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UMTS - ein Business Case? CEBIT Eckart Pech Diebold Management und Technologieberatung Gmb. H UMTS - ein Business Case? CEBIT Eckart Pech Diebold Management und Technologieberatung Gmb. H © Diebold Deutschland Gmb. H

Inhalt 2 1. Aktuelle Situation des Marktes 2. Marktpotential 3. Marktstrategien und -segmentierung 4. Inhalt 2 1. Aktuelle Situation des Marktes 2. Marktpotential 3. Marktstrategien und -segmentierung 4. Ansätze zur Kostenreduktion 5. Ansprechpartner

3 1. Aktuelle Situation des Marktes 1. 1 1. 2 1. 3 1. 4 3 1. Aktuelle Situation des Marktes 1. 1 1. 2 1. 3 1. 4 1. 5 UMTS gestern und heute Meinungen zum Erfolg von UMTS Quantitative Situation des Mobilfunkmarktes Konkurrierende Technologien Migrationskosten

1. 1. 1 UMTS gestern und heute Der schnelle Aufstieg und der darauffolgende Absturz 1. 1. 1 UMTS gestern und heute Der schnelle Aufstieg und der darauffolgende Absturz der New Economy hat die Mobilfunkindustrie hart getroffen Boom und Bust der News Economy (illustrativ) Dot. coms Marktkapitalisierung 4 Aktuelle Situation des Marktes ISPs Back to Reality? Telcos Telco Gerätehersteller Management Consultants Kreditgeber & Investoren Q 1 Q 2 Q 3 2000 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 2001 Q 4 Q 1 Q 2 2002

1. 5 Aktuelle Situation des Marktes 1. 2 Meinungen zum Erfolg von UMTS Die 1. 5 Aktuelle Situation des Marktes 1. 2 Meinungen zum Erfolg von UMTS Die neuen Mobilfunktechnologien GPRS und UMTS müssen erst noch beweisen, dass Sie ihr Geld wert sind „UMTS ist nicht gut genug und wird es nicht mal bis zur Marktreife schaffen. “ Nicholas Negroponte, Gründer/ Direktor MIT Media Lab „In Europa verfügen die Carrier über keine erfolgsversprechenden UMTS Geschäftsmodelle und verschlafen die Entwicklung attraktiver Inhalte. “ Keiji Tachikawa, Präsident NTT Do. Co. Mo Ein schnellerer Internetzugang oder bunte Bildchen auf das Handy-Display allein werden die Deutschen jedenfalls nicht überzeugen, neue Handys zu kaufen oder hohe Gebühren zu zahlen. “ Rudolf Gröger, Geschäftsführer mm. O 2 "Wir sind uns durchaus dessen bewusst, dass W-LANs eine Konkurrenz zu UMTS darstellen“ Max Grauert, Iobox

1. 1. 3 Quantitative Situation des Mobilfunkmarktes Mit Sprachübertragung wird zukünftig weniger Geld zu 1. 1. 3 Quantitative Situation des Mobilfunkmarktes Mit Sprachübertragung wird zukünftig weniger Geld zu verdienen sein. Ertragspotentiale mit mobiler Datenübertragung müssen genutzt werden 100% 360 90% 320 80% 280 70% 240 60% 200 50% 160 40% 120 30% 80 20% 40 ARPU pro Monat (in €) 400 Mobilfunkumsätze nach Quelle Penetration Mobilfunkanschlüsse in Europa in Mio. 6 Aktuelle Situation des Marktes 50 40 46 39 36 35 35 37 40 UMTS Boost Access/ Subscription 10% 0 1995 1996 1998 1999 2001 2002 2003 2005 0% 30 Voice Traffic Data Traffic 20 Content & Service 10 Indirect 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 MARKTSÄTTIGUNG TEILNEHMER! QUALITATIVE VERLAGERUNG! Die zunächst dynamischen Wachstumsraten flachen sukzessive ab bis zu einer Penetration von über 85% Bei den Umsatzanteilen kommt es zu einer Verlagerung von Sprach- zu Datenverkehr Quelle: Durlacher, EQVITEC Partners, Yankee Group, GP Morgan, Diebold Analyse

1. 7 Aktuelle Situation des Marktes 1. 4 Konkurrierende Technologien Durch die Existenz weiterer 1. 7 Aktuelle Situation des Marktes 1. 4 Konkurrierende Technologien Durch die Existenz weiterer lokal verfügbarer Übertragungsverfahren neben der dritten Mobilfunkgeneration entsteht eine hohe Technologievielfalt Konkurrenz durch WLAN? n n n UMTS sieht sich einer Reihe von alternativen Technologieangeboten ausgesetzt Einigen Marktforscher zufolge geht von der WLAN Technologie die größte Gefahr für UMTS aus Diese Funktechnik reicht jedoch nur bis maximal 150 Meter, bietet aber das fünffache der UMTS-Übertragungsrate und ist erheblich kostengünstiger zu installieren Allerdings können mit WLAN, im Gegensatz zu UMTS, nur stationäre Anwendungen angeboten werden Weiterhin gibt es für WLAN bisher nur unzureichende Verschlüsselungsmechanismen Quelle: Diebold-Studie Moving Economies Beispiel mobile B 2 B

1. 8 Aktuelle Situation des Marktes 1. 5 Migrationskosten Zusätzlich zu den Lizenz- und 1. 8 Aktuelle Situation des Marktes 1. 5 Migrationskosten Zusätzlich zu den Lizenz- und Netzwerkkosten, werden hohe Kunden. Migrationskosten entstehen Kommentare In den größten Mobilfunkmärkten (UK, BRD, Frankreich) werden die Netzwerkaufbaukosten mehr als 5 Mrd. Euro für die bereits im Markt etablierte Mobilfunkbetreiber betragen n Für die neuen Marktpartizipanten liegen die Marktzugangskosten noch einiges höher n GPRS (2. 5 G) Technologie bereitet eine weitere Barriere bezüglich Marktakzeptanz n Abonnenten-Migration zu UMTS 100% 1% 1% 5% 80% 40% 27% 60% 99% 30% 40% 67% 20% 30% 2000 2003 2005 HSCSD Quelle: Forrester Research GPRS UMTS GSM

9 2. Marktpotential 2. 1 2. 2 2. 3 2. 4 Erwartungen an Datendienste 9 2. Marktpotential 2. 1 2. 2 2. 3 2. 4 Erwartungen an Datendienste b 2 b b 2 c Location based services

2. 10 Marktpotential 2. 1 Erwartungen an Datendienste Es wird erwartet das mit Datendiensten 2. 10 Marktpotential 2. 1 Erwartungen an Datendienste Es wird erwartet das mit Datendiensten der Trend von konstant fallenden ARPU* durchbrochen werden kann und neues Wachstum generiert wird Kommentare n Westeuropäer sind bereit zwischen Euro 15 - 25 pro Monat für mobilen Internetzugang und dienste auszugeben ARPU* Erwartungen mit Datendiensten (illustrativ) Operator ARPU* M-Commerce n 80% davon sind in der konsumund werbeaffinen Gruppe der 20 -29 jährigen Unified Messaging Content Channels Integrated Messaging Nu r. S n First Movers sind dabei bereit Premium-Preise zu bezahlen pra Mobile Email chd ien ste Zeit Anmerkung: *ARPU - Average Revenue per User Quelle: Durlacher; Total. Telecom

2. 11 Marktpotential 2. 2 Business to Business / to Employee B 2 B 2. 11 Marktpotential 2. 2 Business to Business / to Employee B 2 B M-Commerce Marktpotential 2005 (EU): mind. 20 Mrd. € Potenziale für Mobile Solutions n 34, 8% des europäischen M-Commerce Umsatzes werden im GK-Segment erzielt n Ertragsstarkes Geschäftskundensegment mit weiteren Potenzialen für b 2 b. Applikationen M-Commerce Umsatz 2005 in EU Eito JPMorgan* Durlacher* Ovum n Payback für Unternehmen insbesondere durch Effizienzsteigerungspotenziale n Zahlungsbereitschaft im b 2 b insbesondere für Collaboration (e-mail-, Calendering, etc. ), Office-Applikationen und auch Streaming-Anwendungen n Formierung von Partnerschaften auf unterschiedlichsten Ebenen mit verschiedenen Playern Anmerkung: *B 2 B auf Basis Wert aus Eito/Ovum Studie Quellen: JP Morgan, EITO, Durlacher, Ovum, Diebold-Research B 2 C B 2 B & B 2 C 0 20 40 60 80 Umsatz in Mrd. € 100 120 M-Commerce Umsatz 2005 je Applikation Vertical Applications 14% M 2 M 8% Multimedia 2% Transaction Advertising 18% 2% SMS 20% E-mail 14% Info Service 22%

2. 12 Marktpotential 2. 3 Business to Consumer: SMS-Evolution Im B 2 C Segment 2. 12 Marktpotential 2. 3 Business to Consumer: SMS-Evolution Im B 2 C Segment geht die Entwicklung insbesondere in Richtung einer sukzessiven Weiterentwicklung der heutigen SMS Entwicklung Short Message Service (in Mio. ) Mobile Multimedia Service MMS • Grafikbasiert • Videoclips, Audio Enhanced Message Service • Textkommunikation+ EMS • Fotos, Töne SMS Short Message Service • Textkommmunikation • Kurznachrichten Quellen: Reg. TP, Der Spiegel, Diebold-Research

2. 13 Marktpotential 2. 4 Location based Services Location based services werden einen signifikanten 2. 13 Marktpotential 2. 4 Location based Services Location based services werden einen signifikanten Anteil an den m. Business Umsätzen haben. B 2 B Warentracking Fleet Management Sales Force/ Field Service Force Steuerung B 2 C Buddy Finder Communities Navigation Personentracking Gelbe Seiten Diebstahlverfolgung Ortsspez. Informationen Unfall. Tracking von überwachung Kindern, Haustieren. . . Medizinische Überwachung Games Werbung/ Coupons Location-based User (in Mio. ) 450 ARC - Wireless Internet (2000) 250 200 150 100 50 48% Ovum - Mobile Location Services (2000) 300 60%(e) IDC - Mobile Location Based Services (8/2000) 350 100% Strategy Analytics Location Based Services (2/2000) 400 35% 0 2001 2002 2003 2004 2005 Anteil LBS User an den gesamten Mobile Usern in 2005

14 3. Marktstrategien und -segmentierung 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 UMTS 14 3. Marktstrategien und -segmentierung 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 UMTS MNO Wertschöpfungskette MVNO Potential MVNO Geschäftsmodell

3. 15 Marktstrategien und -segmentierung 3. 1 UMTS MNO Wertschöpfungskette Die UMTS Wertschöpfungskette ist 3. 15 Marktstrategien und -segmentierung 3. 1 UMTS MNO Wertschöpfungskette Die UMTS Wertschöpfungskette ist wesentlich komplexer als die für GSM. Die Geschäftsmodelle müssen sich in der Praxis jedoch erst beweisen UMTS Wertschöpfungskette Content Producer Content Aggregator Portal Mobile ISP Neue Datendienste. Wertschöpfungskette Payment Agent / Clearing House Consumer Analysis & Profiling Network Operator Service Provider Distributor Traditionelle Mobilfunk. Wertschöpfungskette Die Herausforderung für UMTS Betreiber ist zu definieren welche Bereiche der Wertschöpfungskette abgedeckt werden sollen. Weiterhin stellt sich dann die Frage wie die Dienste bereitgestellt werden sollen, als Eigenproduktion, mit Hilfe von Partnern, oder durch komplettes Outsourcing

3. 16 Marktstrategien und -segmentierung 3. 2 MVNO Wertschöpfungskette Die UMTS Betreiber bekommen zusätzliche 3. 16 Marktstrategien und -segmentierung 3. 2 MVNO Wertschöpfungskette Die UMTS Betreiber bekommen zusätzliche Konkurrenz. Ein MVNO kann die meisten Bereiche der Wertschöpfungskette auch ohne Mobilfunklizenz abdecken MVNO Wertschöpfungskette Zugang zu Mobilfunk. Spektrum Vermittlung und Übertragung Dienste. Entwicklung SIM Kartenverwaltung Billing Transaktions. Management Marketing Distribution MVNO Wertschöpfungskette Ein MVNO differenziert sich dabei durch eigene Systeminfrastruktur, Branding, Pricing und SIM-Karte CRM

3. 17 Marktstrategien und -segmentierung 3. 3 MVNO Potential Eine Reihe von Faktoren sprechen 3. 17 Marktstrategien und -segmentierung 3. 3 MVNO Potential Eine Reihe von Faktoren sprechen für die Gründung von MVNOs durch branchenfremde Unternehmen Gründe zum Aufbau eines MVNO n n MVNO Umsatz in Europa (Mrd. €) Umfassende Nutzung von Marke und Konsumentenbasis 18 Ausnutzung der Marke und des Netzwerks von Geschäftsstellen 14 Intensive Nutzung des existierenden Konsumentenverhältnisses und anderer Unternehmenswerte n Erhöhung der Kundenbindung durch erweiterte Serviceleistung n Realisierung von plattformübergreifenden Synergien n Quelle: Ovum 16 16 12 10 8 6 4 3 2 0 2003 2006

3. 18 Marktstrategien und -segmentierung 3. 4 MVNO Geschäftsmodell Auf der anderen Seite können 3. 18 Marktstrategien und -segmentierung 3. 4 MVNO Geschäftsmodell Auf der anderen Seite können MVNOs Mobilfunknetzbetreibern helfen das teuer erkaufte 3 G Spektrum schnell auszulasten Kommentare n Alle Mobilfunknetzbetreiber werden nach Einführung von 3 G unter Überkapazitäten leiden Mobilfunkbetreiber können überschüssige Kapazitäten an 2 G und 3 G MVNOs zu Großhandelspreisen verkaufen n Die resultieren Einnahmen können bei der Finanzierung der 3 G Investitionen helfen n Nischefokussierung von MVNOs erweitert den gesamten Mobilfunkmarkt und führt nicht zu Kannibalisierung von Marktanteilen MVNO Einfluss auf Marktanteile MVNO n MNO Großhandelsmarktanteil Einzelhandelsmarktanteil

19 4. Ansatzpunkte zur Kostenreduktion 4. 1 4. 2 4. 3 Gründe für Kosteneinsparung 19 4. Ansatzpunkte zur Kostenreduktion 4. 1 4. 2 4. 3 Gründe für Kosteneinsparung Grundsätzliche Varianten Kosteneinsparungspotentiale

4. 4. 1 Gründe für Kosteneinsparung Infrastruktur-Teilung hilft die Investition pro Nutzer zu verringern 4. 4. 1 Gründe für Kosteneinsparung Infrastruktur-Teilung hilft die Investition pro Nutzer zu verringern Notwendige Investitionen pro Roll-Out Phase (illustrativ) Investitionskosten pro Nutzer (in Euro) 20 Ansatzpunkte zur Kostenreduktion 600 Aufbauphase 500 400 Expansionsphase 300 Kapazitätsphase 200 100 200 300 400 500 Nutzerdichte (pro Quelle: DKB 600 km 2) Aufbauhase: Abdeckung von Großstädten Expansionsphase: Nationale Abdeckung Kapazitätsphase: Erhöhung der Kapazität 700 800 900

4. 21 Ansatzpunkte zur Kostenreduktion 4. 2 Grundsätzliche Varianten Dabei bieten sich zwei grundsätzliche 4. 21 Ansatzpunkte zur Kostenreduktion 4. 2 Grundsätzliche Varianten Dabei bieten sich zwei grundsätzliche Varianten zur Kosten-Reduktion an Roaming Kooperation Infrastruktur Teilung Mobilfunkbetreiber A UTRAN* Backbone Core Network Roaming Agreement Geteilte Netzwerkelemente Mobilfunkbetreiber A Mobilfunkbetreiber B Backbone Core Network Mobilfunkbetreiber B Netzwerke, die verschiedene geographische Bereiche abdecken sowie unterschiedlichen Betreibern gehören werden durch Roaming Verträge verbunden UTRAN* Diverse Elemente der benötigten Netzwerkinfrastruktur sind im Eigentum sowie Unterhalt von mehr als einem Mobilfunkbetreiber Anmerkung: *UTRAN - UMTS Terrestrial Radio Access Network (Beinhaltet: Site, Mast, Antenna, Node B, RNC)

4. 4. 3 Kosteneinsparungspotentiale Die größten Kosteneinsparungen lassen sich mittels UTRAN und Application-Sharing erreichen 4. 4. 3 Kosteneinsparungspotentiale Die größten Kosteneinsparungen lassen sich mittels UTRAN und Application-Sharing erreichen UTRAN Sharing Kostenreduktion Hauptkriterien 22 Ansatzpunkte zur Kostenreduktion Operationelle Komplexität Regulierung Shared Network Shared Operations Shared Applications & Support Sehr Hohes Einsparungspotential (bis 40%) Bedeutende Einsparungen Geringes Potential Vereinzelte Kostenreduktion Schwierig zu managen Möglich Synergien Verhandelbar ? Hohe Relevanz Quelle: ADL; Forrester Bisher kaum möglich Geringe Relevanz Roaming cooperation Klare Schnittstellen Keinen Einfluss auf Regulierung Limitiert durch Netzabdekkungsvorgaben

23 5. Fazit 23 5. Fazit

5. Fazit 24 Um neue Datendienste erfolgreich anbieten zu können, müssen sich die Netzwerkbetreiber 5. Fazit 24 Um neue Datendienste erfolgreich anbieten zu können, müssen sich die Netzwerkbetreiber über eine Reihe von Kernthemen klar werden Welche Marktsegmente adressiert werden sollen! Welche Dienstleistungen angeboten werden sollen! Welche Partner dafür benötigt werden! Entwicklung umfassender Szenarien für die derzeitige und künftige Architektur bei einem. Wettbewerb. Mobilfunkbetreiber in Österreich Wie der grossen reagieren wird! Welche organisatorischen Herausforderungen zu meistern sind!

25 6. Ansprechpartner 25 6. Ansprechpartner

6. Ansprechpartner 26 Eckart Pech Partner TIME Mobile & Online Diebold Deutschland Gmb. H 6. Ansprechpartner 26 Eckart Pech Partner TIME Mobile & Online Diebold Deutschland Gmb. H Garmischer Str. 19 -21 D - 81377 Munich Germany Tel. : Cellular: Fax: E-Mail: Internet: +49 (0)89 14326 - 163 +49 (0)160 97 20 79 89 +49 (0)89 14326 - 196 eckart. [email protected] de www. diebold. de