Учебный курс Экономическая теория фирмы Лекция 11 Управление проектами доктор экономических наук Пресняков Василий Федорович
Управление проектами — это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата. 2
Требования к организации и методам управления • • концентрация полномочий и ответственности за весь проект в целом в руках одного человека руководителя проекта и создании команды проекта, в той или иной степени отчуждаемой на время исполнения проекта от подразделений компании. проект становится центром затрат и прибылей, что позволяет организовать учет человеческих, материальных и финансовых ресурсов и выстроить систему мотивации, базирующуюся на конкретных результатах участников проекта. 3
Зачем нужно проектное управление • • Управление предметной областью проекта (содержанием и границами) — определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта (в сфере ИТ, особенно в проектах разработки программных продуктов, часто называют управлением конфигурацией). Управление проектом по временным параметрам — разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности выполнения, продолжительности и расписания работ — календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта. 4
Зачем нужно проектное управление продолжение • • Управление проектом по стоимостным параметрам — определение видов и количества ресурсов (люди, оборудование, материалы); определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета. Управление качеством — определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль качества. 5
Зачем нужно проектное управление продолжение • • Управление персоналом — распределение ролей, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор человеческих ресурсов; создание и совершенствование команды проекта. Управление коммуникациями — определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности предоставления информации, способов доставки информации; описание видов распространяемой информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проектов. 6
Пирамида успеха проекта Цели Достижение результата Критерии и ограничения Соответствие требованиям к результатам Соблюдение сроков Соблюдение лимита затрат 7
Пирамида успеха проекта продолжение Области управления проектом Управление содержанием Управление персоналом Управление временем Управление коммуникациями Управление стоимостью Управление рисками Управление качеством Управление изменениями Управление контрактами 8
Пирамида успеха проекта продолжение Организационные и технические решения Стандарт управления проектами: Концепция, Методика, Операционный стандарт Автоматизированный комплекс управления проектами: Пакеты прикладных программ календарно-ресурсного планирования, управления документами, управления персоналом и т. д. 9
Субъекты проектного управления • • • управленческий аппарат заказчика проекта; управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта; команды проектов (группы управления, рабочие группы). 10
Фазы управления проектом • • • санкционирование начала проекта или очередной стадии его жизненного цикла — инициализация; определение наилучшего способа действий для достижения целей стадии жизненного цикла проекта с учетом складывающейся обстановки — планирование; реализация плана стадии жизненного цикла проекта (от выдачи задания до получения результата) — выполнение; 11
Фазы управления проектом продолжение • • выявление фактов отклонения фактического выполнения стадии жизненного цикла проекта от запланированного и принятие корректирующих действий — контроль; завершение и закрытие проекта или стадии жизненного цикла проекта — завершение. 12
Инициализация Фазы управления Процессы управления проектами Открытие проекта Определение проекта Формирование оргструктуры Детальное планирование 13
Выполнение и контроль Завершение Фазы управления Планирование Процессы управления проектами продолжение Детальное планирование Организация и выполнение работ Контроль, мониторинг, отчетность Управление отклонениями (риски, проблемы, изменения) Закрытие проекта 14
Некоторые определения термина «проект» Проект — это: • предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией; 15
Некоторые определения термина «проект» продолжение • предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач; 16
Некоторые определения термина «проект» продолжение • уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения. IСБ — IPMA Competence Baseline. Version 2. 0. IPMA Editorial Committee. — Bremen: Eigenverlag, 1999 —p. 23. 17
Некоторые определения термина «проект» продолжение Проект Уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам. ISO/TR 10006: 1997 (Е). Quality Management — Guidelines to quality in project management — p. 1. 18
Некоторые определения термина «проект» продолжение Проект Временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMl Standards Committee. 2000 Edition. , 2000 — p. 4. 19
Некоторые определения термина «проект» продолжение Проект Уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели. AIPM — Australian Institute for Project Management, National Competence Standard for Project Management — Guidelines 1996 — p. 18. 20
Некоторые определения термина «проект» продолжение Проект Уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения. British Standard BS 6079 -1: 2000. Project management— Part 1: Guide to Project management— p. 2 21
Что должно быть отражено в плане управления проектом • • Содержание и границы проекта — цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того, что работа или ее часть выполнена. Ключевые вехи проекта — основные события проекта (milestones) и план их достижения, возможно, с использованием структуры декомпозиции работ (WBS). Плановый бюджет проекта. Предположения и ограничения — предпосылки, на основе которых делались оценки сроков выполнения, трудоемкости работ проекта и стоимости, включая описание начальных рисков. 22
Что должно быть отражено в плане управления проектом продолжение • • • Требования и стандарты — перечень нормативных и регламентирующих документов или их отдельных положений, которые следует соблюдать в ходе выполнения работ проекта. Подходы к выполнению проекта — концепция предполагаемого решения (возможно несколько альтернативных вариантов), методы разработки и базовые информационные технологии. Организационная структура — ответственность и порядок взаимодействия участников, имена и обязанности ключевых фигур проекта. 23
Что должно быть отражено в плане управления проектом продолжение • • Управление проектной документацией — структура, среда хранения и процедура создания и сопровождения репозитария докумен¬тов проекта, перечень шаблонов документов. Управление отклонениями — процедуры работы с рисками, с возникающими проблемами и изменениями форм соответствующих проектных документов. Обеспечение качества — перечень и регламенты проведения мероприятий, направленных на обеспечение качества как результатов проекта (продукта), так и процессов управления проектом и выполнения работ. Контроль и отчетность — регламент проведения мероприятий по анализу состояния проекта, 24 соответствующие формы отчетности.
Разделение ответственности при административном управлении и управлении проектами Сфера ответственности Область управления Планирование и контроль Ответственность начальника подразделения (административное управление) Ответственность руководителя проекта (управление проектами) Формирование бизнес-плана отдела Планирование бюджета отдела Контроль «по вехам» Отчетность перед руководством предприятия Формирование детального календарного плана проекта Планирование бюджета проекта Оперативный контроль хода проекта Отчетность перед 25 руководством
Разделение ответственности при административном управлении и управлении проектами продолжение Сфера ответственности Область управления Человеческие ресурсы Ответственность начальника подразделения (административное управление) Ответственность руководителя проекта (управление проектами) Прием на работу и увольнение Централизованное выделение ресурсов Контроль дисциплины Организация обучения Формирование команды проекта Анализ и оценка работы сотрудников Применение санкций и поощрений Урегулирование конфликтов 26
Разделение ответственности при административном управлении и управлении проектами продолжение Сфера ответственности Область управления Реализуемые продукты Ответственность начальника подразделения (административное управление) Методология создания ИС Инструментарий разработки ИС Авторский надзор Ответственность руководителя проекта (управление проектами) Проектирование ИС Разработка ИС Внедрение ИС 27
Исполнитель Непроектным временем сотрудника распоряжается начальник подразделения, проектным — руководители проектов, в которых задействован сотрудник. Оптимальный период отчетности в проектноориентированных организациях составляет одну неделю. Одним из главных критериев качества проектных процедур должно служить время, необходимое сотруднику для их исполнения. Если это время превышает один час в неделю, процедуры должны быть усовершенствованы. 28
Квалификационные требования к персоналу проекта Уровень Область Содержание и границы Директор проекта Руководитель проекта Секретарь проекта Определение проектов: • постановка целей • измерение выгод • оптимизация ограничений План управления проектом: • анализ продукта • определение альтернатив • анализ выгод/затрат • WBS • постановка задач Отчетность о контроле и изменениях содержания и границ 29
Квалификационные требования к персоналу проекта продолжение Уровень Область Время Директор проекта Руководитель проекта Секретарь проекта Планирование и контроль по вехам Разработка расписания Назначение и выравнивание ресурсов Оценка продолжительн ости работ Контроль сроков Отчетность о контроле и изменениях расписания 30
Квалификационные требования к персоналу проекта продолжение Уровень Область Стоимость Директор проекта Руководитель проекта Секретарь проекта Формирование управленческог о резерва Анализ costbenefits Формирование и исполнение бюджета проекта: • смета, бюджет • бюджет непредвиденн ых затрат Выдача заданий Учет трудозатрат Оценки затрат по завершению 31
Квалификационные требования к персоналу проекта продолжение Уровень Область Директор проекта Руководитель проекта Отклонения Утверждение изменений, мероприятий по снижению рисков и решению проблем Идентификаци я, анализ, оценка, методы снижения рисков Анализ и решение проблем Управление изменениями Секретарь проекта Отчетность по рискам, проблемам и изменениям 32
Квалификационные требования к персоналу проекта продолжение Уровень Область Качество Директор проекта Утверждение требований к качеству Руководитель проекта Определение стандартов и правил Секретарь проекта Процедуры управления проектом Шаблоны и правила заполнения документов 33
Квалификационные требования к персоналу проекта продолжение Уровень Область Персонал Директор проекта Руководитель проекта Утверждение распре-деления ролей и ответственности (Responsibility Assignment Matrix) Разрешение конфликтов (в том числе и ресурсных) Распределение ролей и ответственности (Responsibility Assignment Matrix) Организационная структура проекта Формирование команды проекта Секретарь проекта Отчетность по управлению персоналом проекта 34
Квалификационные требования к персоналу проекта продолжение Уровень Область Персонал Директор проекта Руководитель проекта Секретарь проекта Психология командной работы: • руководство и лидерство • мотивация • конфликтные ситуации 35
Квалификационные требования к персоналу проекта продолжение Уровень Область Коммуникации Директор проекта Руководитель проекта Секретарь проекта Рассмотрение и решение «тупиковых» ситуаций Обзоры хода выполнения проекта Представитель ство на уровне высшего руководства Проведение переговоров Отчетность о ходе выполнения проекта: • отчет о статусе проекта • анализ сметной стоимости выполненных работ Ведение библиотеки и архива Коммуникацион ные технологии Организация совещаний 36
Квалификационные требования к персоналу проекта продолжение Уровень Область Директор проекта Руководитель проекта Секретарь проекта • анализ тенденций • анализ отклонений Управление доступом к проектным папкам 37
Квалификационные требования к персоналу проекта продолжение Уровень Область Контракты Директор проекта Определение схемы и источников финансирования Утверждение партнеров и субподрядчиков Руководитель проекта Секретарь проекта Планирование Контроль поставок Оценка и оплат предложений Выбор партнеров и субподрядчиков 38
Терминология Операция (или работа). Для руководителей проектов операция — это неделимый элемент проекта, требующий затрат времени для своего выполнения. Операция слияния. Это операция, которая имеет более одной непосредственно предшествующей ей операции. Параллельные операции. Это операции, которые могут, по желанию менеджера, выполняться одновременно. Однако совсем не обязательно осуществлять параллельные операции одновременно. 39
Терминология продолжение Путь. Последовательность связанных, взаимозависимых операций. Критический путь. Это самый длинный путь во всей системе операций; если выполнение операции на этом отрезке задерживается, выполнение всего проекта задерживается на такое же время. Событие. Термин используется для обозначения точки времени начала или завершения операции. Событие не требует времени. Дробящаяся операция. Это операция, за которой сразу следуют несколько операций (от нее исходит более одной стрелки, обозначающей зависимость). 40
Основные правила разработки сетевого графика 1. 2. 3. 4. 5. Сетевой график разворачивается слева направо. Ни одна операция не может быть начата, пока все предшествующие связанные с ней операции не будут выполнены. Стрелки в сетевом графике отображают отношения предшествования и следования. На рисунке стрелки могут пересекаться. Каждая операция должна иметь свой собственный номер. Номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей операции. 41
Основные правила разработки сетевого графика продолжение 6. 7. 8. Образование петель недопустимо {другими словами, не должно происходить зацикливания хода выполнения установленного набора операций) Условные переходы от одной операции к другой не допускаются (имеется в виду определение последовательности хода выполнения операций условиями типа: «Если будет достигнут успех, сделайте то-то. . . ; если нет — ничего не предпринимайте» ). Опыт показывает, что когда существует несколько исходных операций проекта, то может быть определен общий узел начала всего комплекса работ. Точно так же один узел может быть использован для четкого обозначения окончания проекта. 42
Принципы построения и анализа сетевых графиков Стрелки показывают, как операции связаны между собой и последовательность их выполнения. На практике операциям соответствуют определенные номера и краткое описание. При включении любой операции в сетевой график необходимо определить для нее три отношения. Эти отношения могут быть определены в результате ответов на следующие три вопроса: 43
Принципы построения и анализа сетевых графиков продолжение 1. Какие операции должны быть завершены непосредственно перед этой операцией? Эти операции называются предшествующими по отношению к данной. 2. Какие операции должны следовать непосредственно за этой операцией? Эти операции называются следующими за данной. 3. Какие операции могут выполняться во время выполнения этой операции? Какие операции можно назвать параллельными данной? 44
Графические схемы последовательности и логической взаимозависимости операций проекта А B C A не предшествует ничего B предшествует операция А С предшествует операция В (A) Y X Y и Z предшествует операция X Z (B) 45
Графические схемы последовательности и логической взаимозависимости операций проекта продолжение J K L M J, K и L могут начаться в одно и то же время, если хотите, но все операции (J, K, L) должны быть завершены до начала M (C) 46
Графические схемы последовательности и логической взаимозависимости операций проекта продолжение X Z Y AA X и Y предшествуют Z X и Y предшествуют AA (D) 47
Информация для сетевого графика Операция Описание Предшествующая операция A Утверждение приложения Нет B Планы конструирования A C Изучение трафика A D Проверка наличия службы A E Отчет персонала F Утверждение на комиссии G Ожидание работ H Включение в работу B, C В, С, D F E, G 48
Сетевой график разработки бизнес-центра Бизнес-центр Колла Департамент конструирования графства В План коструирования А Утверждение приложения E Отчет персонала С Изучение трафика F Утверждение на комиссии D Проверка наличия службы H Включение в работу G Ожидание работ 49
Процесс расчета параметров сетевого графика Прямой анализ — Определение ранних сроков начала операций 1. Как скоро может начаться операция? (ранний старт — ES) 2. Как скоро она может закончиться? (ранний финиш— EF) 3. Как скоро может быть завершен проект в целом? (предполагаемое время— ТЕ) 50
Процесс расчета параметров сетевого графика продолжение Обратный анализ — Определение поздних сроков завершения операций 1. Каковы самые поздние сроки начала операции? (позднее начало —LS) 2. Каковы самые поздние сроки завершения операции? (позднее окончание — LF) 3. Какие операции составляют критический путь (СР)? Это самый длинный путь, при задержке выполнения операций на этом пути задерживается выполнение проекта. 4. На какое время может быть задержано выполнение 51 операции? (резерв времени — SL)
Прямой анализ – определение ранних сроков начала операции B E VI 15 II 15 А I 5 Обозначения ES ID EF SL I LS Dur LF EF F G VII H VIII 35 C III 10 V 10 D IV 5 Бизнес-центр Колла Департамент конструирования графства 170 52
Прямой анализ – определение ранних сроков начала операции продолжение I – Утверждение приложения II – План конструирования III – Изучение трафика IV – Проверка наличия службы V – Утверждение на комиссии VI – Отчет персонала VII – Ожидание работ VIII – Включение в работу 53
Прямой анализ – определение ранних сроков начала операции продолжение Информация для сетевого графика Операция Описание Предшеств ующая операция Время операции Нет 5 A Утверждение приложения B Планы конструирования A 15 C Изучение трафика A 10 D Проверка наличия службы A 5 E Отчет персонала B, C 15 F Утверждение на комиссии В, С, D 10 G Ожидание работ F 170 H Включение в работу E, G 35 54
Прямой анализ – сетевого графика для проекта создания бизнес-центра 5 B 20 II 15 0 А 5 I 5 5 C 15 III 10 Обозначения 5 D 10 IV 5 ES ID EF SL I LS Dur LF EF 20 E 35 VI 15 20 F 30 V 10 30 G 200 VII 200 H 235 VIII 35 235 170 Бизнес-центр Колла Департамент конструирования графства 55
Прямой анализ – сетевого графика для проекта создания бизнес-центра продолжение I – Утверждение приложения II – План конструирования III – Изучение трафика IV – Проверка наличия службы V – Утверждение на комиссии VI – Отчет персонала VII – Ожидание работ VIII – Включение в работу 56
Правила расчета времени раннего начала операций в процессе прямого анализа 1. Вы добавляете время операции на каждом шаге анализа (ES 4 - Dur = EF) 2. Вы переносите раннее завершение (EF) предшествующей операции до следующей, у которой оно же становится временем раннего начала (ES), если только 3. Последующая операция не является операцией слияния. В этом случае вы выбираете самое большое по значению время раннего окончания (ЕЕ) среди всех непосредственно предшествующих операций. 57
Обратный анализ – определение поздних сроков завершения операций B E VI 185 15 200 II 5 15 20 А I 0 5 5 Обозначения ES ID EF SL I LS Dur LF EF C III 10 10 20 D IV 15 5 20 F V 20 10 30 G VII H VIII 200 35 235 30 170200 Бизнес-центр Колла Департамент конструирования графства 58
Обратный анализ – определение поздних сроков завершения операций продолжение I – Утверждение приложения II – План конструирования III – Изучение трафика IV – Проверка наличия службы V – Утверждение на комиссии VI – Отчет персонала VII – Ожидание работ VIII – Включение в работу 59
Правила расчета времени позднего начала операций в процессе прямого анализа Вы вычитаете время операции на каждом шаге, начиная с последней операции проекта (LF — Dur — LS). 1. Вы переносите LS на предшествующую операцию и приравниваете ей LF к ней, если 2. Предшествующая операция не является операцией дробления; в противном случае вы выбираете наименьший LS из всех операций, которым данная операция дает начало, и приравниваете к этому значению ее LF. 60
Правила определения резервов времени Полный простой или колебание операции представляет разницу между LS и ES (LS — ES = SL) или между LF и EF (LF — EF= SL). Полный простой показывает то время, на которое выполнение операции может задерживаться, не задерживая при этом выполнение проекта. Когда LF = EF для конечной операции проекта, критический путь можно определить, как те операции, у которых LF = EF или простой = О (LF-EF = 0 )(или LS-ES 0). 61
Сетевой график для проекта с указанием резервов времени выполнения операций 5 B 20 0 II 5 15 20 0 А 5 0 I 0 5 5 5 C 15 5 III 10 10 20 Обозначения 5 D 10 10 IV 15 5 20 ES ID EF SL I LS Dur LF EF 20 E 35 165 VI 185 15 200 20 F 30 0 V 20 10 30 30 G 200 VII 30 170200 H 235 0 VIII 200 35 200 Бизнес-центр Колла Департамент конструирования графства 62
Сетевой график для проекта с указанием резервов времени выполнения операций продолжение Критический путь показан в виде пунктирных стрелок и блоков — операций А, В, F, G и Н. Отставание одной из этих операций приведет к отставанию в выполнении проекта на то же количество дней. 63
Критический путь — это путь, который имеет наименьший простой в целом. Проблема возникает, когда последняя операция проекта имеет LF, который отличается от EF, полученного в результате прямого анализа — например, из-за того, что сроки выполнения установлены жестко. А если это так, то простой на критическом пути будет не нулевым, а будет равен разнице между EF проекта и установленным LF последней операции проекта. Отрицательный простой случается на практике, когда выполнение операций критического пути задерживается. Критические операции обычно составляют около 10% всех операций проекта. 64
Свободный резерв некоторой операции определяется, как разница между EF этой операции и ES последующей операции. Свободный резерв никогда не может быть отрицательным. Только операции в конце цепи операций (обычно там, где есть операции слияния) могут иметь свободный резерв. 65
Петля, нарушающая логику построения сетевого графика Операция должна выполняться только один раз, а если она повторяется снова, операция должна иметь новое название и номер и должна располагаться в соответствующей последовательности в сети. Нелогичная петля А В С Наличие таких петель привело бы к постоянному повторению пути. 66
Использование задержек (лагов) Лаг — это минимальное количество времени, на которое может быть отложено начало или окончание зависимой операции. Лаги используются в сети проекта по двум основным причинам: 1. 2. Когда более продолжительные операции задерживают начало или завершение последующих операций, то разработчик сетевого графика, как правило, разбивает такую операцию на более мелкие операции, чтобы избежать большого отставания последующей операции. Использование лагов помогает избежать такого отставания и уменьшает потребность в детализации сетевого графика. Лаги могут использоваться для ограничения времени 67 начала и окончания операции.
Отношения между операциями Отношения «от конца к началу» Отношения «от начала к началу» X Лаг 2 Y 68
Отношения между операциями Отношения «от конца к концу» А В Работа М Работа P Работа N Лаг 5 Работа Q 69
Отношения между операциями Отношения «от начала к концу» Тестирование Документирование системы Лаг 3 70
Отношения между операциями Комбинация отношений задержки Кодирование Лаг 2 Лаг 4 Отладка 71
Выводы Сетевой график — это наиболее важный документ планирования проекта. Сетевой график определяет последовательность и временные границы работ, используемые ресурсы и стоимость. Прямой и обратный анализ сетевого графика позволяют определить раннее и позднее время начала и окончания выполнения операций и наступления событий. Отношения задержки позволяют менеджерам проектов более точно воспроизводить условия выполнения операций, встречающиеся на практике. 72
Планирование ресурсов Вопросы, на которые руководитель проекта должен уметь ответить в любое время: Если к нашим находящимся в работе или запланированным проектам добавляют новый проект, выполнение какого из них может быть задержано? Реальны ли установленные даты? Какие ресурсы имеют приоритет? Соответствуют ли имеющиеся людские ресурсы и/или оборудование выполнению нового проекта? Где критический путь? Существуют ли непредвиденные зависимости? Если создается простой, то каков риск опоздания с выполнением проекта? Будут ли привлечены подрядчики со стороны? 73
Метод распределения ресурсов Проекты, ограниченные по времени 2 B 8 2 2 2 4 6 10 0 А 2 0 0 2 2 2 С 6 0 2 4 6 2 D 4 6 1 6 8 2 10 6 E 8 2 1 2 8 2 10 6 F 10 0 1 0 6 4 10 10 G 12 0 10 2 12 Список ES ID EF SL RES SL LSDURLF 74
DUR ES LF A 2 2 0 2 B 2 6 2 10 C 2 4 2 D 1 2 E 1 F G TF 0 ID RES Схема загрузки ресурсов при раннем старте (ES) 1 2 0 2 2 3 4 5 6 7 8 2 2 2 2 6 0 2 2 10 6 1 2 6 10 6 1 1 1 4 5 10 0 1 1 1 2 10 12 0 Общая загрузка ресурса 9 10 11 12 1 1 2 2 5 5 4 4 1 1 1 75
График загрузки при раннем старте 5 4 3 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 Общая загрузка ресурса 2 2 5 5 4 4 1 1 76
DUR ES LF A 2 2 0 2 B 2 6 2 10 C 2 4 2 D 1 2 E 1 F E TF 0 ID RES Результаты задержки операции В Выравнивание ресурсов. Схема А 1 2 0 2 2 3 4 5 6 7 8 2 Х Х 2 2 6 0 2 2 2 10 6 1 1 2 6 10 6 1 1 1 4 5 10 0 1 1 1 2 10 12 0 Общая загрузка ресурса 9 10 11 12 1 1 1 2 2 3 3 4 4 3 3 1 1 1 77
График выравнивания ресурсов 5 4 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3 2 1 Общая загрузка ресурса 2 2 3 3 4 4 3 3 1 1 78
DUR ES LF A 2 2 0 2 B 2 6 2 10 C 2 4 2 D 1 2 E 1 F E TF 0 ID RES Результаты задержки операции D Выравнивание ресурсов. Схема B 1 2 0 2 2 3 4 5 6 7 8 2 2 2 2 6 0 2 2 2 10 6 X X X 2 6 10 6 1 1 1 4 5 10 0 1 1 1 2 10 12 0 Общая загрузка ресурса 9 10 11 12 1 1 1 2 2 4 4 4 2 2 1 1 1 79
График выравнивания ресурсов 5 4 3 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 Общая загрузка ресурса 2 2 3 3 4 4 3 3 1 1 Ресурсы, необходимые на время существования проекта, были сокращены с 5 до 4 (20%) и использование ресурсов возросло с 57% [необходимые 34 единицы ресурсов в целом (5 х 12) ] до 71% [34/(4 x 12)]. 80
Проекты, ограниченные по количеству ресурсов Эвристические критерии, которые всегда сводят к минимуму задержку самых разнообразных проектов: 1. Минимум резерва времени начала выполнения операции. 2. Наименьшая продолжительность выполнения операции. 3. Наименьший порядковый номер операции. 81
График ресурсов, подчиненных ограничению в периоды 2 -3 2 B 8 2 2 2 4 6 10 0 А 2 0 0 2 2 2 С 6 0 2 4 6 2 D 4 6 1 6 8 2 10 6 E 8 2 1 2 8 2 10 6 F 10 0 1 0 6 4 10 10 G 12 0 10 2 12 Список ES ID EF SL RES SL LSDURLF 82
DUR ES LF A 2 2 0 2 B 2 6 2 10 C 2 4 2 D 1 2 E 1 F G TF 0 ID RES Схема загрузки ресурсов при раннем старте 1 2 0 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 2 2 2 2 6 0 2 2 2 10 6 1 1 2 6 10 2 1 1 1 4 5 10 0 1 1 2 10 12 0 Общая загрузка ресурса 1 1 2 2 5 5 4 4 1 1 1 83
DUR ES LF A 2 2 0 2 B 2 6 2 3 10 2 C 2 4 2 6 0 D 1 2 2 10 6 E 1 2 6 10 2 F 1 4 5 10 0 G 1 2 10 12 0 TF 0 ID RES График ресурсов, подчиненных ограничению в периоды 2 -3 1 2 0 2 2 4 5 6 2 2 1 1 3 7 8 9 10 11 12 13 14 1 3 3 3 Х Общая загрузка ресурса 2 2 5 5 4 4 Имеющиеся ресурсы 3 3 3 3 3 84
Корректировка сети Лимит ресурса – 3 единицы Период Действие 0 -1 Приемлема только операция А. Она потребует 2 ресурса. Внесите операцию А в график 1 -2 Нет приемлемых операций для внесения в график 85
Корректировка сети Лимит ресурса – 3 единицы Период 2 -3 продолжение Действие Операции В, С, D приемлемы для внесения в график. Операция С имеет наименьший резерв времени (0) — примените правило 1. Внесите операцию С в график. Следующей операцией является операция В с резервом 2; но для ее выполнения требуется 2 ресурса и только 1 имеется в наличии. Отложите операцию В. Скорректируйте ES =3, резерв =1. Следующая приемлемая операция D, для ее выполнения требуется 1 ресурс. Внесите операцию D в график 86
Корректировка сети Лимит ресурса – 3 единицы Период 3 -4 4 -5 продолжение Действие Операция В приемлема, но превышает лимит 3 ресурсов общего фонда. Задержите операцию В. Скорректируйте ES=4, резерв =0 Операция В приемлема, но превышает лимит 3 ресурсов общего фонда. Задержите операцию В. Скорректируйте ES =5, резерв = 1. Задержите операцию G. Скорректируйте ES =11, резерв = -1 87
Корректировка сети Лимит ресурса – 3 единицы Период продолжение Действие 5 -6 Операция В приемлема, но превышает лимит 3 ресурсов общего фонда. Задержите операцию В. Скорректируйте ES =6, резерв = -2. Задержите операцию G. Скорректируйте ES =12, резерв = — 2 6 -7 Операции B, E, F приемлемы с резервами времени выполнения — 2, 2, О соответственно. Внесите операцию В в график (правило 1). Так как операция F имеет резерв 0, она следующая приемлемая операция. Внесите операцию F в график (правило 1). Лимит ресурсов 3 достигнут. Задержите операцию Е. Скорректируйте ES =7, резерв 88 =1
Корректировка сети Лимит ресурса – 3 единицы Период 7 -8 8 -9 9 -10 продолжение Действие Лимит достигнут. Ресурсов в наличии нет. Задержите операцию Е. Скорректируйте ES =8, резерв = О Лимит достигнут. Ресурсов в наличии нет. Задержите операцию Е. Скорректируйте ES =9, резерв = -1 Лимит достигнут. Ресурсов в наличии нет. Задержите операцию Е. Скорректируйте ES =10, резерв = — 2 89
Корректировка сети Лимит ресурса – 3 единицы Период продолжение Действие 10 -11 Операция Е приемлема. Внесите операцию Е в график. (Заметьте, операция F не имеет простоя, так как нет ресурсов в наличии — 3 максимум) 11 -12 Нет приемлемых операций 12 -13 Операция G приемлема. Внесите операцию G в график 90
DUR ES LF A 2 2 0 2 B 2 6 C 2 4 2 6 0 D 1 2 2 10 6 E 1 2 6 10 2 F 1 4 5 10 0 G 1 2 TF 0 ID RES График ресурсов, подчиненных ограничению в периоды 5 -6 1 2 0 2 2 4 5 6 2 2 1 2 3 4 10 2 1 0 5 6 -1 -2 3 7 8 9 10 11 12 13 14 1 Х 10 11 13 0 -1 12 12 14 -2 Х Общая загрузка ресурса 2 2 3 3 3 3 3 2 Имеющиеся ресурсы Х 3 3 91
DUR ES LF A 2 2 0 2 B 2 6 C 2 4 2 6 D 1 2 2 10 E 1 2 F 1 4 G 1 2 TF 0 ID RES Окончательный график ресурсов, подчиненных ограничению 1 2 0 2 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Х Х 2 2 2 2 1 2 3 4 10 2 0 5 6 -1 -2 3 2 6 7 8 10 2 1 0 9 10 -1 -2 5 10 1102 1 12 10 11 13 0 -1 12 12 14 -2 1 S S 2 1 1 Х 6 2 X X 0 2 Х 1 1 Общая загрузка ресурса 2 2 3 3 3 3 Имеющиеся ресурсы 3 3 3 1 92 1
Новая сеть распределения ресурсов 6 В 12 0 6 6 12 0 А 2 0 0 2 2 2 С 6 0 2 4 6 2 D 4 2 1 2 4 2 6 10 Е 12 0 10 2 12 6 F 10 0 1 0 6 4 10 12 G 12 0 12 2 14 Список ES ID EF SL RES SL LSDURLF 93
Сеть проекта, в котором используются три различных типа ресурсов (А, В, С) Общий фонд каждого типа состоит из 2 ресурсов 0 1 2 4 1 А 4 4 2 6 0 2 3 6 1 А 6 6 3 9 0 3 4 0 2 В 0 0 4 4 2 4 5 4 2 С 4 6 3 9 4 5 9 0 2 С 0 4 5 9 2 6 7 8 2 А 8 10 5 15 14 10 16 1 2 А 1 15 2 17 9 7 14 1 2 В 1 10 5 15 12 11 17 0 2 С 0 12 15 17 9 8 12 0 2 В 0 9 3 12 4 9 7 5 2 А 5 9 3 12 Список ES ID EF SL RES SL 94 LSDURLF
Схема загрузки ресурсов 0 1 А В С 2 3 2 4 5 S 1 3 6 7 8 9 9 6 S 4 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 S S S 10 8 5 7 11 S S 95
График планов ACT ES LS EF LF Slack 1 0 4 2 6 4 2 0 6 3 9 6 3 0 0 4 4 0 4 2 6 5 9 4 5 4 4 9 9 0 6 2 10 7 15 8 96
График планов продолжение ACT ES LS EF LF Slack 7 9 10 14 15 1 8 9 9 12 12 5 9 4 9 7 12 5 10 14 15 16 17 1 11 12 12 17 17 0 97
Новый график ресурсов ACT RES ESR LSR EFR LFR Slack 1 1 A 0 0 2 2 0 2 1 A 0 7 3 10 7 3 2 B 0 1 4 5 1 4 2 C 2 2 5 5 0 5 2 C 5 5 10 10 0 6 2 А 7 13 12 18 6 98
Новый график ресурсов продолжение ACT RES ESR LSR EFR LFR Slack 7 2 B 13 13 18 18 0 9 2 A 4 10 7 13 6 9 2 А 4 10 7 13 6 10 2 А 18 18 20 20 0 11 2 C 13 15 18 20 2 99
Новый график ресурсов продолжение Операции на критическом пути (без учета ограниченности ресурсов): 3, 5, 8 и 11. Продолжительность проекта составляет 17 единиц времени. При ограничениях на ресурсы критическими становятся операции 1, 4, 5, 7, 8 и 10 при продолжительности проекта 20 единиц времени. Операции 3 и 11 уже не являются критическими и имеют резервы времени. 100
Влияние календарного планирования ограниченных ресурсов Календарное планирование ограниченных ресурсов обычно приводит к сокращению времени простоев, снижению эластичности в результате использования времени простоев для минимизации задержек и увеличению количества критических и почти критических операций. Традиционная концепция последовательного выполнения операций критического пути с начала до конца проекта уже не имеет значения. Ограничения на ресурсы могут нарушить последовательность, и в сети могут оказаться несвязанные критические операции. И, наоборот, параллельные операции могут стать последовательными. 101
Вывод Результаты календарного планирования ресурсов часто значительно отличаются от результатов стандартного метода критического пути. 102
Скачать презентацию Учебный курс Экономическая теория фирмы Лекция 11 Управление
f792eef1a59c63f9637ebc5cfe7d4be8.ppt