Углубленные вопросы разработки проектов Алексей Фокин Сертифицированный эксперт по управлению проектами
Частые проблемы при защите проектов Неумение позиционировать выгоды (результаты) для заказчика и спонсора проекта. Недоработка проекта, слабая глубина изучения проблемной ситуации, нереальные оценки по срокам и стоимости, по доступности ресурсов. Неверно поставленные цели; задачи, которые не приводят к достижению цели; постановка заведомо недостижимой, абстрактной цели. «Изобретение велосипеда» , слабая изученность российских и мировых наработок -> крах проекта из-за исчезновения проекта как такового. Ни в одном проекте не наблюдал полноценного управления рисками.
Неумение позиционировать выгоды Выясняйте потребности заказчика и спонсора! И только так! Презентация проекта сама по себе, без собранной предварительно информации - не более чем сотрясание воздуха. Именно во время выяснения потребностей у вас есть возможность узнать, что хочет получить заказчик при спонсировании проекта. В противном случае вы позиционируете проект не заказчику, а себе. А платить тоже вы будете? В правильной презентации обязательно есть: 1) описание вашего предложения (проекта) и условий; 2) выгоды - то есть то, зачем это может понадобиться заказчику. Только презентация с точки зрения выгод способствует принятию положительного решения.
Неумение позиционировать выгоды Говорите на языке заказчика Идеально, если во время презентации вы будете пользоваться словамимаркерами, то есть теми же словами, которые используют эксперт, заказчик, спонсор при описании своих потребностей, отвечая на ваши вопросы. Хорошая презентация та, во время которой эксперт (заказчик, спонсор) слышит то, что хочет слышать. Слова-маркеры - это «упаковка» , в которую вы кладете свое предложение.
Неумение позиционировать выгоды Освойте технику «Презентация в лифте» . «У вас не будет второго шанса, чтобы произвести первое впечатление» . Эта простая истина хорошо известна каждому, кому необходима финансовая помощь рискового инвестора. Чтобы вызвать первоначальный интерес поставщика капитала, в США каждый кандидат должен подготовить и успешно провести короткую презентацию бизнес-идеи — «Elevator Pitch» . «Презентация в лифте» ( «Elevator Pitch» ) – действенная практика моментального привлечения внимания, мгновенного пробуждения интереса, молниеносного достижения соглашений.
Неумение позиционировать выгоды Освойте технику «Презентация в лифте» включает три составляющих: «Крючок» ( «Grabber» ) – «хороший вопрос» или «интригующее утверждение» , пробуждающее интерес собеседника к продолжению разговора. Освещение бизнес-возможности: Чем Вы занимаетесь? Какую проблему Вы решаете? Что Вы делаете лучше других? Почему с Вами стоит иметь дело? Призыв к действию – обменяться визитками; предложить созвониться, встретиться, выслать информационные материалы, продолжить презентацию. Цель «продавца идеи» – не проведение развернутого представления, не заключение сделки, а заинтересованность потенциального «покупателя» в продолжении разговора. За 30 -60 секунд необходимо доступно и убедительно сформулировать суть предложения. Объяснение сложной идеи, технического решения, комплексной услуги должно быть понятно 11 -летнему ребенку. Жаргонное название уникальной техники – «Объяснение для бабушки» .
Неумение позиционировать выгоды Освойте технику «Презентация в лифте» . Современные исследования свидетельствуют: у нас есть от 6 до 20 секунд, чтобы произвести первое впечатление на собеседника. Шансы изменить первоначальное впечатление ничтожно малы. Именно первое впечатление «открывает или закрывает двери» . Поэтому стоит уделить самое пристальное внимание первым десяти, тридцати, пятидесяти словам, которые открывают ситуацию общения и формируют первое впечатление. «У меня не было достаточно времени, чтобы написать Вам короткое письмо, поэтому пришлось написать длинное» - Марк Твен
KPI – осознанная необходимость KPI - Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности. Эти численно измеримые параметры, которые объективно отражают KPI рекомендуют для оценки работы над новыми проектами или амбициозными задачами. Цель в данном случае - итог какого-либо проекта. «Работать эффективнее» , «сделать жителей Тюменской области богаче и счастливее» - это не итог, а лирика. В целом схема выглядит так: определение конечной цели, разделение её на задачи, разработка KPI (показателей, поддающихся подсчёту). KPI можно (и нужно) разрабатывать и для работников. Рядовым сотрудникам принято ставить 2 -4 задачи. Чем выше должность, тем больше задач, но их количество обычно не превышает 6 -8 (психологам давно известно, что человек не способен контролировать выполнение более 7 процессов одновременно).
KPI – списать или придумать? Есть два пути - использовать стандартные атласы KPI (они составляются по отраслям деятельности) или изобрести свою собственную «шкалу ценностей» . В первом случае вы экономите время, но сталкиваетесь с тем, что в импортную систему ценностей российские реалии не вписываются. Во втором случае вы получаете систему KPI, полностью соответствующую стратегическим целям и специфике, но тратите гораздо больше времени на подготовительную работу по вычленению и разработке KPI. Тем не менее, второй путь эффективнее. Система строится "сверху вниз".
Если у вас нет KPI, то: Вы застряли на этапе «младенчества» . Вы вошли в период застоя и не можете из него вырваться. Вы завалены рутиной и не имеете времени заниматься развитием бизнеса. Вы сами сомневаетесь в эффективности того, что предлагаете.
Правила внедрения системы KPI Принцип управляемости и контролируемости. Ответственному за определённый показатель должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован. Принцип партнерства. Требуется установление эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены. Принцип перенесения усилий на главные направления. Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии» : помощь сотрудникам, нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных KPI, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной) Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса. Принцип согласования показателей со стратегией. Показатели деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегическим целям организации.
Управление рисками Риски – возможные незапланированные воздействия, которые могут быть как негативными, так и позитивными для проекта (PMBo. K). Все риски связаны с неопределённостью и ведут к соответствующим последствиям. Эти последствия могут сказываться на базовых планах по стоимости, содержанию и на базовом расписании проекта.
Управление рисками Цель управления рисками в проекте – повышение вероятности благоприятных событий и снижение вероятности неблагоприятных. Стандарт РМВОК выделяет 6 процессов: Планирование управления рисками Идентификация рисков (реестр рисков) Качественный анализ рисков (для расстановки приоритетов, оценивается вероятность и степень воздействия на проект) Количественный анализ рисков Планирование реагирования на риски Мониторинг и контроль рисков
Управление рисками
Управление рисками
Управление рисками Качественный анализ рисков выполняется на этапе планирования проекта, в дальнейшем команда проекта возвращается к этому процессу с периодичностью, зафиксированной в плане управления рисками. При очередном определении вероятности и оценке возникновения риска на проект может оказаться, что эти значения изменились. Соответственно, риск из зоны «средней приоритетности» может перейти в зону «высокой приоритетности» . Это явление называется миграцией рисков.
Управление рисками Количественный анализ рисков рассматривает риски, которые в процессе качественного анализа были квалифицированы как потенциально или в данный момент существенным образом влияющие на достижение целей проекта.
Управление рисками
Реагирование на риски
Реагирование на риски
Скачать презентацию Углубленные вопросы разработки проектов Алексей Фокин Сертифицированный эксперт
Углубленные вопросы разработки проектов.ppt