработка информации Принятие решений Глава Получатель Новатор Лидер Распространитель Регулятор Связующее звено Представитель Распределитель ресурсов Переговорщик 7

Виды решений Личные Решения Управленческие Деловые Экспертные 8

Общая схема управленческого решения Организация Владелец проблемы Эксперты Субъект принятия решения Управленческое решение (прямая связь) Информация об исполнении решения (обратная связь) Объект исполнения решения Активные группы 9

2. Элементы задачи принятия решения Параметры Ограничения Критерии Внутренние Качественные Оптимальности Внешние Количественные Пригодности Управляемые Точечные Неуправляемые Интервальные Качественные Порядковые Определенные Интервальные Вероятностные «Мягкие» Номинальные Количественные «Жесткие» Относительные Неопределенные 10

3. Основные характеристики управленческих решений Типы решений Программируемые Решения Непрограммируемые 11

Подходы к принятию решений Интуитивный Подходы На основе здравого смысла Рациональный 12

Требования к управленческим решениям Правомочность и законность Непротиворечивость Требования Своевременность Конкретность Обоснованность Эффективность 13

Причины невыполнения управленческих решений Вина исполнителей 30% Непредвиденные обстоятельства 40% Брак решений 30% 14

Причины низкого качества решений 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. информационные перегрузки руководителя трансформация решения при прохождении его по уровням управления несбалансированность воздействия решения на различные подразделения принятие псевдорешения отсутствие процедуры согласования решения с исполнителями установление нереальных сроков запоздалость решения несоблюдение стандартов делопроизводства нехватка информации для принятия решения принятие решения под влиянием эмоций принятие стереотипного решения принятие решения без учета риска и неопределенности принятие решения для примирения различных точек зрения 15

Факторы, влияющие на принятие решений Мнения других лиц Прошлый опыт Информационные и временные ограничения Факторы Самооценка руководителя и оценка им возможностей подчиненных Система ценностей субъекта принятия решения Поведенческие ограничения субъекта принятия решения 16

4. Общая схема разработки и реализации управленческого решения 2. Сбор информации, анализ параметров и ограничений 3. Выявление альтернатив и выбор альтернативы 5. Обратная связь 1. Выявление проблемной ситуации и постановка целей 4. Реализация решения 17

Проблема (проблемная ситуация) Негативный взгляд Ситуация, когда что -то не удалось Позитивный взгляд Потенциальная возможность Проблема – любая ситуация, требующая принятия решения 18

Типы проблем (по степени структуризации): 1. 2. 3. хорошо структурированные слабо структурированные неструктурированные 19

а) Линейный анализ проблемы Симптомы Причины Следствия 20

б) Анализ взаимообусловленности факторов Изучается характер обратных связей между факторами, имеющими отношение к проблеме. Существует два типа обратных связей: а) положительная обратная связь – изменение одного фактора ведет к изменению другого в том же направлении; б) отрицательная обратная связь – изменение одного фактора ведет к изменению другого в противоположном направлении. 21

Анализ инфляции цен 22

Требования к целям (SMART): S (specific) – конкретные M (measurable) – измеримые A (achievable) – принципиально достижимые R (result-oriented) – ориентированные на результат T (time-bounded) – ограниченные во времени 23

Диаграмма Парето (производство ламп накаливания) http: //www. spc-consulting. ru/app/Pareto. htm 24

Причинно-следственная диаграмма Ишикавы (производство фольги) http: //www. spc-consulting. ru/app/Isikava. htm 25

5. Теория принятия решений Нормативный (предписывающий, количественный) подход Дескриптивный (описательный, психологический) подход Концепция максимизации полезности Концепция ограниченной рациональности Административный человек Рациональный (экономический) человек Критика: Правила: 1. Человек не знает всех альтернатив и их последствий 1. Человек рассматривает несколько альтернатив и их последствий 2. Человек часто руководствуется расплывчатыми и противоречивыми целями 2. Человек устанавливает уровни притязаний по последствиям альтернатив 3. Человек выбирает первую альтернативу, удовлетворяющую всем уровням притязаний 3. Человек живет в условиях дефицита времени 26

Феномены индивидуальных решений § § § § § феномен частных событий феномен сложных событий закон «малых чисел» феномен доступности иллюзия контроля феномен валентности «якорный» эффект реактивного сопротивления инерционный эффект феномен когнитивного диссонанса 27

а) Модель «мусорной корзины» (Джеймс Марч) «Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу» Особенности принятия решений в организациях: 1. квазиразрешение конфликта 2. избегание неопределенности 3. проблемный поиск 4. организационное обучение 28

б) Теория локальных приращений (Чарльз Линдблом) Принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании рационального подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Процесс принятия решений в организациях осуществляется путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек» дня, а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми. Особенности принятия решений в организациях: 1. ограниченность 2. ориентация на средства 3. реконструктивизм 4. серийность 5. фрагментпрность 29

в) Модель принятия решения руководителем (Виктор Врум) Стили принятия решений руководителем: АI. Руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию. AII. Руководитель принимает решение самостоятельно, используя информацию, полученную у подчиненных. CI. Руководитель принимает решение самостоятельно, выслушав индивидуальные предложения подчиненных. СII. Руководитель принимает решение самостоятельно, выслушав коллективное предложение подчиненных. G. Руководитель принимает решение коллективно с подчиненными. 30

Выбор стиля принятия решения 31

г) Конфликтно-игровая модель (Мишель Круазье) «Организация может рассматриваться как набор игр между партнерами» Особенности принятия решений в организациях: 1. неопределенность ситуации 2. «программирование» решений руководителями 3. сопротивление подчиненных 4. ограничение информации подчиненными 32

Методы принятия решений По содержанию По числу участников Количественные Индивидуальные Качественные Коллективные (групповые) Неформальные 33

6. Коллективные методы принятия решений Достоинства: Недостатки: 1. Высокая стоимость 2. Отсутствие оперативности 3. Снижение ответственности участников принятия решения Повышение качества решений 2. Увеличение роли работника в управлении организацией 3. Снижение ответственности руководителя 34

Принципы принятия коллективных решений 1. 2. 3. Принцип большинства Принцип вето Принцип диктатора 35

Виды спора Ad hominem (к человеку) Ad red (к цели) Цель Провести свою линию Решить задачу Аргументы Субъективные: мнения, суждения Объективные: нормы, показатели, характеристики Результат Компромисс или конфликт мнений Консенсус или компромисс 36

Способы рассадки склонность к конфликту склонность к сотрудничеству 37

Феномены коллективных решений § § § эффект поляризации риска феномен «group-think» эффект социальной фасилитации – ленности феномен выученного диссонанса феномен ложного согласия – демонстративного несогласия феномен «виртуального решателя» 38

7. Качественные методы принятия решений n n n Экспертные методы (методы экспертных оценок) Методы стимулирования творческой фантазии (методы психологической активизации мышления) Другие методы 39

7. 1. Экспертные методы принятия решений Эксперт – любой специалист в определенной области. Требования к экспертам: 1. незаинтересованность в результате 2. высокая квалификация 3. психологическая независимость 40

а) Метод комиссии Представляет собой открытую дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования. Достоинства: Недостатки: 1. Влияние мнения авторитетов 2. Влияние мнения большинства 3. Эффект «говоруна» 2. Увеличение степени информированности экспертов о проблеме Свободный обмен мнениями 41

б) Метод суда Эксперты делятся на три группы. Первая группа – сторонники альтернативы решения – выступают в качестве ее защиты. Вторая группа – противники альтернативы – пытаются выявить ее отрицательные стороны. Третья группа регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. Достоинства и недостатки те же, что и у метода комиссии. 42

в) Метод сценариев Этапы: 1. руководитель составляет подробное существующей проблемной ситуации; 2. руководитель и его подчиненные (а также, возможно, и приглашенные эксперты) разрабатывают возможные сценарии развития событий при различных вариантах решения проблемы; 3. тексты сценариев рассылаются всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения; 4. созывается совещание по обсуждению сценариев, на котором осуществляется выбор варианта решения, приводящий к наилучшему сценарию развития событий. 43

г) SWOT-анализ 44

д) Метод Дельфи Открытое обсуждение в методе Дельфи заменено тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования. При подготовке ответов экспертам запрещается общение с кем-либо, кроме организаторов экспертизы. Ответы экспертов обобщаются организаторами и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений. Достоинства: Недостатки: 1. Отсутствие влияния мнения авторитетов 1. Нет свободного обмена мнениями 2. Отсутствие влияния мнения большинства 2. Значительное время и стоимость 3. Отсутствие влияния экспертов с даром убеждения 3. Отрицательная реакция экспертов на необходимость пересмотра своего мнения 45

Первый тур метода Дельфи Экспертам сообщают цель экспертизы и формулируют вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы для эксперта предъявляются в виде анкеты, иногда с пояснительной запиской. Информация, полученная от экспертов, поступает в распоряжение аналитической группы. Наибольший интерес представляет средняя оценка экспертов и степень согласованности оценок, которая оценивается графически или с помощью статистических показателей (например, дисперсии и среднеквадратического отклонения): и 46

Второй и третий туры метода Дельфи Если разброс экспертных оценок, полученных в первом туре велик, экспертам предъявляются средняя экспертная оценка и анонимные обоснования экспертов, высказавших крайние оценки. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Если разброс экспертных оценок и по результатам второго тура превосходит допустимые значения, проводят третий тур, аналогичный второму. Если в течение трех туров согласованное мнение так и не удается получить, экспертиза прекращается, а проблема считается неразрешимой. 47

Слабые стороны экспертных методов 1. 2. 3. Эксперты плохо работают с количественными параметрами Эксперты различают не более 7 градаций качественных параметров Эксперты не могут непосредственно назначать точные веса критериям (см. Многокритериальные решения) 48

7. 2. Методы стимулирования творческой фантазии а) Метод фокальных объектов б) Морфологический анализ в) Метод контрольных вопросов г) Мозговой штурм д) Синектика 49

б) Морфологический анализ Этапы: 1. определение важнейших параметров объекта; 2. определение возможных значений параметров объекта и занесение их в морфологическую таблицу (морфологический ящик); 3. критическая оценка всех комбинаций имеющихся в таблице вариантов; 4. выбор наиболее перспективного варианта. 50

Пример морфологического анализа (поиск новой упаковки для соков) 51

в) Метод контрольных вопросов Вариант списка вопросов для разработки новых товаров: 1. Переход к более высокому классу 2. Переход к более низкому классу 3. Соединение 4. Разъединение 5. Транспортировка 6. Выход на массовый рынок 7. Сужение рынка 8. Расширение ассортимента товаров 9. Уменьшение ассортимента товаров 10. Ценовая конкуренция 52

7. 3. Другие методы а) Функционально-стоимостной анализ б) Теория решения изобретательских задач в) Метод «адвоката дьявола» и др. 53

8. Многокритериальные решения Основные проблемы: 1. Обеспечение хороших значений по всем критериям решения 2. Определение набора критериев 3. Назначение весов критериев 54

Проблемная ситуация (выбор кандидата на должность) Профессиональный уровень, баллы B 5 D 4 3 A C 2 E 1 500 1000 1500 Зарплата, долл. 55

а) Использование принципа Парето Принцип Парето. Среди нескольких вариантов решения один лучше, если хотя бы по одному критерию он лучше, а по другим не хуже остальных вариантов. Профессиональный уровень, баллы B 5 4 3 Множество Парето D A C 2 E 1 500 1000 1500 Зарплата, долл. 56

б) Выбор главного критерия Один из критериев признается наиболее значимым. Этот критерий становится единственным критерием, а остальные критерии уходят в ограничения. Профессиональный уровень, баллы B 5 D 4 3 A C 2 E 1 500 1000 1500 Зарплата, долл. 57

в) Метод последовательных уступок Критерии эффективности располагаются в порядке уменьшения степени важности. Вначале находится решение, обращающее в оптимум главный критерий. Затем из практических соображений назначается некоторая «уступка» по этому критерию. Находится решение, оптимизирующее второй критерий с учетом «уступки» . Назначается «уступка» по второму критерию и находится решение, оптимизирующее третий критерий с учетом первых двух «уступок» и т. д. Профессиональный уровень, баллы 5 B D 4 3 A C 2 E 1 500 1000 1500 Зарплата, долл. 58

Использование составных критериев г) аддитивный критерий: д) мультипликативный критерий: При использовании составных критериев необходимо: 1. провести нормирование критериев (по одной шкале и направлению) 2. назначить критериям веса При использовании мультипликативного критерия критерии должны быть нормированы от 0 до 1, а сумма весов должна составлять 1. 59

Нормирование критериев Профессиональный уровень, баллы 1 B 5 D 0, 8 4 0, 6 3 A C 0, 4 2 E 0, 2 1 0 500 1000 1500 1 0, 5 0 Зарплата, долл. 60

Назначение весов Веса можно назначать: 1) напрямую (большие погрешности) 2) методом парных сравнений 61

г) Аддитивный критерий Достоинства: Недостатки: 1. Простота 1. 2. Совместимость с моделями линейного программирования Маленькие вклады по важным критериям могут компенсироваться большими по малозначительным 2. Критерии должны быть попарно независимы по предпочтениям 62

д) Мультипликативный критерий Достоинства: Недостатки: 1. Сложность 2. Возможность применения только в нелинейных моделях Плохие значения по отдельным критериям приводят к значительному снижению всего произведения 63

е) Правило «близости к идеалу» Идеал – вариант (обычно не существующий в действительности) с наилучшими возможными значениями всех критериев. Профессиональный уровень Идеал 1 0, 8 B D 0, 4 0, 6 0, 5 A C 0, 4 E 0, 2 Наихудший вариант 1 0, 5 0 Зарплата 64

ж) Метод Электрá Сравним варианты A и B. Пусть I – множество критериев, I+ – подмножество критериев, по которым вариант A лучше B, I= – подмножество критериев, по которым вариант A равноценен B, I- – подмножество критериев, по которым вариант A хуже B. Введем индекс согласия с тем, что A лучше B, и индекс несогласия с тем, что A лучше B, а также две константы: порог согласия (p<1) и порог несогласия (q>0). Правило: вариант A будет лучше B тогда и только тогда, когда индекс согласия будет выше порога согласия, а индекс несогласия ниже порога несогласия. В нашем примере индекс согласия и индекс несогласия (что A лучше B) составляют 0, 4. 65

з) t-упорядочение Правило 1. Если критерии равнозначны, можно переносить часть оценки с одного критерия на другой; при этом привлекательность варианта не изменяется. Пример 1. Дано: А = (1; 0, 5; 0, 1; 0, 2) и 1 = 2. Тогда А’ = (1 -0, 4; 0, 5+0, 4; 0, 1; 0, 2) = (0, 6; 0, 9; 0, 1; 0, 2) = A. Правило 2. Можно переносить часть оценки с менее значимого критерия на более значимый; при этом привлекательность варианта увеличивается. Пример 2. Дано: А = (1; 0, 5; 0, 1; 0, 2) и 1 < 2. Тогда А’’ = (1 -0, 4; 0, 5+0, 4; 0, 1; 0, 2) = (0, 6; 0, 9; 0, 1; 0, 2) > A. Используя правила 1 и 2, можно в некоторых случаях сравнивать варианты, не сравнимые по Парето. Пример. Дано А = (1; 0, 5; 0, 1; 0, 2) и B = (0, 8; 0, 9; 0, 1; 0, 2). Варианты А и B не сравнимы по Парето. Если 1 < 2, то А’’ = (1 -0, 4; 0, 5+0, 4; 0, 1; 0, 2) = (0, 6; 0, 9; 0, 1; 0, 2) > A, B > A’’, а, следовательно, B > A. 66

В нашей примере А = (1; 0, 6) и B = (0, 5; 1). Если 1 > 2, то B’ = (0, 5+0, 4; 1 -0, 4) = (0, 9; 0, 6) > B, A > B’, и, следовательно, A > B. Если 1 = 2, то B’’ = (0, 5+0, 4; 1 -0, 4) = (0, 9; 0, 6) = B, A > B’’, и, следовательно, A > B. Если 1 < 2, то А’ = (1 -0, 4; 0, 6+0, 4) = (0, 6; 1) > A, A’ > B. Таким образом, варианты не сравнимы и методом t-упорядочения. 67

9. Принятие решений в условиях риска и неопределенности Решения в условиях риска принимаются в ситуациях, когда хотя бы один из параметров решения является вероятностным, а все остальные – определенными. Решения в условиях неопределенности принимаются в ситуациях, когда хотя бы один из параметров решения является неопределенным, а все остальные – определенными и/или вероятностными. 68

Причины риска и неопределенности 1. 2. 3. Недостаток информации Случайный характер событий Сознательное противодействие 69

Меры по снижению риска и неопределенности Прогнозирование Контроль над другими элементами рынка Уклонение от риска Меры Диверсификация деятельности Передача риска Страхование Резервирование средств 70

Выбор метода принятия решения в условиях риска и неопределенности Отклонения параметров от прогнозируемых значений маловероятны и/или незначительны? да а) Риск рассматривается как один из критериев нет Решение принимается в условиях риска или неопределенности? в условиях неопределенности в условиях риска Ситуация повторяется много раз? Решение принимается в условиях определенности (обычные методы) б) Элементы теории вероятностей (метод дерева решений, метод Монте-Карло и др. ) в) Элементы теории игр да нет 71

а) Риск как один из критериев решения (качественная оценка риска) Катастрофический риск Критический риск Затраты Допустимый риск Безрисковая зона Эффект Прибыль Планируемая прибыль Выручка 72

б) Метод дерева решений Для финансирования проекта бизнесмену нужно занять сроком на один год 15000 ф. ст. Банк может одолжить ему эти деньги под 15% годовых или вложить в дело со 100%-ным возвратом суммы, но под 9% годовых. Из прошлого опыта банкиру известно, что 4% таких клиентов ссуду не возвращают. Что делать? Давать ему заем или нет? http: //www. prepod 2000. kulichki. com/item_219. html 73

в) Теория игр Молочный завод может выпускать три вида продукции: молоко, кефир и сметану, получая при этом прибыль, зависящую от спроса, который может быть в одном из четырех состояний: C 1, C 2, C 3 и C 4. В табл. 3 (так называемой платежной матрице) представлена прибыль (в у. е. ), которую может получить завод, выпуская продукцию каждого вида при каждом из состояний спроса. Необходимо: 1) определить продукт, выпуск которого обеспечит заводу минимальный гарантированный уровень прибыли; 2) выработать рекомендации по возможному увеличению среднего гарантированного уровня прибыли завода. С 1 С 2 С 3 С 4 Молоко 3 7 6 8 Кефир 9 10 4 2 Сметана 7 4 5 4 74

1) Определение минимального гарантированного уровня прибыли С 1 С 2 С 3 С 4 min Молоко 3 7 6 8 3 Кефир 9 10 4 2 2 Сметана 7 4 5 4 4 Чтобы обеспечить минимальный гарантированный уровень прибыли в размере 4 у. е. , заводу необходимо выпускать сметану (применение чистой стратегии). 75

2) Определение среднего гарантированного уровня прибыли С 1 С 2 С 3 С 4 Молоко 3 7 6 8 Кефир 9 10 4 2 Сметана 7 4 5 4 9 10 6 max 8 76

Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают, то игра не имеет седловой точки. В этом случае применение чистых стратегий не дает оптимального решения игры. Оптимальное решение можно получить в так называемых смешанных стратегиях, чередуя случайным образом с определенной вероятностью чистые стратегии. Поиск оптимальной смешанной стратегии производится на основе теоремы об активных стратегиях. Активные стратегии игрока – это чистые стратегии, которые входят в смешанную стратегию с ненулевой вероятностью. Теорема формулируется так: «Если один из игроков придерживается своей оптимальной смешанной стратегии, то его выигрыш остается неизменным и равным цене игры, если второй игрок не выходит за пределы своих активных стратегий» . Дополнение к теореме: «Если второй игрок выйдет за пределы своих активных стратегий, то выигрыш первого игрока может стать больше» . 77

Задача нахождения оптимальной смешанной стратегии молокозавода 78

Оптимальная смешанная стратегия молокозавода Использование первой, второй и третьей чистых стратегий молокозаводом с вероятностями 0, 42, 0, 02 и 0, 56 соответственно (производство 42% молока, 2% кефира и 56% сметаны) позволит ему увеличить среднюю гарантированную прибыль с 4 (нижняя цена игры) до 5, 39 (цена игры). А если второй игрок выйдет за пределы своих активных стратегий, то, возможно, и еще больше. 79

Проблемная ситуация (выбор профиля производства) Правление автомобилестроительной компании должно принять стратегическое решение о перспективном профиле производства. При этом есть три варианта предпочтения: а) производство малолитражных автомобилей, б) производство легковых автомобилей с объемом цилиндра более 1200 см 3 и в) производство грузовых автомобилей. В зависимости от ситуации на рынке эксперты определили следующие показатели прибыли: 80

1) Выбор в условиях риска Пусть эксперты также оценили вероятности ситуаций на рынке: а) выбор наиболее вероятного варианта. Так как наиболее вероятен вариант «а» (50%), нужно выбрать производство легковых автомобилей с объемом цилиндра более 1200 см 3 (прибыль 100 у. е. ) б) выбор по математическому ожиданию 81

2) Выбор в условиях неопределенности в) максиминный критерий (критерий крайнего пессимизма) 82

г) критерий Гурвица (критерий пессимизма-оптимизма) где k – коэффициент пессимизма (от 0 до 1), i – номер стратегии фирмы (строка), j – номер варианта (столбец). 83

д) критерий Сэвиджа (критерий минимаксного риска) 84

Практические занятия 85

Занятие 1. Определение роли в команде Роли в команде по Белбину Роль в команде Характерные черты личности Положительные качества Приемлемые недостатки 1. Председатель Умеренный экстраверт. Спокоен, уверен в себе, с развитым самообладанием. Способность относиться ко всем предложениям соответственно их объективной ценности, без предвзятого мнения. Сильно развитое стремление к достижению цели. Не более чем ординарный интеллект, умеренные творческие способности. 2. Активатор Экстраверт, реагирующий на требования внешней среды. Динамичен, очень неспокоен, склонен опережать других. Напористость, готовность бороться с инертностью, неэффективностью, благодушием и самообманом. Склонность поддаваться провокациям, раздражительность и нетерпеливость. 3. Генератор идей Интроверт. Индивидуалистичен, неортодоксален, с серьезным складом ума. Развиты интеллект и воображение, обширные знания, одаренность, критичное мышление. Склонность витать в облаках, невнимание к практическим деталям и к протоколу. 4. Судья (эксперт, аналитик) Трезвость, осторожность, малая эмоциональность. Осмотрительность, рассудительность, здравый ум, практичность, настойчивость, неторопливость, объективность. Неспособность увлечься самому и увлечь других. 5. Практикорганизатор (реализатор) Человек команды. Консервативен, с развитым чувством долга и предсказуемым поведением. Стабильность, низкий уровень тревоги. Организационные способности, практический здравый ум, работоспособность, дисциплинированность, исполнительность. Недостаточно гибок, невосприимчив по отношению к недосказанным идеям. 6. Разведчик ресурсов Экстраверт. Склонность к энтузиазму, любознательность, коммуникабельность. Легко вступает в контакт с людьми, быстро узнает обо всем новом. Легко разрешает возникающие трудности. Склонен быстро терять интерес к делу после того, как остынет первоначальная увлеченность. 7. Эмоциональный лидер ( «душа компании» ) Экстраверт без склонности к доминированию. Мягок, чувствителен, ориентирован на общение с людьми. С готовностью отвечает на нужды людей и на требования, выдвигаемые ситуацией. Способствует формированию атмосферы дружной работы. Нерешительность в критические моменты. 8. Доводчик Интроверт. Совестливость, старательность, любовь к порядку, склонность всего опасаться. Способность доводить дело до конца. Педантичность. Взыскательность. Тенденция тревожиться по пустякам. Нежелание предоставлять коллегам достаточную свободу действий. 86

Тест Белбина Тест состоит из 7 отдельных блоков по 8 вопросов или утверждений, с которыми Вы можете согласиться или не согласиться. На каждый блок у Вас есть 10 очков. Присваивать очки можно не больше, чем трем или четырем утверждениям в блоке. Если Вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, Вы можете отдать ему все 10 очков. При этом одному утверждению можно присвоить минимум 2 очка. Проверьте, чтобы сумма всех очков по каждому блоку не превышала 10 баллов. После ответа на все 7 блоков вопросов, перенесите очки из каждого блока опросника в итоговую таблицу. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка. http: //www. hr-bo. ru/page_pid_439. htm 87

Блок 1. Что я могу предложить команде 10 Я думаю, что я в состоянии быстро воспринимать и использовать новые возможности 11 Я легко кооперируюсь с людьми разных типов 12 Один из моих главных активов – продуцировать новые идеи 13 Я способен вовлекать людей, которые, по моему мнению, могут сделать большой вклад в достижение групповых целей 14 Мои личные способности эффективно доводить дело до самого конца 15 Я не представляю себе даже временного снижения своей популярности, даже если это приведет к увеличению прибыли 16 Обычно я чувствую, что реалистично и что дееспособно 17 Я способен предложить весомые аргументы в пользу другой линии действий, не провоцируя при этом предубеждений и предвзятости 88

Блок 2. Что характеризует меня как члена команды 20 Я чувствую себя неуютно на собраниях, даже если они четко структурированы и продуманно организованы 21 Я склонен полагаться на людей, которые хорошо аргументируют свою точку зрения еще до того, как она была всесторонне обсуждена 22 Когда группа обсуждает новые идеи, я склонен слишком много говорить 23 Мои личные отношения мешают мне поддерживать коллег с энтузиазмом 24 Когда надо сделать какое-либо дело, некоторые люди считают, что я действую агрессивно и авторитарно 25 Я затрудняюсь брать на себя лидерскую роль, может потому, что слишком чувствителен к чувствам и настроениям группы 26 У меня есть склонность настолько увлекаться собственными идеями, что я забываю о том, что происходит вокруг 27 Мои коллеги считают, что я слишком забочусь о незначительных деталях и боюсь риска, что дело может быть испорчено 89

Блок 3. Когда я работаю с другими над проектом: 30 Я могу хорошо влиять на других людей, при этом, не оказывая на них сильного давления 31 Мое «шестое чувство» подсказывает и предохраняет меня от ошибок и инцидентов, которые иногда случаются из-за небрежности 32 Во имя достижения главных целей, я готов ускорять события, не тратя время на обсуждения 33 От меня всегда можно ожидать чего-либо оригинального 34 Я всегда готов поддержать хорошее предложение, которое принесет выгоду всем 35 Я постоянно отслеживаю последние идеи и новейшие достижения 36 Я думаю, что мои способности к суждениям и оценкам могут внести большой вклад в принятие правильных решений 37 На меня всегда можно положиться на завершающем этапе работы 90

Блок 4. Мое отношение и интерес к групповой работе 40 Я искренне желаю узнать моих коллег получше 41 Я не боюсь ни оспаривать точку зрения другого человека, ни остаться в меньшинстве 42 Обычно я могу доказать несостоятельность неудачного предложения 43 Я думаю, что я способен хорошо выполнить любую функцию ради выполнения общего плана 44 Часто я избегаю очевидных решений и прихожу вместо этого к неожиданным решениям проблемы 45 Я стремлюсь все, что я делаю, доводить до совершенства 46 Я готов использовать контакты вне группы 47 Хотя я всегда открыт различным точкам зрения, я не испытываю трудностей принятии решений 91

Блок 5. Я чувствую удовлетворение от работы, потому что: 50 Мне нравится анализировать ситуации и оценивать возможные направления деятельности 51 Мне интересно находить практические пути решения проблемы 52 Мне приятно чувствовать, что я помогаю созданию хороших отношений на работе 53 Часто я имею сильное влияние на принимаемые решения 54 Я имею открытые, приветливые отношения с людьми, которые могут предложить что-то новенькое 55 Я могу убеждать людей в необходимости определенной линии действий 56 Я чувствую себя хорошо дома, когда я могу уделить максимум внимания заданию 57 Я люблю работать с чем-либо, что стимулирует мое воображение 92

Блок 6. Когда задание трудное и незнакомое 60 Я откладываю дело на время и размышляю над проблемой 61 Я готов сотрудничать с людьми, которые более позитивно и с большим энтузиазмом относятся к проблеме 62 Я пытаюсь сделать задание проще, подыскивая в группе людей, которые могут взять на себя решение части проблемы 63 Мое врожденное ощущение времени позволяет мне выдерживать сроки выполнения задания 64 Я думаю, мне удастся сохранить ясность мысли и спокойствие 65 Даже под давлением внешних обстоятельств я не отступаю от цели 66 Я готов взять лидерские обязанности на себя, если я чувствую, что группа не прогрессирует 67 Я бы начал дискуссию с целью стимулировать появление новых мыслей, способствующих решению проблемы 93

Блок 7. Проблемы, возникающие при работе в группах 70 Я склонен выражать свое нетерпение по отношению к людям, которые стоят на пути развития прогресса (мешают) 71 Другие могут критиковать меня за то, что я слишком аналитичен и не подключаю интуицию 72 Мое желание убедиться в том, что работа выполняется с высоким качеством, может иногда привести к задержке 73 Мне быстро все надоедает, и я полагаюсь на то, что кто-то из группы стимулирует мой интерес 74 Мне трудно приступить к решению задачи, не имея четкой цели 75 Иногда мне трудно объяснить и описать проблему в комплексе 76 Я знаю, что я требую от других того, что я сам не могу выполнить 77 Я затрудняюсь выражать собственное мнение, когда я нахожусь в очевидной оппозиции к большинству 94

Итоговая таблица теста 1 блок 2 блок 3 блок 4 блок 5 блок 6 блок 7 блок Итого П О А Г Р С Э Д 16 13 15 12 10 17 11 14 20 21 24 26 22 23 25 27 37 30 32 33 35 36 34 31 43 47 41 44 46 42 40 45 51 55 53 57 54 50 52 56 65 62 66 60 67 64 61 63 74 76 70 75 73 71 77 72 95

Ролевой портрет команды 96

Занятие 2. Мозговой штурм 1. 2. § § 3. Разминка. Генерация идей: запрещена любая критика, запрещено приводить доказательства, нельзя показывать собственного превосходства, идеи высказываются по мере поступления. Оценка и отбор идей. 97

Ситуация. Завод минеральных вод «Ломоносовский» , выпускающий под торговой маркой «Аропаккузи» лимонады и морсы в самостоятельно разработанных упаковках, привязанных к популярным героям мультфильмов и пр. , начал борьбу с проблемой, которая касается всех рынков, зависящих от сезона. Спрос на безалкогольные напитки осенью-зимой падает на 20 -40%. В компаниях эту проблему решают по-разному. Чаще всего речь идет о сокращении наемного персонала (около 30%) до следующего сезона, что не очень удобно – не всегда на предприятие возвращается тот же, уже обученный персонал. С другой стороны – естественный спад делает проблему неизбежной. Как могли поступить менеджеры компании, чтобы не терять прибыль и сохранять персонал в течение 98 круглого года?

Занятие 3. Метод « 635» Шесть человек записывают на листках бумаги по три идеи решения проблемы в течение пяти минут. Затем они обмениваются листками, например, по часовой стрелке. За следующие шесть минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа, развить их или предложить новые на их основе. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработает над всеми идеями группы. Продолжительность каждого следующего раунда увеличивается на одну минуту (семь, восемь, девять и десять минут соответственно). К концу работы разрабатывается как минимум 18 вариантов решения проблемы. Затем производится обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов. 99

Ситуация. Компания – производитель строительных материалов (сухих строительных смесей «ПЛИТОНИТ» ) несколько лет назад при интенсивном росте вслед за бурным развитием рынка столкнулась со следующей проблемой. Рост продаж сопровождался интенсивным расширением ассортимента выпускаемой продукции. За 3 года количество ассортиментных позиций увеличилось с шести до 50, при этом каждая позиция может быть дополнительно упакована в 3 -, 5 -, 15 - и 25 килограммовые пакеты. При этом одна из основных проблем, с которой пришлось столкнуться, – поставка упаковки (трех-четырехслойные пакеты из крафт-бумаги с верхним слоем из белой бумаги с нанесенным на него текстом и рисунками). Как известно, в основном новые товары начинают продаваться медленно, небольшими партиями. Для них, соответственно, нужно закупать небольшие партии упаковки, чтобы не забивать склад и не замораживать деньги. Но поставщики упаковки либо отказываются от мелких партий вообще, либо предлагают такую цену, что стоимость упаковки становится дороже содержимого. Что мог предпринять менеджмент компании? 100

Занятие 4. Метод фокальных объектов Фонарик Очки Валенки Парашют Солнечные Теплые Раскрывающийся Защитные Мягкие Цветной Модные Деревенские Надежный 101

Задание. • выбрать объект (товар, услугу) для модификации; • выбрать 4 случайных объекта из каталога; • записать по 5 свойств случайных объектов; • ассоциировать свойства случайных объектов с исходным объектом и развить каждую из ассоциаций; • выбрать 1 -2 наиболее перспективных варианта модификации исходного объекта. 102

Занятие 5. Обратный мозговой штурм Два этапа: 1. Мозговой штурм, направленный на выявление максимального количества недостатков существующего решения проблемы. 2. Обычный мозговой штурм (серия штурмов), направленная на поиск способов устранения выявленных недостатков. 103

Ситуация. Компания MS - один из крупнейших российских производителей автомобильных охранных систем. Это научно-производственное объединение с полным циклом научноисследовательских, опытно-конструкторских разработок. Успешно работает на рынке с 1991 года, сертифицирована по ISO 9000/1994 г. и является победителем нескольких крупнейших конкурсов в области качества. Важное направление компании - коммерческие и поисковые проекты. Заказчиком коммерческих проектов выступает отдел маркетинга и сбыта, исполнителем - технический отдел (ТО). Поисковые проекты - задача самих сотрудников ТО. Руководство компании хочет получать от каждого работника минимум 4 разработки в год, предоставляя сотрудникам 20% рабочего времени на свободный поиск и учебу. При получении технического задания работа строится по проектному принципу: есть руководитель проекта и исполнители отдельных частей. В настоящий момент в разработке ТО 43 проекта, а это значит, что каждый из 24 -х сотрудников отдела принимает участие одновременно в 3 -4 проектах и в разных качествах (от руководителя проекта в одном до исполнителя отдельных заданий в другом). Критерии оценки выполнения коммерческих проектов - сроки и качество. Говорить же о сроках поисковых проектов не приходится: некоторые из них длятся по полтора года, к тому же - не все из них принимаются в производство. Система стимулирования сотрудников ТО сложилась уже давно. При выполнении проектов в срок и сдаче с первого-второго предъявления идут премиальные в размере годового оклада: З/п = оклад (50%) + премия (50%) + сдача проекта: с 1 раза - (+10%), со 2 -го - (-10%), с 3 -го - (-20%) Однако, после недавно проведенной аттестации, выяснилось, что руководителям проектов не хватает рычагов управления сотрудниками внутри проекта. Более того, многие новые идеи встречаются сотрудниками словами "нет" и объяснениями, "почему это сделать нельзя". Руководство компании всерьез обеспокоено тем, что исчезает необходимый "драйв" в работе технического отдела и возникает ощущение "болота" в самой компании. Что и как нужно изменить в компании, чтобы "вдохнуть в нее жизнь"? 104

Занятие 6. Синектика Использование двух видов механизмов творчества: 1. неуправляемых (интуиция, вдохновение и т. п. ) 2. управляемых: § прямая аналогия, § личная аналогия, § символическая аналогия, § фантастическая аналогия. 105

Ситуация. АПК «Черкизовский» , владеющий несколькими птицефабриками, поставил себе задачу изменить структуру управления птицефабриками, для того чтобы повысить качество выращиваемых птиц. Проблема была характерна для всего птицеводческого комплекса: кур плохо кормили и хранили. Разрабатывать новые технологии управления производством менеджеры начали с Петелинской фабрики, находящейся в Подмосковье. Что могли сделать менеджеры компании, чтобы после реорганизации можно было оценивать и отслеживать эффективность всех подразделений, например, таких, как технический цех, бройлерный цех и инкубатор, а также избавиться от традиционной ментальной черты: «синдрома колхозника» . А именно – ориентации работников на постоянную зарплату и отсутствия ответственности за «народное добро» – кур, свет, газ, комбикорм и т. д. (Известно, например, что комбикорм многих предприятий часто становится достоянием домашнего хозяйства работников) 106

Приложения 107

Внутренние и внешние параметры Факторы Организация прямого воздействия косвенного воздействия Назад 108

Внутренние переменные организации Назад 109

Внешние переменные прямого воздействия Назад 110

Внешние переменные косвенного воздействия: l l экономические; политические; социокультурные; технологические и др. Назад 111

Управляемые и неуправляемые параметры Неуправляемые Внутренние Управляемые Внешние Неуправляемые Назад 112

Качественные и количественные параметры Номинальные Равно, не равно Интервальные Относительные Равно, не равно Лучше, хуже Операции Порядковые Лучше, хуже На сколько лучше, хуже Во сколько раз лучше, хуже Назад 113

Согласованность экспертных оценок R R R Назад 114