Управленческая экспертиза
Блок 1. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕВЕЛОПМЕНТА 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Основные положения Принципы формирования структуры и функций Управление инвестиционными проектами Процессно-проектный принцип формирования структуры Девелопера Системное использование концепции Управления Проектами Проработка начальной (прединвестиционной) фазы проектов Эффективное сопровождение и координация проектов (мониторинг, контроль, управление изменениями) в течение всего проектного цикла 8. Наличие сертифицированной системы качества 9. Наличие целостной системы корпоративного планирования 10. Адаптивная система проектного финансирования 11. Организация работ по проекту 12. Задачи компании-девелопера 13. Характеристика организационной структуры 14. Пример расчета численности работников девелоперской компании 15. Организационные структуры управления девелоперскими компаниями 16. Концепция ЕРС/ЕРСМ 17. Участники девелоперских проектов 18. Главные (базовые) функции
1. Основные положения Девелоперская деятельность (независимо от профессиональных способностей лидера и отдельных индивидуумов) по определению является коллективной: успешный девелопмент возможен только в результате совместных усилий команды. Размеры, профессионально-квалификационнный состав, а также источники формирования девелоперской компании могут быть различными (включая аутсорсинг, привлечение консультантов и др. ). Девелоперская компания может быть основана даже одним человеком при минимальных затратах и при отсутствии офиса. Более того, небольшие компании могут успешно конкурировать с крупными благодаря, в частности, невысоким накладным расходам. Успех небольшой девелоперской компании, помимо доступа к капиталу, определяется качеством девелоперской команды. Важнейшей формой сотрудничества, по крайней мере на начальном этапе, являются партнерства/товарищества (partnerships), создаваемые для выполнения одного или нескольких проектов. Так, партнерами девелопера часто становятся землевладельцы, обладающие не только необходимыми средствами, но и правами вывести из делового оборота землю на период получения необходимых разрешений и организации финансирования. Партнерство может быть предложено и основным арендаторам. Вместе с тем все участники стремятся минимизировать свои риски путем создания общества с ограниченной ответственностью.
Жизненный цикл девелоперской компании сходен с жизненным циклом продукта: каждая стадия развития характеризуется различными рисками и возможностями: стадия выхода на рынок имеет целью достижение двух целей — успешного завершения нескольких первых проектов и накопления денежных средств для последующего развития. В этот период компании функционируют как торговые строительные компании (merchant builders), продавая свои проекты после их завершения, а не как инвестиционные строительные компании (investment builders), которые сохраняют проекты в качестве долгосрочных инвестиций. Распространенные ошибки: создание излишне громоздкой структуры и наем избыточного персонала. В мировой практике много примеров того, как множество проектов выполнено при штате в несколько человек, нанимавших для ведения практически всех работ консультантов и субподрядные компании; стадия роста предполагает наличие определенного опыта и достижение определенных успехов. Успех растущей компании во многом зависит от ее способности избежать бюрократизма, присущего крупным компаниям. Работники, привыкшие к свободной атмосфере, характерной для начинающих компаний, нередко сопротивляются формализованным управленческим процедурам. Таким образом, перераспределение ролей в растущей компартии является сложной задачей. Следует также учитывать и возможный конфликт поколений, при котором сталкиваются целевые установки старшего и молодого поколений; зрелость компании наступает тогда, когда в результате успешного завершения ряда проектов образовалась разветвленная сеть связей с финансовыми, политическими и профессиональными кругами и образовался устойчивый доступ к финансовым средствам. Эти компании тяготеют к участию в крупных и сложных проектах, тем более что теперь этот процесс не сопровождается острой конкурентной борьбой.
Команда, занятая проектированием и строительством, включает множество различных специалистов, выполняющих в рамках инжиниринга комплекс задач, в том числе управление строительством. В общем случае в такую команду входят: архитекторы (в том числе по ландшафту), специалисты по землеустройству, инженеры-проектанты, инженерыэкологи, консультанты-экологи, топографы, специалисты по парковкам, подрядчики по строительству. За рубежом услуги в области недвижимости предоставляются специализированными фирмами, такими как консультанты по маркетингу, оценщики, юристы, компании, работающие с правами собственности (title companies), компании-гаранты, брокеры по операциям с недвижимостью и агенты по продажам, рекламные и PRагентства, компании по управлению недвижимостью.
2. Принципы формирования структуры и функций Управление инвестиционными проектами Подразумевается, что типовым контрактом Заказчика-титулодержателя с Девелопером предусматривается выполнение (или управление) последним всех указанных в нем функций или определенной условиями контракта части — например, с прекращением договорных отношений после успешного завершения гарантийного периода эксплуатации/продажи объекта. Взаимоотношения Девелопера с участниками проектов строятся на контрактных началах — с подрядными организациями и другими участниками проекта в соответствии с требованиями проект-менеджмента (в части координации действий и информационного обмена).
Процессно-проектный принцип формирования структуры Девелопера Сущность данного принципа состоит в следующем: используется система Управления Проектами (Project Management) или Управления Строительством (Construction Management). Различие между системами состоит в том, что во втором случае отсутствует прямой контракт между Управляющим Строительством и подрядчиками: каждый из подрядчиков (как и компания — Управляющий строительством) заключает контракт непосредственно с Заказчиком-Титулодержателем; используется, при необходимости, концепция Реинжиниринга Бизнес-Процессов (Business Process Reengineering), основанная на фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании деловых процессов для достижения резких улучшений в решающих показателях деятельности компании;
деятельность компании строится на основе системы корпоративных стандартов управления с использованием методологии IDEF Принципиальная структура управления девелоперской Компанией по наиболее эффективной для крупных формирований — смешанной (дивизиональной и проектноматричной) схеме показана на рис. 2. 2. 1. Структура управления проектами Компании приведена на рис. 2. 2. 2. Структурная схема головной управляющей компании (на первом этапе формирования) приведена на рис. 2. 2. 3. Структура управления проектами силами команды проекта приведена на рис. 2. 2. 4.
Эффективное сопровождение и координация проектов (мониторинг, контроль, управление изменениями) в течение всего проектного цикла Представляется необходимым создать/использовать современную информационную технологию, для чего следует: разработать проект комплексной информатизации деятельности Компании, имея в виду обеспечение мониторинга, контроля, управления изменениями в течение всего проектного цикла; приобрести и адаптировать специализированные программные комплексы;
создать информационноаналитический центр и абонентские пункты на предприятиях, в офисах компаний-партнеров и непосредственно на строительных площадках; создать и постоянно обновлять фирменный банк данных; провести обучение специалистов компании.
Наличие сертифицированной системы качества Наличие современной системы управления качеством повышает эффективность работы и конкурентоспособность компании как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Наличие сертификата качества является практически обязательным условием победы в международных тендерах (такими сертификатами обладают все известные девелоперские компании). Сертификацию систем качества осуществляют на основе стандартов ISO 9001: 2000 силами известных инофирм, чьи сертификаты признаны во всем мире, — BVQI, SGS Int, Lloid Register Quality Assurance, TUV CERT и некоторых других. Для решения указанной задачи необходимо: разработать систему менеджмента качества, соответствующую требованиям ISO и предполагающую адекватное распределение ответственности между подразделениями компании (рис. 2. 2. 5); провести силами одной из вышеперечисленных компаний оценочный аудит; провести сертификацию системы менеджмента качества с получением соответствующего аттестата.
Наличие целостной системы корпоративного планирования Деятельность Девелопера осуществляется на основе двухлетнего бизнес-плана, разрабатываемого в установленные сроки и корректируемого по мере возникновения и анализа новых возможностей (рис. 2. 2. 6).
Адаптивная система проектного финансирования Подразумевается, что в рамках данной системы финансирования сам проект является способом обслуживания долговых обязательств, возникающих в связи с его реализацией. Адаптивность системы определяется тем, что в зависимости от конкретных условий может использоваться схема финансирования с различным уровнем регресса (регресс — это требование о возмещении предоставляемой в заем суммы). Предусматривается такое распределение рисков между участниками проекта, чтобы каждый из них был заинтересован в его эффективной реализации. Эта схема особенно эффективна в случае участия в проекте компании-девелопера.
Организация работ по проекту На рис. 2. 3. 1 приведен пример схемы организации команды проекта. Обычно все участники проекта подчиняются Менеджеру проекта. Функциональные подразделения Компании обеспечивают техническую поддержку работ по проекту. Взаимосвязь девелоперской компании и команды проекта показана на рис. 2. 3. 2.
В табл. 2. 3. 1 и 2. 3. 2 приведены примеры матриц распределения ответственности между ключевыми участниками команды проекта и таблицы ответственности за материальнотехническое обеспечение. Аналогичные таблицы составляются для всех видов деятельности по проекту, с целью точного распределения ответственности между участниками проекта Ниже приведены функциональные обязанности каждого ответственного участника проекта. В общем случае для каждого ключевого сотрудника проекта составляется должностная инструкция, в которой определяются его функции, права, обязанности и ответственность.
Таблица 2. 3. 1 Матрица распределения ответственности — руководство проектом № Деятельность по проекту Ответственность МП КЗ РРП МКХП МКК ИТБ С С 1 Запуск О С С С 2 Планирование, контроль стоимости С С С О 3 Система контроля качества О С С С 4 Контроль координации между Заказчиком и Субподрядчиком О С С 5 Документальный контроль С С 6 Гарантия качества С С 7 Контроль изменений О 8 Завершение О О С С С С С
No. Деятельность Ответственность МП 1 Система контроля качества Поставщика/ Субподрядчика 2 Оценка предложения Поставщика/ Субподрядчика 4 Контроль материалов поставки Заказчика 6 7 О Контроль доставки 5 С Контроль заявок 3 КЗ РРП С С О МИ С С ЭКС О С С С МК К С С МКХП С С О С С Материально техническое обеспечение стройплощадки О С С Логистика материалов О
Условные обозначения: О — Ответственный исполнитель С — Соисполнитель МП — Менеджер проекта КЗ - Координатор по закупкам РРП - Руководитель работ на площадке МКХП — Менеджер по контролю за ходом проекта МКК — Менеджер контроля качества (Руководитель группы качества) ИТБ — Инспектор по охране труда и технике безопасности МИ — Менеджер по инжинирингу ЭКС — Экспедитор
2. 4. Задачи компании-девелопера Девелопмент как вид деятельности осуществляется силами девелоперских компаний, цели, задачи и результаты деятельности которых излагаются ниже. Генеральная цель девелоперской компании — организация и управление системной (оговоренной в контракте) реализацией инвестиционных проектов на отечественном/зарубежных рынках недвижимости для повышения доходов и развития компании. Под эффективным достижением цели будем понимать гарантированное своевременное получение только высококачественных оплачиваемых результатов.
Генеральная цель предполагает решение основной (концептуальной) задачи, формулируемой как обеспечение инвестиционной привлекательности компании в первую очередь за счет: создания устойчивого имиджа надежного партнера высокого (в соответствующих случаях — международного) класса; достижения существенных конкурентных преимуществ по всему спектру временных, затратных и качественных требований к современному участнику инвестиционного рынка; четкого разграничения ответственности участников (учредителей) и управляющих, развития механизмов корпоративного управления.
В число основных задач девелоперской компании в общем случае входят: • маркетинговые исследования; • организация системы связей с общественностью (Public Relations) с целью создания положительного имиджа проекта и его участников; • проектный анализ с оценкой эффективности и рисков; • предпроектные исследования, включая Обоснования инвестиций и задание на разработку ТЭО; • планирование реализации инвестиционного проекта; • подготовка и оформление исходноразрешительной документации;
• выбор схемы финансирования и контроль за ее реализацией, включая контроль за финансовыми потоками; • подготовка (участие в подготовке) договоров с проектными организациями на разработку и корректировку проектной документации и ведение авторского надзора; • обеспечение проекта проектной документацией и НИОКР; • организация материально-технического обеспечения (закупок) проекта; • формирование предметных/отраслевых баз данных; • подбор участников проекта на конкурсной основе; • организация строительства, включая освоение строительных площадок;
• производственная и транспортная логистика (управление материальными потоками от предприятий-изготовителей до места использования в соответствии с технологическим назначением с минимальными издержками); • координация работы всех участников проектов в едином технологическом режиме с целью достижения максимальных конечных результатов; • обеспечение технического надзора и системного управления качеством проекта на основе методов TQM (Total Quality Management — всеобщего управления качеством) и в соответствии со стандартами ISO 9000;
• управление проектами в процессе строительства (включая мониторинг с использованием современных информационных технологий); • юридическое обеспечение проектов; • оформление актов сдачи-приемки работ; • организация сдачи-приемки и гарантийного обслуживания проекта; • решение текущих вопросов с органами местной власти и общественностью.
Следует заметить, что в мировой практике редко встречаются компании-девелоперы, осуществляющие в полном объеме перечисленные выше функции. Обычно набор функций Девелопера определяется условиями конкретного (генерального) контракта с Заказчиком-титулодержателем. Соответственно, в различных, даже однотипных, проектах различна и стоимость услуг Девелопера.
В табл. 2. 4. 1 приведены важнейшие (стратегические) задачи и результаты деятельности управляющей (в том числе девелоперской) компании, а также результаты и исполнители. В табл. 2. 4. 2 приведен пример матрицы распределения ответственности руководящих должностных лиц девелоперской/управляющей компании.
Таблица 2. 4. 1 Задачи, результаты и исполнители девелоперской/управляющей компании Наименование задач Результаты 1 Поиск ниш эффективной деятельности компании на рынках недви жимости Исследованные сегменты рынков 2 Формирование девелоперской /инвестиционно строительной ком пании, соответствующей поставленным целям Девелоперская / Инвестиционно строительная компания 3 Формирование собственного капитала для финансирования проектов Собственный фонд финансирования проектов №
№ Наименование задач Результаты 4 Получение международного серти фиката качества ИСО 9000 1. Сертификат качества по ИСО 9000 2. Отсутствие (сведение к минимуму) издер жек на устранение недостатков 3. Повышение имиджа и общей доходно сти 5 Выход на международные рынки Участие в международных проектах 6 Участие в тендерах международных) 7 Поиск 8 Организация и проведение тенде ров и конкурсов на выполнение эффективных инвестиционных проектов 1. Типовое Положение о конкурсе (тенде ре) на проект 2. Реальные конкурсы (тендеры) 9 Формирование предметных / отрас левых баз данных Базы и банки данных 10 Организация и проведение тен деров / конкурсов на выполнение эффективных инвестиционных проектов 1. Типовое положение о конкурсе (тендере) на проект 2. Реальные рсонкурсы (тендеры) 11 Концентрация и консолидация финансовых ресурсов для финан сирования инвестиционных про ектов Финансовые ресурсы 12 Взаимоувязанная проработка и реа лизациявсех фаз и этапов инвести ционного процесса Снижение затрат; повышение прибыльно сти инвестиционных проектов 13 Привлечение инвестиционных ресурсов для деятельности компа нии Инвестиционные ресурсы 14 Управление инвестиционными проектами Система проект менеджмента 15 Организация и практическое про изводство строительных работ по инвестиционным проектам С троитель с т в о объе к то в 16 Стимулирование разработки и вне дренияновых технологий в управ ление строительством и производ ство строительных работ Банк новых технологий, в том числе осво енныхпредприятиями компании и ее пар тнерами 17 Снижение себестоимости и умень шение затрат (за счет инженерно технических решений, организа ции и осуществления финансовых операций) Дополнительная прибыль и конкурсах и разработка экономически инвестиционных проектов (в том числе эффективных 1. Поданные заявки 2. Заключенные контракты 1. Банк проектов 2. Разработанные проекты и бизнес пла ны 3. Контракты для реализации проектов
№ Наименование задач Результаты 18 Разработка собственных крупных инвестиционных программ 19 Практическая реализация круп ных 1. Построенные крупные объекты инвестиционных программ комплексы 2. Основной источник прибыли 20 Эффективное персона лом 21 Продажа и сдача в продукции проектов 22 Эксплуатация построен ных силами 23 Система связей с общественностью и СМИ 1. Механизм PR 2. Положительный имидж проектов и Ком пании в целом 3. Решение вопросов с органами местной власти и общественностью 24 Диверсификация Компании 1. Новые направления деятельности 2. Новые источники поступления 3. Филиалы и дочерние структуры управление аренду объектов, собственными деятельности Крупные инвестиционные программы и 1. Успешное решение задач Компании 2. Максимально эффективное использование человеческого фактора Финансовые средства 1. Дочерние структуры 2. Дополнительная прибыль
2. 5. Характеристика организационной структуры Девелоперская компания функционирует в рамках так называемой проектноориентированной структуры, представляющей собой непрерывно развивающуюся систему из объединения компаний и предприятий для осуществления совместной деятельности по проектам. Деятельность Компании принято делить на три группы: основную, инвестиционную и финансовую. Основная деятельность включает деятельность по реализации главного (оплачиваемого заказчиками) и обеспечивающих его процессов. Инвестиционная деятельность связана с эффективным вложением привлеченных и собственных средств в инвестиционные проекты с целью повышения рыночной стоимости (цены) компании. Финансовая деятельность обеспечивает использование временно свободных финансовых средств Компании для вложения в эффективные финансовые инструменты с целью получения дополнительной прибыли, не связанной с основной и инвестиционной деятельностью. Организационная структура девелоперской компании обычно образуется группами «Маркетинг» , «Финансовый менеджмент» , «Подготовка проектов» , «Управление проектами» , «Управление недвижимостью» и «Общий мониторинг» . Каждая группа состоит из совокупности специализированных подразделений, обеспечивающих перечисленные направления деятельности.
В связи с тем, что период становления и выхода на расчетную мощность подобных компаний занимает определенное время — порядка полутора-двух лет, представляется целесообразным предусмотреть двухэтапное формирование организационной структуры. Развитие структуры в этот период характеризуется, помимо общего роста численности (соответствующего планируемой динамике объема работ), постепенным переходом от относительно традиционной (линейнофункциональной с элементами матричной) к проектной схеме управления с комплексным решением задач компании-девелопера.
Преимуществами новой структуры являются: • повышение эффективности инвестиционного процесса (сокращение продолжительности, затрат и повышение качества) за счет сосредоточения в руках Девелопера практически всех организационно-управленческих функций; • прямая экономическая заинтересованность Девелопера в положительных финансовых результатах проекта; • обеспечение профессионального контроля за временными и затратными показателями проектов; • дополнительные возможности снижения инвестиционных рисков для Заказчика.
Проектирование организационной структуры схематически выполняется в такой последовательности: • определение (с участием руководства Компании) всех видов деятельности, которые планируется осуществлять; • определение всех функций, которые должны исполняться для осуществления указанных видов деятельности; • распределение функций по уровням управления; определение вертикальных и горизонтальных связей; • группировка элементных функций в укрупненные блоки, объединяющие близкие по функциональному назначению обязанности, с тем чтобы эти блоки могли возглавляться руководящими специалистами Компании; • внутри блоков каждую группу совсем близких функций возлагают на одного специалиста и определяют его должность, в результате чего возникает схема организационной структуры фирмы; • «клетки» должностей заполняют фамилиями работников и разрабатываются должностные инструкции — схемы выполнения функций.
Скачать презентацию Управленческая экспертиза Блок 1 ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕВЕЛОПМЕНТА 1
1231e2ef791008942fc1e45938ea7f8b.ppt