УМЕНИЕ и НАВЫК РУКОВОДИТЬ
Развитие человека – это единственный инструмент развития общества Управление по инструкциям, MBI целям, MBO Управление по ценностям, MBV Начало 20 века Начало 21 века Середина 20 века Развитие-это единственный процесс достижения цели Переход от общества знаний к обществу понимания Успех = 10% + 40% + 50%
Золотая рыбка
МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ: УПРАВЛЕНИЕ КАК ПРОЦЕСС Результат – обратная связь Отношения – коммуникации: ценности мотивация установки Цель мотивирующая вдохновляющая Работа - ресурсы: ЗУН способности личностные характерист здоровье
Стили управления Авторитарный Демократический Либеральный
Стили управления Функции управления Стили управления Авторитарный Демократический Либеральный Принятие решения Единоличное Коллегиально Поручает принять решение команде Доведение решений до подчинённых Приказ, команда Совместное определение исполнителей Команда сама определяет кандидатур Подбор и Увольнение кадров Единолично Советуется с командой Поручает поиск кандидатур Использование стимулов и мотивации Страх наказания. использование материальных стимулов Поддержка, поощрение. Совместное определение форм поощрения Передает команда определение Форма поощрения Осуществление контроля Жесткий контроль сверху Функции контроля Распределяются совместно Контроль передаётся команде Отношение к Повышению квалификации Определяет Единолично кому, где и когда Повышать квалификацию Совместно определяет кому, Где и когда повышать квалификацию Команда определяет кому, где и когда повышать квалификацию Манера общения Держит дистанцию, необщителен Дозировано товарищеская, Открыт и доступен Отношение полного доверия
РОЛИ ЛИДЕРА Управление Managing Лидерство Leading Коучинг Coaching Наставничество Mentoring
6 основных лидерских компетенций Развивать бизнес и добиваться результатов Руководить и поддерживать Воодушевлять и разъяснять Способствовать объединению Искать новые возможности Открывать дорогу переменам
IQ-15% EQ-85% Взаимодействие: сотрудничество, взаимная поддержка, непрерывный диалог, организация совместной деятельности
Технология эффективного развивающего экологичного успешного взаимодействия – коучинг Коучинг (англ. сoaching – воодушевлять, тренировать для специальных целей, подготавливать к решению определенных задач, содействовать) - это – система принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала; - передовая технология, разработаная специально для достижения прогнозируемых результатов в любой сфере деятельности и возникла на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и моделирования мастерства успешных руководителей; - мотивационный менеджмент; - высшая психология успешных людей. Философия коучинга исходит из того, что человек от природы безгранично талантлив и обладает огромным потенциалом, который не реализуется им в полной мере.
Кто нужен компании: ЛЮДИ или РАБОТНИКИ? Коуч проводник в развитии людей
Деловая игра «Я – новый руководитель»
Самое важное в коучинге: Это содействовать развитию способности двигаться к своему внутреннему выбору. М. Дауни
Типы мышление Контурное – системное Саногенное – патогенное Проблемное – целевое ◦ «Обсуждение проблемы» Часть 1. Обсудите проблему, используя следующие вопросы: В чем состоит проблема? Как долго она стоит перед Вами? Почему возникла проблема? Почему Вы еще не решили ее? Кто ошибается? Кто виноват?
Часть II. Обсудите ту же проблему, что и в первой части, но на этот раз, используя следующие вопросы. Каким могло бы быть решение проблемы? Как Вы определите, что достигли того, чего хотите? Как еще можно решить эту проблему? Кто может помочь Вам достичь Вашей цели наиболее быстро? Какие ресурсы Вам нужны? Чему можно научиться благодаря этому?
Логические уровни мышления Р. Дилтса Цель Кто? (уровень идентичности, роль) Почему? (ценности, убеждения, мотивы) Как? (способности, знания, обучение) Что? (действия) Когда? Где? С кем? (внешний контескт)
Модель взаимодействия Цель Кто? (социальная, профессиональная роль) «хочу» Почему? (ценности, убеждения, мотивы) «могу» Как? (способности, знания, обучение) «делаю» Что? (действия) Когда? Где? С кем? (внешний контекст), Р
Подход к жизни (Стивен Кови) Реактивный Реагирование на внешние обстоятельства; Так сложилось… Мне придется это делать… Я не могу… Я вынужден… Я должен… Если бы только… Проактивный • Активное влияние на события и обстоятельства; • Я могу… • Я сделаю… • Я выбираю… • Я предпочитаю…
Целеполагание S – Specific/Конкретная Понимаю ли я чего хочу достигнуть? M – Measurable/Измеримая Как я измерю результат? A –Agreed/Согласованная В состоянии ли я достигнуть данной цели? Необходимо ли получить согласие на участие от других людей? R – Relevant/Имеющая отношение к целям компании Влияет ли выполнение данной цели на бизнес цели компании ? T - Time-bound / С установленным сроком Когда должна быть эта цель выполнена? исполнения
Декомпозиция цели на задачи Цель Проблема 1 Как решить проблему ЦЕЛЬ Проблема 2 Как решить проблему ЦЕЛЬ
Матрица Эйзенхауэра А Критические ситуации Неотложные проблемы Проекты с «горящим» сроком исполнения С Отвлечения Некоторые тел. звонки Некоторые письма Некоторые собрания Распространенные виды деятельности В Профилактические действия Поддержание РС Установление связей Поиск новых возможностей Планирование D Мелочи, отнимающие время Корреспонденция Звонки Пустая потеря времени Праздное времяпрепровождение
Временной принцип Парето Затраты Выпуск 80% затраченного времени ( «второстепенные» проблемы) = 20% итогового результата 20% затраченного времени (стратегические проблемы) = 80% итогового результата
Принятие решения о приоритетах (по закону Парето) Благодаря выполнению каких задач я: § § в наибольшей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей? могу внести максимальный вклад в достижение общих целей компании, отдела, коллектива? Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу, наибольшее денежное вознаграждение? Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?
Жестко-гибкий метод планирования «Жесткие» задачи Задачи, для которых уже известно конечное время исполнения - собрание в 16. 00 «Гибкие» задачи Бюджетируемые задачи Задачи, не имеющие жесткой привязки ко Крупные задачи, требующие ресурса времени - узнать время - Подготовить презентации презентацию - 2 ч.
Алгоритм планирования дня Запланируйте «жесткие» встречи; Составьте полный список гибких задач; Выделите среди них красным 2 -3 приоритета: - значимые для исполнения других задач; - давно откладываемые; - «работающие» на ключевые стратегические цели. Забюджетируйте время для крупных задач; «Гибкие» задачи решаете в перерывах между «жесткими» ; В ходе дня аккуратно вычеркивайте выполненное.
Виды делегирования делегирование исполнения сосредоточенность на методах исполнения; принятие ответственности на себя; постоянный контроль. делегирование полномочий сосредоточенность на результате; ответственность возлагается на других; требует больших затрат времени;
Делегировать Нужно • Простые задачи вспомогательного характера; • Рутинную работу; • Подготовительную работу; • Узкоспециализированные вопросы, в которых сотрудник разбирается лучше; • Любые несрочные дела, которые сотрудник может решить сам; • Несложные дела, которые могут мотивировать сотрудников. Нельзя Стратегические функции руководителя по определению целей, задач, стратегии и т. п. ; Масштабные финансовые вопросы; Кадровые перемещения; Управленческие решения по результатам контроля (поощрение или наказание); Задачи особой важности, срочности, высокой степени риска; Вопросы безопасности и вопросы конфиденциального характера.
УБИЙЦЫ ВРЕМЕНИ ВНУТРЕННИЕ ПОМЕХИ ВНЕШНИЕ ПОМЕХИ
УБИЙЦЫ ВРЕМЕНИ Внешние помехи Внутренние помехи Задержки при выходе из дома (кран Неумение отказывать потек, потерялись ключи) Неумение или нежелание перепоручать Пробки на дорогах дела сотрудникам Болтовня с коллегами Привычка хвататься за все сразу Неполадки с компьютером или доступом Привычка откладывать ежедневные дела в Интернет ( отключения света) в долгий ящик Электронная почта Неумение отделять главное от Совещания второстепенного Поиск папок, ручек др. Неверная оценка сроков и объема работы Телефонные звонки Отказ от установления предельных Курсы повышения квалификации сроков Посетители Желание всегда быть полезным Прослушивание сообщений голосовой Природная медлительность почты Излишнее внимание к помехам Отсутствие привычки вести записи Излишняя природная общительность Недостаток сна или отдыха Привычка полностью полагаться на память
Метод структурирования внимания Область далекого внимания (все остальное) Область ближайшего внимания (7± 2 объекта) Центр внимания (1 объект)
ЭФФЕКТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ Не выходите за рамки 55 минут ~ $19, 99 Назначайте совещание, только если его нельзя заменить другими видами общения Составляйте повестку дня и заранее ознакомляйте с ней участников Начинайте минута в минуту Обсуждайте только пункты повестки дня Обсуждайте каждый вопрос отдельно Заканчивайте точно в срок Приглашайте нужных людей и отпускайте их по мере необходимости
Золотые правила управления временем 1. Планируйте свои дела. Помните о принципе один человек – один календарь. 2. Уединяетесь в свое «краеугольное время» для продуктивной работы 3. Ограничивайте во времени продолжительность встреч и деловых переговоров 4. Придерживайтесь принципа установления приоритетов при выполнении всех видов работ 5. Выполняйте сами действительно важные дела (Принцип Парето) 6. При выполнении крупных заданий не забывайте об «импульсе переходящего остатка» - выполняйте задания небольшими частями 7. Устанавливайте сроки выполнения заданий 8. При составлении рабочих планов учитывайте колебания уровня трудоспособности (Цикличность). 9. Организуйте свое рабочее место и работу с электронными документами и электронной почтой.
Обратная связь
Что важно знать руководителю, «управляя» мотивацией сотрудников? ü Истинные мотивы работы людей в компании- Почему человек работает в ЭТОЙ компании, на этой должности? ü Ценности сотрудников в срезе ценностей организации – Какие ценности есть у каждого сотрудника и как они соотносятся с ценностями организации? ü Мотивацию к работе каждого сотрудника – Что важно в этой должности данному сотруднику? ü Мотивацию компании – Сотрудники с какими ценностями нужны сегодня компании и почему?
Сверхзадача коучинга: • Способствовать разрешению внутриличностного конфликта: «хочу –могу – надо» • • Содействовать пониманию что меняется, а что стабильно: - изменять то, что можно изменить - принимать то, что нельзя изменить - отличать первое от второго
Виды конфликтов Любой конфликт, как частный случай взаимодействия, может быть описан с помощью основных параметров взаимодействия: ценности взаимодействия, интересы участников взаимодействия, средства (способы, пути) реализации целей, потенциал участников взаимодействия, правила взаимодействия (предполагаемый вклад каждого участника в общее взаимодействие, их ролевые обязанности, степень возможного участия каждого в принятии общих решений и т. д. ). По каждому из этих параметров могут возникать противоречия и конфликтные ситуации
Стратегии поведения в конфликте Актив. позиция Соперничество Я Сотрудничество Ты Компромисс Уход Уступка Пассивн. позиция
Критерии «здоровой» организации (здоровое функционирование): уровень прозрачности границ – четкие границы и члены организации соединены между собой; уровень ответственности – члены организации сами несут ответственность за то, что они делают; ясность целей, ценностей и средств достижения этих целей, их конгруэнтность; настроение и тон – присутствуют теплота, юмор и энергия; способы решения конфликтов сотрудниками сосредотачиваются на предмете конфликта, а не на личностях.
Компоненты эмоционального интеллекта 1. Понимание себя: осознание своих чувств. Что сейчас чувствую? О чем думаю? 2. Самоуправление: управление собственными чувствами, самомотивация. Хочу ли это чувствовать? Для меня это важно, полезно, целесообразно? - Выбор 3. Понимание других: осознание чувств других людей. Что чувствуют другие? 4. Социальная умелость: создание условий для взаимодействия. Как влияю на ситуацию?
Типы влияния - варварское (авторитарное общение) S – O отношения - манипулятивное (манипулятивное общение) S – O отношения - цивилизованное (диалогичное общение) S – S отношения
Особенности традиционного подхода в управлении и коучинг – подхода Традиционный подход Управление – воздействие (S – O отношения) Методы управления – приказы, инструктаж (сопротивление, следование образцам, стереотипность) Цель формулируется как задача (обеспечить, добиться) Коучинг - подход Управление – взаимодействие (S – S отношения) Методы управления – вопросы, развивающее консультирование (обучение и развитие на рабочем месте) Цель – хорошо сформулированный результат (рамка ХСР), мотивирующая
Функции управления – руководство, контроль Навыки руководства – манипулятивное воздействие. Тип влияния варварское и манипулятивное (монолог) Функции управления – целеполагание, мотивация Навыки руководства – мотивирующие цели, визуализация, рефрейминг проблемы. Тип влияния - цивилизованное влияние (диалог) Тип лидерства – демократичный, авторитарный, образцовый обучающий Особенности мышления – ригидность, проблемность Модель мышления: Проблема – Почему? – Ограничения – Кто виноват? (рамка неудачи) Особенности мышления – системность, креативность, целенаправленность Результат – Как? – Возможности – Чему научиться? (рамка обратной связи)
Модель управления – «Как? » Модель управления – Зачем? – Кто? – Почему? – Как? – Что? – Когда? Где? С кем? Сотрудники – безответственность, активность, пассивность ( «инициатива инновационность, наказуема» ), сопротивление включенность, нововведениям, внешняя стрессоустойчивость (выс. ур. мотивация (стимулирование), эмоц компетентности) – (низ ур эмоц компетентности) – Высокий уровень готовности Низкий уровень готовности к к эффективной деятельности. Система стагнирует Система успешно функционирует и развивается. Самообучающаяся саморазвивающаяся организация.
Преимущество коучинга как подхода, противоположного инструктированию (управление через приказы): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Улучшение продуктивности деятельности Развитие персонала Лучшее обучение Улучшение взаимоотношений Улучшение качества жизни Освобождение времени менеджера Увеличение количества конструктивных идей Оптимальное использование мастерства и ресурсов людей Быстрая и эффективная реакция в критических ситуациях 10. Гибкость и адаптивность к изменениям Таким образом, используя коучинг, люди достигают своих целей: – во-первых, гораздо быстрее; – во-вторых, наиболее эффективным путем; – и, в-третьих, просто получая удовольствие от процесса.
Твоя персональная бизнесмодель
