UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PARMA FACOLTA DI INGEGNERIA

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PARMA FACOLTA’ DI INGEGNERIA CORSO DI LAUREA IN INGEGNERIA GESTIONALE – NUOVO ORDINAMENTO Corso di Progettazione di prodotto Economia di sviluppo di un nuovo prodotto Gruppo di lavoro: Avalle Andrea Bocelli Michele Bonfogo Federico Colacino Pierluigi D’Annesse Giovanni Delfitto Cristian Marchi Paolo Ravanetti Francesco 1

OBBIETTIVI DELLO STUDIO (1) n PROBLEMA: Ogni gruppo di sviluppo prodotto si trova a dover prendere decisioni di assoluta criticità, tecnica ed economica E’ fondamentale dotare i gruppi di sviluppo di strumenti utili a prendere decisioni di natura economica relative allo sviluppo. 2

OBBIETTIVI DELLO STUDIO (2) n COME AFFRONTARE IL PROBLEMA? Elaborando un metodo di analisi economica a supporto delle decisioni di un gruppo di sviluppo, che consiste principalmente in due tipi di analisi : ANALISI QUANTITATIVA ANALISI QUALITATIVA 3

OBBIETTIVI DELLO STUDIO (3) n QUANDO SI DEVE FARE UN’ANALISI ECONOMICA? L’analisi economica è utile in almeno due circostanze: • Capisaldi tipo Va/non va (go/no-go milestone) : n n Conviene lanciare il prodotto che è stato sviluppato? Conviene tentare di sviluppare un prodotto indirizzato a una certa opportunità di mercato? • Decisioni operative di progettazione e sviluppo: n Decisioni del tipo make or buy n Scelte relative alla tempistica del lancio del prodotto n Decisioni riguardanti le modalità di calcolo del costo pieno di produzione. 4

LO SVILUPPO DI NUOVO PRODOTTO n LE TAPPE DEL PROCESSO DI SVILUPPO: 1. La ricerca/generazione delle idee; 2. La selezione delle idee; 3. La formulazione del concetto di prodotto visto come un paniere di attributi. 5

LO SVILUPPO DI NUOVO PRODOTTO n MORTALITA’ E SOPRAVVIVENZA DEI CONCETTI DI PRODOTTO Si possono sostanzialmente individuare 6 principali fasi di sviluppo del concetto: 1. 2. 3. 4. 5. 6. la generazione di idee, la selezione e valutazione, l’analisi economica, lo sviluppo, il test, la commercializzazione 6

LO SVILUPPO DI NUOVO PRODOTTO n MORTALITA’ PRODOTTO E SOPRAVVIVENZA DEI CONCETTI DI L’analisi economica risulta quindi essere assolutamente critica in fase di selezione dei concetti di prodotto N° concetti Idee Selezione e valutazione Analisi economica Sviluppo Test Commercializzazione Tempo (in %) 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 7

Elementi necessari a valutare economicament un progetto d’investimento n 1. Costo opportunità del capitale n 2. Vita economica del progetto n 3. Ammontare dei flussi di cassa generati dal progetto n 4. Ammontare dell’investimento n 5. Valore di recupero dell’investimento 8

1. Costo opportunità del capitale COSTO OPPORTUNITA’ DEL CAPITALE RENDIMENTO RICHIESTO DAL PROGETTO Fondamentale nella determinazione del costo opportunità del capitale è quindi il concetto di RISCHIO 9

n Il TASSO DI ATTUALIZZAZIONE di un progetto deve essere uguale al COSTO DEL CAPITALE DELL’IMPRESA La determinazione del costo del capitale non è semplice La configurazione più diffusa di costo del capitale è il costo medio ponderato del capitale, cioè il costo medio pesato del debito finanziario e del capitale di rischio. 10

2. Vita economica del progetto n n n È il numero di anni nel corso dei quali si prevede che l’investimento generi flussi di cassa Il numero massimo di anni è spesso più breve della vita economica prevista Oltre questo limite i flussi di cassa non sono più visibili La stima della vita economica del progetto è difficile, ma assolutamente CRITICA 11

3. Ammontare dei flussi di cassa generati dal progetto n n I benefici economici derivanti da un investimento sono le entrate incrementali di cassa, dunque i maggiori incassi rispetto a una situazione che non preveda l’investimento. L’entrata di cassa differenziale è rappresentata dalla differenza tra gli esborsi relativi ai costi con o senza l’investimento previsto. MAI calcolare i flussi di cassa di un progetto rispetto ad uno status quo stazionario 12

4. Ammontare dell’investimento n n L’investimento è l’ammontare di risorse che un’azienda sottopone a rischio se accetta un progetto di lungo termine I valori rilevanti dell’investimento sono gli esborsi differenziali, cioè le uscite di cassa che avranno luogo se il progetto sarà realizzato 13

5. Valore finale o valore di recupero Al termine della sua vita economica un progetto potrebbe avere ancora un valore; SALVAGE VALUE Esso rappresenta l’entrata di cassa che si materializzerà nel momento dell’estinzione dell’investimento 14

ANALISI QUANTITATIVA n 1. VAN n 2. TIR n 3. PAYBACK METHOD n 4. METODO DEL RENDIMENTO MEDIO CONTABILE 15

I FLUSSI DI CASSA n n I tempi e l’entità dei flussi di cassa sono stimati Accoppiando la tempistica del progetto con: • a) BUDGET • b) PREVISIONE DEI VOLUMI DI VENDITA • c) STIMA DEI COSTI DI PRODUZIONE 16

Le categorie fondamentali di flussi di cassa per un tipico progetto di sviluppo di nuovo prodotto sono: Il modello finanziario che usiamo in questo capitolo è semplificato per includere solo i principali flussi di cassa considerati tipicamente nella pratica. 17

Per completare il modello alle stime finanziarie si devono unire informazioni sulla 18

LA VALUTAZIONE DEI COSTI E’ quindi di notevole importanza avere Prezzo di Vendita Dei costi di produzione e Costo di Produzione Dei volumi di vendita una stima che si potranno raggiungere sul mercato di riferimento. 19

La valutazione dei costi § Analisi dei costi fondamentale per avere un buon successo economico § Il costo rappresenta uno dei parametri fondamentali § Gli obbiettivi per avere un ritorno soddisfacente e una buona risposta del mercato: un’alta qualità del prodotto § minimizzare i costi di produzione § 20

DFM per la valutazione dei costi § Obbiettivi DFM Design for Manufacturing L’applicazione efficace di questa metodologia porta a bassi costi di produzione senza sacrificare la qualità del prodotto (a volte è necessario un compromesso) § Il metodo DFM è presentato in figura e consiste in 5 passi: § § 1. Stimare i costi di produzione; § 2. Ridurre i costi dei componenti; § 3. Ridurre i costi di assemblaggio; § 4. Ridurre i costi di supporto alla produzione; § 5. Valutare l’impatto delle decisioni di DFM sugli altri fattori. 21

DFM per la valutazione dei costi Progetto Proposto Stimare i costi di produzione Ridurre i costi dei componenti Ridurre i costi di assemblaggio Ridurre i costi di supporto alla produzione Valutare l’impatto delle decisioni di DFM sugli altri fattori Rica lcolare i costi di produzione No Adeguato? Si Progetto accettabile 22

DFM per la valutazione dei costi § Passo 1 Stima dei costi di produzione Il costo unitario di produzione è costituito principalmente da tre sottocategorie di costi fondamentali: § 1. Il costo dei componenti § 2. Il costo dell’assemblaggio § 3. Le spese generali § N. b. Distinzione tra costi fissi e costi variabili 23

DFM per la valutazione dei costi Per la determinazione corretta dei costi di produzione servono: § §Distinta dei materiali (Bill Of Materials) §Stima dei costi dei componenti standardizzati §Stima dei costi dei componenti personalizzati (custom) §Stima dei costi di assemblaggio §Stima dei costi generali (overhead) 24

DFM per la valutazione dei costi § Passo 2 Ridurre il costo dei componenti Voce rilevante § Esistono diverse regole per raggiungere questo obiettivo: § § 1. Capire i vincoli del processo e gli attivatori di costo § 2. Riprogettare i componenti per eliminare fasi del processo produttivo § 3. Scelta della scala economica appropriata per il processo produttivo § 4. Standardizzazione dei componenti e dei processi produttivi § 5. Acquisire componenti col metodo black box 25

DFM per la valutazione dei costi § Passo 3 Ridurre i costi di assemblaggio Uso del DFM la progettazione per l’assemblaggio (Design For Assembly - DFA). Tale tecnica cerca di analizzare accuratamente il progetto e revisionarlo al fine di ridurre i costi di assemblaggio. § Passo 4 Ridurre i costi di supporto alla produzione § Con una precisa ricerca orientata alla minimizzazione i costi dei singoli componenti e dell’assemblaggio si può ottenere anche una riduzione dell’impegno di funzioni di supporto alla produzione. § 26

DFM per la valutazione dei costi Per ridurre i costi di supporto alla produzione è necessario analizzare due aspetti fondamentali: § Minimizzare la complessità del sistema § Ricercare gli errori (error proofing) § Passo 5 Considerare l’impatto delle decisioni del DFM sugli altri fattori § Bisogna quindi valutare quindi: § L’impatto del DFM sui tempi di sviluppo § L’impatto del DFM sui costi di sviluppo § L’impatto del DFM sulla qualità del prodotto § L’impatto del DFM sui fattori esterni § 27

LA VALUTAZIONE DEI RICAVI n La valutazione dei ricavi prevede tre passaggi fondamentali: • 1. Valutazione del ciclo di vita • 2. Stima dei volumi di vendita • 3. Determinazione del prezzo target 28

Ciclo di vita La maggior parte dei prodotti/servizi manifesta un andamento variabile della domanda, tipicamente attraverso una curva concava verso il basso. 29

Fattori di successo n 1. Superiorità del prodotto n 2. Competenze di Marketing strategico ed operativo Comprensione del mercato in termini di esigenze dell’utente Corretta valutazione del mercato potenziale e della sua evoluzione Anticipazione di minacce competitive Comunicazione e personal selling efficace n 3. Presidio delle competenze tecnologiche 30

Fattori di insuccesso n 1. Sottostima dei problemi tecnologici n 2. Allocazione non sufficiente delle risorse n 3. Utilizzazione inefficace delle risorse disponibili n 4. Scarsa comprensione delle esigenze dell'utenza n 5. Sottostima dei principali concorrenti n 6. Sovrastima della domanda 31

1. Introduzione a) Il prodotto non è ancora conosciuto e quindi il tasso di sviluppo è meno elevato che nel successivo b) Alti costi di comunicazione c) Alto livello di rischio d) Fondamentale l’azione di marketing e) Problemi legati alla determinazione del prezzo di vendita 32

2. Crescita a) Se il prodotto ha successo manifesta una più rapida crescita fino al momento in cui il mercato inizia a saturarsi. b) Tanto più il prodotto ha successo, tanto maggiore è la probabilità dell’ingresso di concorrenti 33

3. Maturità a) La crescita corre parallela alla crescita dell’economia b) Gli sforzi dell’impresa sono concentrati nel mantenere le preferenze dei consumatori attraverso azioni di segmentazione e differenziazione 34

4. Declino a) Il tasso di delle vendite NEGATIVO incremento diventa b) Si cerca di allungarlo il più possibile attraverso la RIVITALIZZAZIONE 35

4. Declino Le principali cause del declino sono: 36

Flop Non tutti i prodotti percorrono le 4 fasi; in realtà una buona percentuale di essi non sfonda, in tali casi si ha un FLOP PARZIALE: il prodotto “vivacchia” senza dare grandi soddisfazioni sia agli utenti che all’impresa. La parte iniziale del ciclo di vita è quella più critica ed è anche quella in cui il rischio è più elevato. 37

Fase d’introduzione • Conoscenza • Interesse • Valutazione • Prova • Adozione • Vantaggio significativo percepito come tale: • Compatibilità con entità con le quali il prodotto andrà ad interagire; • Disponibilità in tempi brevi; • Ritorno sull’investimento in tempi brevi. 38

La previsione delle vendite di un nuovo prodotto Sviluppo concetto Decisione lancio Tempi di raggiungimento target Curva penetrazione PREVISIONE 1. Le fonti di informazione 2. I profili delle curve di penetrazione 39

1. Le fonti di informazione n n I giudizi degli esperti Gli studi di fattibilità Informazioni Dati raccolti in fase preliminare Informazioni secondarie disponibili Interviste interessati n I test di mercato e mercati di prova soggetti Osservazione comportamenti d’acquisto reali 40

2. I profili delle curve di penetrazione Acquistati una sola volta n n n I beni strumentali I beni durevoli I beni ad acquisto ripetuto Curva di domanda risulta costantemente crescente in un primo periodo Domanda scomponibile in domanda di primo acquisto e domanda di sostituzione Una domanda di primo acquisto e una di riacquisto Tasso di riacquisto soddisfazione cliente 41

Determinazione del prezzo Il prezzo è la chiave per: - Influenzare la domanda e il livello di attività. - Determinare la redditività di un prodotto. - Delineare il posizionamento di marca. - Confrontare tra loro prodotti simili e concorrenti da parte degli utenti. 42

Determinazione del prezzo (2) n Tale determinazione può essere compiuta attraverso: a. ANALISI DEI COSTI b. ANALISI DELLA DOMANDA E DELLA ELASTICITA’ RELATIVA 43

a. Analisi dei costi n È possibile individuare vari step di prezzi interni: • Prezzo base (costo diretto) • Prezzo tecnico (costi fissi+variabili) • Prezzo target (costi fissi+variabili+profitto) 44

b. Il prezzo e la domanda Attraverso questo metodo occorre determinare per prima cosa un prezzo ritenuto accettabile dal mercato, e ragionando a ritroso quindividuare un costo-target che consentirà di raggiungere obiettivi di redditività preposti. - Definizione dell’elasticità al prezzo 45

b. Il prezzo e la domanda (2) n Fattori che determinano la sensibilità al prezzo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Effetto del valore unico Effetto della notorietà dei sostituti Effetto della difficoltà di confronto Effetto della spesa totale Effetto del costo condiviso Effetto dell’investimento passato Effetto del rapporto qualità/prezzo Effetto scorta 46

Prezzo di lancio di un nuovo prodotto Due strategie Strategia di scrematura: Concorrenza rapida -Domanda anelastica -Segmentazione mercato -Liquidità scarsa -Bassa propensione al rischio - Strategia del prezzo di penetrazione: Economie di scala -Domanda elastica -Mercato fascia alta già soddisfatto -Bassi costi di trasferimento - 47

CALCOLO DEL VAN E ALTRE TECNICHE FINANZIARIE Il valore del denaro nel tempo n n n Quale somma un potenziale acquirente sacrificherebbe oggi per disporre domani di una certa cifra? Com’è possibile fare un confronto tra i vari flussi di cassa generati nel tempo? Com’è possibile fare un confronto tra differenti progetti? 48

r = COSTO OPPORTUNITA’ DEL CAPITALE € disponibile oggi*(1+r) = € disponibile tra un anno dove: n n n € disponibile oggi = VALORE ATTUALE (VA); € disponibile tra un anno = MONTANTE; 1/(1+r) = TASSO DI SCONTO. 49

La tecnica del Valore Attuale Netto (VAN) n n Misura operativamente il valore generato; Può essere calcolato su un orizzonte temporale pluriennale; VAN = I + [C 1/(1+r)1] + [C 2/(1+r)2] + … + [Cn/(1+r)n] dove: I = investimento iniziale; Cn = flusso di cassa generato dall’investimento all’anno n. n Il progetto è conveniente se il valore del VAN è positivo. 50

Metodo del tasso interno di rendimento (TIR) n Individuazione di un r tale per cui: I = [C 1/(1+r)1] + [C 2/(1+r)2] + … + [Cn/(1+r)n] n Il rendimento di un progetto viene espresso sotto forma di tasso d’interesse TASSO INTERNO DI RENDIMENTO 51

Flussi di cassa generati dall’investimento di uguale importo n Uguaglianza tra il valore di rendita temporale ed esborso iniziale: [1/r - (1/(r*(1+r)n))]*C = I n Individuazione di un costo opportunità del capitale con cui confrontarlo. 52

Flussi di cassa generati dall’investimento di importo diverso n Calcolo del TIR partendo dalla formula del VAN; n Porre il valore del VAN = 0: I + (C 1/(1+r)1) + …… + (Cn/(1+r)n) = 0 n n Individuare il valore di r; Confrontare il valore risultante con un costo opportunità. 53

Metodo del tempo di recupero (payback method) n n n Individua il numero di periodi necessari al recupero l’investimento iniziale; Metodologia rapida; I risultati forniti sono piuttosto sommari; Non è detto che un progetto con un tempo di recupero minore sia sintomo di un miglior progetto 54

Metodo del rendimento medio contabile n n n Indica il rapporto tra il rendimento medio contabile del progetto e il valore medio contabile netto dell’investimento; Deve essere fissato un rendimento obbiettivo; Non tiene conto del fatto che i flussi di cassa finanziari si verificano in periodi temporali diversi. Esempio: Investimento iniziale = 1200€ Valor medio investimento = 600€ numero anni = 4 entrate annue di cassa = 400€ Ammortamento = 300€ (¼ di 1200€) Rendimento medio netto annuale = 400 – 300 = 100€ RENDIMENTO MEDIO CONTABILE = 100/600 = 16, 66% 55

Gli alberi decisionali e la teoria delle opzioni Non più un unico momento decisionale, tipico delle analisi VAN I flussi di cassa generati dal progetto non risultano più conseguenza della decisione iniziale ma da una molteplicità di momenti di scelta che si susseguono nel tempo e che derivano da: opzioni di differimento (timing option) nopzioni di apprendimento (learning option) nopzioni di ampliamento (staging option) n 56

La rappresentazione degli alberi delle decisioni n n Il progetto di sviluppo di un nuovo prodotto può essere rappresentato mediante un albero delle decisioni: una ramificazione ipotizzata di eventi e un susseguirsi coerente di momenti decisionali (nodi); Le opzioni hanno la caratteristica di avere valore solo positivo perchè i progettisti, al termine di ciascuna fase, hanno la possibilità di abbandonare il progetto il che porta ad un VAN maggiore di quello che si avrebbe col calcolo del VAN tradizionale. 57

Applicazione del metodo al caso di sviluppo di un nuovo farmaco n n n Un’impresa sta valutando l’opportunità commercializzare un nuovo farmaco; di progettare, produrre e Il progetto risulta complesso e incerto, quindi caratterizzato dalla presenza di opzioni di grande rilievo; La decisione riguarda la valutazione di effettuare o meno un iniziale investimento di € 15 (valori espressi in milioni) nella ricerca di un nuovo principio attivo; Se l’investimento in R&S venisse effettuato e si decidesse di portare a termine il progetto, si renderebbe necessario un ulteriore investimento per l’avvio della produzione i cui costi derivano dall’esito della ricerca: costi bassi (€ 40), medi (€ 80) e alti (€ 120) con uguale probabilità (p=0, 333); per i ricavi si ipotizzano due alternative equiprobabili (p=0, 5): bassi (€ 50) e alti (€ 130); Nel modello in esame viene trascurato l’effetto del tempo sulla valutazione. 58

Albero degli eventi con un’unica decisione iniziale n n Il calcolo del VAN tradizionale (€-5) porta a rifiutare l’investimento in R&S; Una tale conclusione, come evidenzia l’analisi dell’albero, non è corretta perché alla fine della fase di R&S l’incertezza relativa ai costi di produzione sarebbe risolta e si potrebbe allora stabilire se procedere o meno nell’investimento. 59

Albero delle decisioni nel caso di incertezza risolta sui costi e sui ricavi (due opzioni di abbandono) n Si supponga di poter posporre la decisione relativa all’avvio della produzione e commercializzazione fino al momento in cui la dimensione del mercato sia stata adeguatamente valutata; 60

Alberi delle decisioni e teoria delle opzioni industriali n n In conclusione, il caso applicativo ha dimostrato che un investimento che genera opzioni vale più di quanto suggerito dal calcolo tradizionale del VAN perché un’opzione in sé ha un valore che può essere raccolto quando positivo e tralasciato in caso opposto; Il valore dell’opzione sulla conoscenza dei costi e dei ricavi vale quindi € 16, 7 (26, 7 – 10); Svantaggi: n n Trovare sul mercato finanziario un portafoglio di titoli avente rischio comparabile a quello insolito rappresentato dall’insieme dei flussi associati a ciascun ramo; Gli alberi delle decisioni diventano rapidamente complessi e “ingarbugliati” a causa della complessità che si intende rappresentare. 61

Problematiche legate alla scelta tra alternative (1) n n Nella pratica capita che, nonostante ci siano molte tecniche per stimare il valore di investimenti alternativi, la decisione venga presa dal top management sulla base di criteri soggettivi; E’ utile invece poter quantificare almeno alcune delle potenziali conseguenze di ciascuna alternativa e valutare questi risultati in modo sistematico. Un modo per fare questa quantificazione è tramite il ROI: ROI=(RICAVI-COSTI)/INVESTIMENTO n I problemi legati alla scelta tra varie alternative possono essere ricondotti a tre principali categorie: 1. 2. 3. Problemi che comportano soltanto l’elemento costo; Problemi che comportano elementi di costo e di ricavo; Problemi che comportano investimenti, oltre che ricavi e 62 costi.

Problematiche legate alla scelta tra alternative (2) n Il problema della scelta tra alternative può essere ricondotto alle seguenti 5 fasi: 1. Definire il problema; 2. Individuare le possibili soluzioni alternative; 3. Per ciascuna soluzione misurare e valutarne gli effetti; 4. Individuare gli effetti delle alternative che non possono essere espressi in termini quantitativi; 5. Pervenire a una decisione. 63

Analisi di sensibilità n n Usa il modello finanziario per rispondere a domande tipo “cosa succederebbe se” Esistono fattori interni ed esterni che influenzano il valore del progetto 64

Analisi di sensibilità (2) n Dilemmi critici che si presentano regolarmente nel processo di sviluppo di un nuovo prodotto: § Valutazione della sensibilità del Van a variazioni del costo di sviluppo; § Valutazione della sensibilità del Van a cambiamenti del tempo di sviluppo; 65

Analisi di sensibilità (3) n n È consigliabile calcolare separatamente la sensibilità di ciascun fattore in modo da permettere al gruppo di lavoro l’individuazione delle criticità Tale informazione permette inoltre di supportare le decisioni operative del gruppo 66

Utilizzo dell’analisi di sensibilità per valutare i compromessi n n Le motivazioni che spingono un gruppo di lavoro e di sviluppo prodotto a variare i fattori sono da ricercarsi nell’analisi del bilancio costi-benefici che ne scaturisce. Spesso le interazioni tra fattori sono dei compromessi (trade-off): portare ad una inevitabile riduzione delle prestazioni del prodotto 67

n n In generale queste interazioni sono importanti per il legame tra i fattori interni ed esterni. Per esempio, un aumento dei costi o del tempo di sviluppo può aumentare le prestazioni del prodotto e quindi aumentare i volumi di vendita o il prezzo. Diminuire il tempo di sviluppo può permettere al prodotto di giungere sul mercato più in fretta, aumentando così i volumi di vendita. Mentre la modellazione accurata dei fattori influenzati dall’esterno (come prezzo e volumi di vendita) è spesso molto difficile, la fase decisionale può tuttavia essere supportata dal modello quantitativo. 68

n n n La quasi linearità di molte analisi di sensibilità permette di calcolare alcune regole di compromesso (trade-off rules). Queste regole hanno la forma di costo per unità di variazione dei fattori interni ed esterni. Le regole di compromesso sono facilmente ricavabili dal modello, e possono essere utilizzate per informare sul grado di sensibilità del profitto (profitability) del progetto dai fattori sotto controllo. 69

Limiti dell’analisi quantitativa 1. Si concentra solo su quantità misurabili 2. Dipende dalla validità delle ipotesi e dei dati 3. La burocrazia riduce la produttività 70

ANALISI QUALITATIVA n L’approccio qualitativo considera specificatamente le interazioni tra progetto e: 1. 2. 3. Azienda Mercato Ambiente macroeconomico 71

Progetto - Azienda n n n Il massimo profitto per l’azienda si ha quando si massimizza il profitto del progetto. Le decisioni di sviluppo devono essere prese nel contesto dell’azienda nel suo insieme. 2 principali interazioni: Ø Collateralità Ø Coerenza strategica 72

Progetto - Mercato n n Le decisioni di un gruppo di sviluppo influenzano il mercato e gli eventi di mercato influenzano il progetto di sviluppo Il mercato è però influenzato anche da una serie di fattori esterni: Ø Concorrenti Ø Clienti Ø Fornitori 73

Progetto – Ambiente macroeconomico Ø Significative variazioni economiche Ø Regolamentazioni governative Ø Tendenze sociali 74

CONCLUSIONI n Il metodo da noi sviluppato consiste di quattro passi: 1. Costruire un modello finanziario 2. Eseguire un’analisi di sensibilità per comprendere le relazioni tra successo finanziario, ipotesi fondamentali e variabili del modello. 3. Utilizzare l’analisi di sensibilità per comprendere le interazioni del progetto. 4. Considerare l’influenza dei fattori qualitativi sul successo del progetto. 75

CONCLUSIONI (2) n n n La modellazione finanziaria e l’analisi di sensibilità sono potenti strumenti per supportare le decisioni relative allo sviluppo di un prodotto. Una scuola di pensiero sostiene che sono necessarie rigorose analisi finanziarie per la gestione e il controllo del processo di sviluppo di prodotto; I contrari rilevano invece che l’analisi quantitativa soffre di alcuni problemi. Noi rifiutiamo il punto di vista secondo il quale l’analisi quantitativa non andrebbe svolta, solo perché possono derivare problemi dalla cieca applicazione dei suoi risultati; ad alcune delle inerenti debolezze delle tecniche quantitative può porre rimedio l’analisi qualitativa. 76