Учимся на успехах и поражениях Основы риск менеджмента

Учимся на успехах и поражениях Основы риск менеджмента Виды рисков Процесс рискменеджмента Вам не удастся избежать рисков Создание культуры риска Принятие решений В поисках волшебной палочки Интересные высказывания Ждать ли безрисковых Времен?

Роль риск—менеджмента в последнее время значительно возросла, поскольку общество очень обеспокоено рисками и связанными с ними убытками. Менеджеры» в свою очередь» беспокоятся о том» чтобы их действия не были безответственными и опрометчивыми. Они понимают» что любая ошибка будет стоить им очень дорого. Лучше соблюдать осторожность сейчас» чем сожалеть о своих действиях в будущем. Поэтому у топ-менеджмента сегодня появилась новая потребность — необходимость в информации о рисках н о методах управления ими. В результате корпорации стремятся все свои операции рассматривать через призму риск—менеджмента. Бенджамин Хант Террористическая атака 11 сентября 2001 года послужила подтверждением тому, в каком сложном, полном рисков мире мы живем – в мире с открытыми границами, дешевыми коммуникациями и изобилием информации, легким доступом к знаниям. В результате риски и угрозы возникают там, где мы их не ждем. Чарльз Лидбитер

Роль риск-менеджмента Роль риск—менеджмента в последнее время значительно возросла, поскольку общество очень обеспокоено рисками и связанными с ними убытками. Менеджеры» в свою очередь» беспокоятся о том, чтобы их действия не были безответственными и опрометчивыми. Они понимают, что любая ошибка будет стоить им очень дорого. Лучше соблюдать осторожность сейчас, чем сожалеть о своих действиях в будущем. Поэтому у топ-менеджмента сегодня появилась новая потребность — необходимость в информации о рисках н о методах управления ими. В результате корпорации стремятся все свои операции рассматривать через призму риск—менеджмента. Бенджамин Хант

Роль риск-менеджмента

Аферы, черные дыры и скандалы • 1637 г Афера с тюльпанами. Перед тем как рынок тюльпанов потерпел крах, цена луковицы тюльпана поднялась на 5900 процентов. Инвесторы потеряли все, чем владели. • 1720 г Крах компании South. Sea. Компания без какого либо послужного списка и активов смогла убедить инвесторов вложить деньги в свои акции. Когда «пузырь» лопнул, это так потрясло Лондонский фондовый рынок, что ему потребовалось 100 лет для того, чтобы оправиться • 1929 г Крах фондового рынка в США • 1963 г Скандал с маслом для заправки салатов Компания American. Express Умудрилась потерять средства, эквивалентные своему собственному капиталу, когда поверила коммерсанту Тони Де Анджелису. У него якобы быка большая партия салатного масла, которое хранилось на очистительных заводах. На самом деле масла не было. • 1979 Компании США потеряли I миллиард долларов в результате Иранской революции. • 1991 г. Банк Bank of Creditand Commerce International был обвинен в том, что он незаконно владел контрольным пакетом акций First American Banks bares.

Аферы, черные дыры и скандалы • • • 1996 г. Фиаско компании Kidder. Pe&body. Джозеф Джетт сфальсифицировал прибыль на сумму в 350 миллионов долларов в период с 1991 no 1994 гг. 1995 г. Ник Лисон разорил Barings. Bank, потеряв 1, 3 миллиарда долларов вследствие операций с финансовыми деривативами. Позже банк был продан банку JMG за один фунт стерлингов. 1996 г Скандал с брокером компании Sumitomo. Copper. Брокер был обвинен в проведении на протяжении 10 лет несанкционированных торговых сделок. Сумма убытков составила 1, 8 миллиарда долларов. 1997 г Компания Nat. West. Markets обнаружила дыру в своем бюджете В 50 миллионов долларов. 1996 г Банкротство хедж фонда Long. Term. Capitalmanagement, которое чуть не уничтожило мировую финансовую систему. По оценкам экспертов, величина рисков, которым подвергался фонд, составляла 3 триллиона фунтов стерлингов.

Аферы, черные дыры и скандалы • • • 2000 г Краж рынка акций дот—комов, в котором исчезли миллиарды долларов наивных акционеров, поверивших в наступление эпохи Новой Экономики. Стало понятно, что «Новая Экономика» еще не наступила 2001 г. Скандалы» вызванные искажениями финансовой отчетности компаниями Enron, Tyco World. Com, потрясли мировую финансовую систему. Волна скандалов» которая последовала за крахом компании Enron обошлась экономике CША приблизительно в 35 миллиардов долларов. Такие же потери вызвал бы рост цены барреля нефти на 10 долларов. 2002 г Не пережила скандала с Enron и всемирно известная консалтинговая фирма Andersen, которая была аудитором Enron.

Почему риск-менеджмент так важен? Для индивида • Вы не будете бояться перемен • Вы сюжете объективно оценивать возможности, которые открываются перед вами • Вы сможете лучше понимать особенности рисков, с которыми сталкиваетесь, в также прогнозировать их последствия • Вы будете востребованы на рынке труда, несмотря на жесткую конкуренцию Для компании • Компания сможет лучше понять сущность тех рисков, с которыми она сталкивается • Компания будет лучше ориентироваться во всем разнообразии различных видов рисков • Компания получит четкое представление о рисках, которыми она должна управлять, м которые должна контролировать на всех уровнях • Компания сможет использовать разные способы управления рисками, в зависимости от ситуации и типа риска. • Компания будет эффективно оценивать финансовые последствия инвестиционной деятельности, предоставления займов и рыночного поведения. • Компания сможет развить культуру риска, которая позволит персоналу воспринимать риск ваш возможность, а не как опасность. • Компания сможет четко определить, какие риски следует принять, а каких надо избегать • Компания сможет добиться успешных долгосрочных результатов, несмотря на усиление глобальной конкуренции

Понятие риск-менеджмента т Заинтересованные лица: • институциональные акционеры; • неправительственные организации; • страховые компании; • частные акционеры; • работники; • профсоюзы; • пресса; • отдельные влиятельные группы; • регулирующие органы; • отраслевые организации; • правительство.

Теория риск-менеджмента основывается на трех базовых понятиях: ДИВЕРСИ ФИКАЦИ Я РЕГРЕС СИЯ ПОЛЕЗНОСТЬ

ПОЛЕЗНОСТЬ В 1738 году швейцарский математик Даниил Бернулли дополнил теорию вероятностей методом полезности или привлекательности того или иного исхода событий. Идея Бернулли состояла в том, что в процессе принятия решения люди уделяют больше внимания размеру последствий разных исходов, нежели их вероятности.

РЕГРЕССИЯ В конце XIX века английский исследователь Ф. Галь тон предложил считать регрессию или возврат к среднему значению универсальной статистической закономерностью. Суть регрессии трактовалась им как возврат явлений к норме с течением времени. Впоследствии было доказано, что правило регрессии действует в самых разнообразных ситуациях, начиная с азартных игр и расчета вероятности возникновения несчастных случаев, и заканчивая прогнозированием колебаний экономических циклов.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В 1952 году аспирант Чикагского университета Гарри Марковиц в статье «Диверсификация вложений» ( «Portfolio Selection» ) математически обосновал стратегию диверсификации инвестиционного портфеля, в частности, он показал, как путем продуманного распределения вложений минимизировать отклонения доходности от ожидаемого показателя. В 1990 году Г. Марковицу присуждена Нобелевская премия за разработку теории и практики оптимизации портфеля фондовых активов.

Виды рисков ФИНАНСОВЫЙ РИСК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РИСК ОПЕРАЦИОННЫЙ РИСК ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ РИСК МАРОЧНЫЙ РИСК ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ РИСК ПОТЕРИ РЕПУТАЦИИ РИСК ПОТЕРИ ТАЛАНТОВ ЛИЧНЫЙТ РИСК

Финансовый риск ФИНАНСОВЫЙ РИСК – риск, связанный с вероятностью потерь финансовых ресурсов Финансовые риски возникли одновременно с появлением денежного обращения и с возникновением различного рода денежных отношений: инвестор эмитент, кредитор заёмщик, продавец покупатель, экспортёр импортёр и других. Финансовые риски являются неотъемлемой составляющей предпринимательской деятельности в условиях рынка.

Стратегический риск Стратегический риск касается широких аспектов деловой дея тельности и часто связан с такими факторами, на которые компания не может воздействовать. Как правило, наиболее типичными факторами стратегического риска являются следующие: • • • Неквалифицированная маркетинговая стратегия. Неквалифицированная стратегия приобретения компании или слияния компаний. Изменения покупательских предпочтений. Политические и регуляторные изменения. Неквалифицированная стратегия разработки и выпуска ново го товара на рынок.

Операционный риск Под категорию операционного риска попадает огромное количество рисков, напрямую связанных с производственными опера циями компаний. Поэтому управление операционными рисками предполагает тщательное внимание за технологическими процессами и системой контроля производства, от которых зависит эффективная деятельность фирмы. Операционный риск относит ся к таким сферам, как здоровье и безопасность, внутренняя ди версия (мошенничество) и безопасность информационных систем

Экологический риск • • Экологический риск — вероятность возникновения отрицательных изменений в окружающей природной среде, или отдалённых неблагоприятных последствий этих изменений, возникающих вследствие отрицательного воздействия на окружающую среду. Экологический риск может быть вызван чрезвычайными ситуациями природного и антропогенного, техногенного характера.

Технологический риск все виды пагубного влияния результатов или самого процесса производства на здоровье человека и на природную среду, связанные с качественными изменениями социальной и экологической среды.

Марочный риск • Марочный риск – риск, связанный с брендом компании.

Риск потери репутации • Риск потери деловой репутации — риск возникновения у кредитной организации убытков в результате уменьшения числа клиентов (контрагентов) вследствие формирования в обществе негативного представления о финансовой устойчивости кредитной организации, качестве оказываемых ею услуг или характере деятельности в целом.

Риск потери талантов • риск, связанный с потерей талантов ввиду разных обстоятельств.

Личный риск • Личный риск (PERSONAL RISC) риск, связанный с прямой потерей для личности (например, здоровья или жизни).

Риск – не просто вероятность. аг к вр а. Рис нств оя пост ятие путают прин Люди нятием рисков с при ов, в авовых риск пр ка. и есть ошиб этом Компан рисков ия может ать тол ько при услови и, что е сотруд ники го е товы принят ь риск. Где риск – т ам возможнос ть. Когда заканчивае тся рост, тогда начин ается умирание. нии не я цель компа Основна идеть сков, а предв избегать ри с тем, нивать риски и оце для правлять ими чтобы у ользы обственной п с

Процесс риск-менеджмента В риск менеджменте принято выделять несколько ключевых этапов: • выявление риска и оценка вероятности его реализации и масштаба последствий, определение убытков; • выбор методов и инструментов управления выявленным риском; • разработка риск стратегии с целью снижения вероятности реализации риска и минимизации возможных негативных последствий; • реализация риск стратегии; • оценка достигнутых результатов и корректировка риск стратегии. Ключевым этапом риск менеджмента считается этап выбора методов и инструментов управления риском.

Методы и инструментарий риск менеджмента • • Базовыми методами риск менеджмента являются отказ от риска, снижение, передача и принятие. Риск инструментарий значительно шире. Он включает политические, организационные, правовые, экономические, социальные инструменты, причем риск менеджмент как система допускает возможность одновременного применения нескольких методов и инструментов риск управления. Наиболее часто применяемым инструментом риск менеджмента является страхование. Страхование предполагает передачу ответственности за возмещение предполагаемого ущерба сторонней организации (страховой компании). Примерами других инструментов могут быть: отказ от чрезмерно рисковой деятельности (метод отказа), профилактика или диверсификация (метод снижения), утсорсинг, затратных рисковых функций (метод передачи), формирование резервов или запасов (метод принятия).

Создание культуры риска Культура вот что укрепляет индивидуальность компании, и без нее компания теряет свои ценности, направления и цели движения. Роб Гоффи и Гаррет Джонс

Признаки отсутствия культуры риска • Сотрудников компании подвергают жесткой критике или увольняют, если они, приняв на себя риск, потерпели неудачу. Видно, что руководство компании не желает иметь дело с рисками • Какой либо сотрудник считает, что его фирма нарушает закон и решает заявить о своих подозрениях соответствующим правительственным органам (правоохранительным или регуляторным), то он часто сначала подвергается критике, а затем его увольняют. Т. е. в компании, не приветствуются действия, направленные на открытое выяснение возникающих у нее проблем. Но следует иметь в виду, что для человека, который сделает достоянием гласности неблаговидные дела своей организации, последствия могут быть поистине катастрофическими При

Признаки отсутствия культуры риска ии ов компан к е Сотрудни ой критик естк вергают ж если они, под ют, пели и увольня ил иск, потер ебя р иняв на с пр неудачу. Если сотру дник счита ет, что его фирма нару шает закон и решает заявить о с воих подозр ениях соответст вующим правительс твенным ор ганам, то он часто сн ачала подве ргается критике, а затем его у вольняют в компании, не приветствуются действия, направленные на открытое выяснение возникающих у нее проблем

следует иметь в виду, что для человека, который сделает достоянием гласности неблаговидные дела своей организации, последствия могут быть поистине катастрофическими Самоубийство Дэвида Келли сотрудник Министерства обороны Великобритании, эксперт по иракскому оружию. Политики запугивали его, они боялись за себя и свой имидж после скандала, разразившегося вокруг так называемого «иракского досье» , содержание которого послужило обоснованием для начала войны против Ирака. Огромное давление со стороны политиков, очевидно, и было причиной столь отчаянного шага как самоубийство. После доклада специальной комиссии лорда Хаттона, созданной для расследования обстоятельств смерти доктора Келли, подал в отставку помощник премьер министра Великобритании по связям с прессой Алистер Кэмпбелл.

Организационная культура Формальная точка зрения • существующие в компании правила • структура • управленческая иерархия • уровень оплаты труда • система стимулирования Неформальная точка зрения • отношения между сотрудниками организации • иерархия поведенческая Стремление человека соответствовать определенным стандартам и желание быть частью организации сильно влияет на формирование привычного и предсказуемого поведения среди работников компании. Предсказуемость считается опорой для достижения результатов как отдельным работником, так и компанией в целом. Именно она формирует общий стиль поведения сотрудников, который может быть назван культурой.

Компоненты организационной культуры • Разделение представлений • Формы поведения и привычки • Язык и символы • Устав и политика компании • Цели и способы их достижения • Окружающая вещественная обстановка • • Награды и признание Подбор персонала Обучение и развитие Корпоративные праздники Лидерство и поведение Коммуникации Организационная структура

Уровни влияния культуры Страна Организация Подразделение Группа Пропустить

Страна Особенности национальной культуры влияют на наше общение с незнакомыми людьми, общее отношение к работе, восприятие правовых норм, воспитание детей и на наше представление о том, что такое хорошо и что такое плохо. Гирт Хофстид разработал модель национальной культуры, которая описывается с помощью четырех переменных: Дистанция силы В какой степени менее сильные члены общественных институтов и организаций согласны с неодинаковым распределением власти Индивидуализм / коллективизм Степень того, как люди внутри общества заботятся о себе и о своих семьях. Маскулинизация — феминизация В тех обществах, которые считаются «мужскими» акцент часто делается на достижениях, амбициях и успехе, а в более «женских» странах главное это работа и забота о других. Избежание неопределенности степень, в которой жители страны» принадлежащие к определенной культуре, чувствуют угрозу в связи с ситуацией неопределенности

Организация В рамках общей организационной культуры име ется ряд субкультур. Объясняется это тем, что внутри компании действуют различные подразделения, выполняющие различные функции Сетевая культура Типично дружелюбие и доброта, сотрудники охотно учувствуют в дискуссии, ценится дружба, терпение и толерантность, политика «открытых дверей» . Коммерческая культура Для сотрудников важен выигрыш компании, сотрудники говорят мало, быстро, исключительно по делу, ценится умение действовать быстро Коммунальная культура Сотрудники – страстные приверженцы своей компании, сильное чувство коллективности и ответственности за дела компании, обезличивание офисного пространства Фрагментарная культура Сотрудники не стремятся отдать все свои силы на благо компании и для достижения ее целей, предпочитают работать изолированно

Подразделение В рамках общей организационной культуры имеется ряд субкультур. Объясняется это тем, что внутри компании действуют различные подразделения, выполняющие различные функции Причины: • Физическое обособление работников подразделений; • Различная подготовка; • Отличающиеся типы выполняемых работ и условия работы. • Навыки и методы работы, ценные в одной области, не важны для другой.

Группа ная обствен ся оя с ается св формирует созд группах ура, которая В и, , людьм м их культ манды микро ром ко тав, характеро лиде Подоб сос но кул ми в ее ьности. щи ьтуре в входя тел культу дея целом ра поз , групп воляет коман овая участн ды поч и приоб В больш щенно увствовать кам инстве с с однов с создаю ремен ть к общим вою тся для лучаев коман зада но о ды р проект членов тделяя их от чам, ов, кот еализации от орые п дельны орган один и редста изации прочих х з самы вля. х значи источн тельны ют собой иков ри х ска для участни компа ки ком ни анды п неудач одобра и. И если но ны проект , то степень р а или п иска пр рог ов очень в ысокой раммы може ала т быть .

Роль культуры применительно к риск-менеджменту Люди, выросшие в странах с высоким значением параметра «избежание неопределенности» склонны рассматривать конфликт как нечто устрашающее, стараются избегать неудач, нуждаются в консенсусе. Они склонны к беспокойству, предпочитают иметь законы и правила, которые регулируют их поведение и деятельность, и более подвержены стрессам, вызванным неопределенностью. Страны, которые входят в эту категорию: Германия, Швейцария, Австрия и Япония. США, Великобритания, Гонконг, Сингапур и Индия культура этих стран характеризуется низкой степенью «избежания неопределенности» . Жители этих стран обычно менее подвержены стрессам. Они рассматривают конфликт и конкуренцию как составляющие отношений, любят гибкость, принимают расхождение во взглядах и не нуждаются в строгих правилах и нормах поведения. !!! США — основной двигатель рыночной экономики, в которой принятие риска и неопределенности являются ключевыми факторами.

Компании March - крупнейший в мире страховой брокер» обслуживающий средние компании» провела исследование по отношению к риску в странах Европы и обнаружила следующие отличия: отличия Большинство руководителей европейских компаний считают, что стратегические и операционные риски имеют наибольшую значимость, тогда как а Великобритании большинство рисков Итальянские и испанские компании были чрезвычайно обеспокоены внешними рисками» например» ростом конкуренции.

Компании March - крупнейший в мире страховой брокер» обслуживающий средние компании» провела исследование по отношению к риску в странах Европы и обнаружила следующие отличия: отличия Английские, немецкие и итальянские компании в качестве приоритетной задачи ставит необходимость понять риски, с которыми они сталкиваются» и наладить систему управления ими. Бельгийские и французские компании утверждали, что знают своих клиентов и поставщиков очень хорошо, соответственно они подвергаются незначительным рискам. Немецкие компании более других считали свой бизнес рискованным и утверждали, что знают риски, с которыми они сталкиваются, лучше, чем кто либо другой. Английские компании считают» что существует прямая связь между риск-менеджментом и рыночной стоимостью компании. У руководства итальянских компаний обратное мнение.

Культура на уровне организации и риск-менеджмент Сетевая культура Стремятся брать на себя только хорошо просчитанные риски, стараются избегать рисков, котом могут нанести урон компании Коммерческая культура Принимают риски, но при этом всегда увольняют тех сотрудников, которые пошли на риск и потерпели неудачу. Страх провала принимает угрожающие размеры в этих организациях. Коммунальная культура Охотно идут на риск и стремятся учиться на своих ошибках. Они рассматривают риск и принятие риска в качестве неотъемлемой части своей деятельности. Фрагментарная культура Изо всех сил предпочитают избегать его, потому что боятся потерять имидж. Организации с «фрагментарной» культурой очень редко признаются в том, что они сделали что либо не так.

Культурa риска характеризуется степенью осознания менеджментом потребности в необходимости эффективного управления рисками в рамках всей организации. Сюда входит выяснение того, насколько организация склонна или толерантна к риску в своей повседневной деятельности и в рамках принятия управленческих решений. В организации с развитой культурой риска имеются стандарты и методы для идентификации, оценки и управления рисками. Pricewaterhouse. Coopers

По данным Pricewaterhouse. Coopers, существуют следующие характеристики сильной культуры риска: Лидерство и стратегия. Это показатель этики и ценностей в организации, а также того, как она доносит до заинтересо ванных лиц свою миссию и цели. Ответственность и система поощрения. Характеристика, показывающая способность организации устанавливать индивидуальную ответственность и систему измерения поощрения за выполнение поставленных задач. Люди и коммуникации Этот показатель отображает, как организация делится знаниями и информацией, а также развивает компетентность своих сотрудников. Риск-менеджмент и инфраструктура. Показывает, насколько хорошо организация оценивает и измеряет риски, а также способность компании предпринимать необходимые шаги для создания эффективных методов управления рисками.

Культура риска в компании эффективна, если сотрудники на всех уровнях организации придерживаются следующих принципов: • Никаких исключений. Каждый сотрудник активно берет на себя ответственность за управление рисками. Никому не приходится извиняться за то, что он обнаружил риски. • Никаких жалоб. Каждый понимает, что иногда события могут разворачиваться не так, как хотелось бы, что можно допустить ошибку и что иногда позитивные результаты оказываются иллюзорными. • Никаких сокрытий. Все честны и открыты. Любые проблемы и сложные вопросы сразу же обсуждаются. Просьба о помощи не рассматривается как признак слабости. • Нет никаких белых пятен. Каждый понимает, что принятие риска тесно связано с возможностью получить прибыль. И одновременно с поиском путей минимизации рисков угроз сотрудники компании заняты поиском рисков—возможностей.

Факторы эффективной культуры риск-менеджемента • • Лидерство Ответственность Структура Доверие Создание эффективной культуры риска направлено на уменьшение вероятности появления факторов риска и сведение к минимуму проявлений нерационального поведения персонала, независимо от того, где работают сотрудники — в совете директоров или в отдельных подразделениях. Компании, создавшие культуру, при которой персонал не боится рисковать и при этом осознает важность открытого признания своих ошибок, будут более успешны, чем те, которые не могут или не собираются формировать такую культуру.

Учимся на успехах и поражениях Я всегда чувствовал, что анализ неудач в бизнесе позволяет извлечь куда больше пользы, чем анализ успеха Уоррен Баффет

Причины сложности обучения Учение на успехах Учение на поражениях • Мы реже анализируем успехи, • Провалу приписывается действие чем поражения; внешних факторов; • Нам свойственно переоценивать • Провалы часто анализируются с свои возможности, после того целью найти виновного; как мы добились успеха; • Провал рассматривается как • Часто мы считаем, что отныне одноразовое событие, успех будет сопутствовать нам отклонение от нормы. всегда; • Успех порождает высокомерие; • Успех может негативно повлиять на карьерный рост.

Обстоятельства, снижающие способность учиться • Я – это моя должность • Враг где-то рядом • Заблуждения относительно обучения на опыте • Мы не видим долгосрочных результатов • Бездействие и разрыв «знание-дело»

Я – это моя должность Означает, что на наши поступки влияют нами должности. Практика показывает, что человеку очень тяжело предпринимать какие либо действия или взносить суждения, которые выходят за рамки его роли в организации. Нежелание или неспособность выйти за границы своих прямых обязанностей часто усиливаются особенностями культуры его подразделения и тренингами, в которых он участвует.

Враг где то рядом Человек в своих неудачах обвиняет других (один отдел обвиняет другой), культура компании несет «обвинительный» характер, что значительно препятствует процессу обучения сотрудников и не позволяет компании извлечь уроки из собственных неудач. В результате люди не спешат рисковать, поскольку скрытая боязнь провала перевешивает ту чашу весов, на которой находятся выгоды, которые они могли бы получить, если бы отважились выйти за грани своих обязанностей. Когда в таких организациях что то идет не по плану, максимум усилий прилагается к тому, чтобы найти «козла отпущения» , а не определить причины неудач, дабы не повторить те же самые ошибки в будущем

Человек в своих неудачах обвиняет других (один отдел обвиняет другой), культура компании несет «обвинительный» характер, что значительно препятствует процессу обучения сотрудников и не позволяет компании извлечь уроки из собственных неудач. Люди не спешат рисковать, поскольку скрытая боязнь провала перевешивает ту чашу весов, на которой находятся выгоды, которые они могли бы получить, если бы отважились выйти за грани своих обязанностей. Враг где-то рядом В результате люди не спешат рисковать, поскольку скрытая боязнь провала перевешивает ту чашу весов, на которой находятся выгоды, которые они могли бы получить, если бы отважились выйти за грани своих обязанностей.

Заблуждения относительно обучения на опыте Человек лучше всего учится, когда он сразу видит последствия своих действий. Однако на практике такая ситуация встречается довольно редко. Для того чтобы извлекать максимальную пользу из своего собственного опыта, следует больше внимания уделить обратной связи, стараясь выяснить результаты того или иного действия или события. Каждый сотрудник — это маленькая частичка большого механизма компании. Часто именно это ограничивает индивидуальную способность человека увидеть картину шире и» соответственно, мешает ему учиться на ошибках.

Мы не видим долгосрочных результатов Из за быстрых темпов работы и нашей одержимости сделать что либо немедленно, нам часто не удается увидеть долгосрочные результаты. В результате, как на организационном, так и на индивидуальном уровне мы теряем возможность получить выгоду от стратегического планирования. Без разработанной стратегии очень тяжело оценить результаты предпринятых действий и научиться на опыте. Тяготение к краткосрочным результатам влияет также на управление рисками.

Бездействие и разрыв «знание дело» Бывают ситуации, когда мы знаем, что нужно что то сделать, но не делаем этого, впоследствии казня себя за бездействие Человеку вообще свойственно избегать сложных ситуаций, и он откладывает решение проблемы со дня на день. То же самое можно сказать и об организациях, которые уклоняются от проблем или тратят бесчисленное количество времени на обсуждение сложных ситуаций, вместо того, чтобы просто решить их. Такой тип бездействия присущ каждому из нас.

Питер Сенге советует тем, кто стремится извлечь полезные уроки из своих успехов и поражений, обратить внимание на следующие пять аспектов: Личное мастерство. Постоянно развивайте себя интеллектуально и эмоционально; ставьте перед собой цели и добивайтесь их. Разделенное знание. Старайтесь быть более открытым с другими людьми, делитесь знаниями, принимайте знания от них Системное мышление. Вы должны знать настоящее положение дел в вашей организации, включая ее политический вес Аналитическая модель. Проверьте существующие модели с точки зрения того, подходят ли они для использования в современных условиях, и, если необходимо, откорректируйте их. Командное обучение. Вам следует работать с теми, кто расширит ваш кругозор и ваши индивидуальные возможности.

Моделирование ситуации успеха и поражения • Наше отношение к риску связано с тем, какие виды риска мы готовы принять, независимо от того, индивидуальные это риски или организационные. • Чтобы достичь успеха, нам нужно осознанно и тщательно выбирать путь развития, использования и построения умственных моделей. • Способность к моделированию лежит в основе метода НЛП Пример

Спортсмену Роджеру Бенинетеру удалось «выбежать» из четырех минут в беге на одну милю. До того как ему удалось выйти за эти, казалось бы, непреодолимые рамки, никто не верил, что это вообще возможно. Медики говорили, что человеческое тело не в силах совладать с таким сильным стрессом. Роджер же построил собственную умственную модель — он представил себя, пробегающего милю менее чем за 4 минуты, и повторял этот образ снова и снова. К тому времени, как он должен был бежать, он уже точно знал, чего собирается достичь. Фактически, он запрограммировал свой мозг на победу. Он, конечно же, взял этот рубеж. Впоследствии, многие спортсмены повторили его подвиг, в основном потому, что им показали, что это возможно. Это все благодаря построенной умственной модели, программирующей успех. Все спортсмены используют подобные модели. Сейчас многие работают над перенесением этого навыка в корпоративную культуру

• Моделирование успеха и поражения должно, следовательно, лежать в основе риск менеджмента и должно помогать изменить негативное восприятие риска на позитивное. • Моделирование успехов и поражений помогает нам осознавать все то, что происходит вокруг, и анализировать причины успеха и провала. Определив эти причины, мы сможем повторить успехи и избежать поражений в будущем. • Компания Speakers International специализируется на вопросах мотивации и рекомендует использовать DANCE-модель тем, кто хочет смоделировать успех

DANCE модель D A N C E Установите желаемый (desired) результат Совершите какое либо действие (action) Определите (notice) настоящие результаты Внесите изменения (change) в план Цель – максимально возможный (exelence)результат

Риск менеджмент и принятие решений Люди, несущие ответственность за неудачное решение, оказываются в заведомо проигрышной ситуации: несмотря на то, что избежать некоторых провалов просто невозможно, их руководители не простят им этих неудач. У людей в такой ситуации два выхода; или откровенно признаться, или тщательно скрыть. Пол Нафф

Этапы принятия решения Согласно взглядам ученых из университета Св. Томаса, типичный процесс принятия управленческих решений включает в себя семь следующих этапов: • Определение проблемы, которая требует решения, • Сбор информации о проблеме. • Разработка альтернативных вариантов решения проблемы. • Взвешивание альтернативных вариантов решения проблемы. • Выбор наиболее подходящей альтернативы. • Реализация выбранного варианта решения проблемы. • Мониторинг процесса.

• • • Нерациональное поведение как причина принятия неэффективного решения Ошибка пригодности данных Гало эффект Ошибка первого впечатления Ошибка конформизма Групповая предвзятость Стереотипы Публичность решения Нежелание отказаться от запланированных действий Игнорирование очевидных доказательств Искажение очевидных доказательств

• • Основные методы принятия решения Планирование сценариев — один из лучших способов определения стратегических рисков, с которыми может столкнуться компания Особенно это касается рисков, имеющих долгосрочный характер Дерево решений— метод, который можно использовать для оценивания последствий альтернативных вариантов действий Он будет очень полезен в ситуациях, требующих принятия финансовых решений. Метод имитационного моделирования Монте-Карло — используется для проведения анализа чувствительности и тестирования влияния изменения переменных на результаты решения. SWOT-анализ — отличный способ для оценки внутренних и внешних факторов функционирования компании. Особенно он эффективен для анализа стратегии компании. Анализ силового поля — еще один метод для определения всех «за» и «против» конкретных решений. Моделирование влияния— позволяет выявить и смоделиро вать способ ведения бизнеса и механизм функционирования рынков, на которых работает компания, а также увидеть, как решение, касающееся одного фактора, может повлиять на другой. Портфельный анализ— метод, разработанный Бостонской консалтинговой группой, позволяет компании оценить, на сколько хорошо ее товары, услуги и бизнес единицы отве чают рыночным требованиям. Эта информация также может применяться принятии инвестиционных решений.

Риск менеджмент и инновации Никому не удастся открыть новые континенты, если он не готов всматриваться в горизонт в течение очень длительного времени Андре Жид

Ученые, компании и бизнес консультанты потратили массу усилий, надеясь найти единое, правильное и простое решение любой проблемы в области бизнеса — «волшебную палочку» ( «silverbullet» ) . Ее использование привело бы компанию к длительному, успешному и практически безрисковому ведению бизнеса. Синдром «волшебной палочки» — это терминологический оборот, обозначающий поиск и использование единственного способа решения всего комплекса проблем компании. Истории теории менеджмента известно множество разнообразных неудачных действий, направленных на решение проблем компаний «одним махом» . Гуру менеджмента всегда будут наста ивать а том, что н проблема кроется в неправильном применении этих методов Ни одна компания реально не получила ничего, кроме поверхностных изменений, хотя от новых методов управления ожидала совсем другого В этом случав не стоит рассчитывать на длительные положительные результаты, требуемые для успешных инноваций Но, тем не менее, именно инновации лежат в основе риск менеджмента, и что более важно — они считаются залогом будущего успеха компании.

Причины боязни потерпеть поражение Кто то может украсть вашу идею. • • Никто не воспринимает вашу идею (или вас самих) серьезно • Воплощение идеи в жизнь займет слишком много времени и денег. • Вы не можете уделить необходимое количество времени для реализации вашей идеи • Эту идею не стоит воплощать в жизнь, поскольку одна из крупных компаний уже внедрила что то подобное

Факторы создающие организационную обстановку, поддерживающую инновации Согласно мнению Бетгины фон Стамм из Лондонской школы бизнеса, к ним относятся следующие: • Компания должна воспринимать провал как часть инновационного процесса. • Связь разработки новых товаров со стратегией развития компании. • Поддержка баланса рискованных и менее рискованных проектов. • Использование многофункциональных команд. • Система вознаграждения, стимулирующая предпринимательское поведение сотрудников. • Высшее руководство компании поддерживает инновации. В настоящее время организации находятся в немного затруднительном положении: с одной стороны, они понимают, что если они хотят выжить, им следует рисковать, но с другой, они боятся, что, приняв риск, нанесут ущерб лицам, заинтересованным в деятельности компании, а также разрушат столь удобное статус кво.

Безрисковые времена? Я полагаю: шансы на то, что имеющаяся на Земле цивилизация продолжит свое существование по истечений текущего столетия, можно оценить как 50 x 50 Партии Рис

Мы все умрем!!! Газета Sundayrimes составила список девяти катаклизмов, с которыми человечеству, возможно, придется столкнуться в этом столетии. Если вы просмотрите внимательно перечень этих событий, вы обязательно отметите тот факт, что большинство из них находится вне нашего контроля: • Ядерные эксперименты • Восстание роботов • Наноботы • Вирусы • Извержения вулканов • Землетрясения • Падение метеоритов • Глобальное потепление • Войны Верить в будущее без риска не стоит, тем более что существует явно достаточно факторов, указывающих наоборот на рост риска, а вместе с количеством растет их сложность. Однако мы можем точнее выявлять риски и профессионально управлять теми из них, с которыми сталкиваемся.

Десять шагов эффективного риск менеджмента 1. Определение склонности к риску 2. Формализация процесса риск менеджмента 3. Определение и категоризация рисков на всех уровнях компании 4. Активное управление рискам 5. Создание культуры риска 6. Извлечение уроков из ошибок 7. Задаем себе трудные вопросы 8. Использование различных методов и инструментов риск менеджмента 9. Использование совета экспертов 10. Помним о балансе между риском и доходом

е атко и р ое к е ил Люб жени ик о изл авочн игу! спр нит кн ы!!! л е зам ригина не е о йт ита Ч