Учебная программа модуля «Менеджер и организация»
Правила группы: n n n n n Активность Обращение по имени Конфиденциальность Регламент Здесь и сейчас Я – высказывания Право на ошибку Анализ без оценки Обратная связь
«Человек играет там, где он действительно человек, и он человек там, где играет» . Нэнси Мак- Вильямс
Рефлексия Идея рефлексии состоит в том, что человек как бы возвращается назад и с помощью воображения, сравнения или оценки рассматривает возможные альтернативы своей прошлой деятельности. Рефлексия не развивается, если не проявлена склонность к размышлению над самим собой. Рефлексия – признак развития интеллекта.
Менеджер – это человек, который отвечает за объем работ, больший, чем может выполнить сам, и которому подчинены другие люди, помогающие ему в достижении требуемых результатов.
Следствия: 1. Менеджер – это лицо, которому никто не виноват. 2. Менеджер делает работу чужими руками.
Власть менеджера n n n Власть – это возможность или способность человека влиять на другого человека или группу людей. Источники власти: Власть полномочий Власть ресурсов Власть личности Власть эксперта Власть социальных связей Власть информации
Дзенская поговорка: «Двигающий горами начинает с камешков»
Вопросы: Какое общее впечатление от работы в группе? n Как виделась своя роль? n Каков ваш вклад в общий результат? n Каким способом принимались решения? n Как разрешались спорные вопросы? n Что можно было изменить для повышения общей эффективности? n
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Планирование Организация Контроль Мотивация
Ролевая модель Минцберга Межличностные роли: - Глава Лидер Связующее звено Информационные роли: - Собиратель Распространитель Представитель Роли в принятии решений - Инициатор Устранитель проблем Распределитель ресурсов Ведущий переговоры
Управление временем Мы предпочитаем делать: n приятные дела вместо неприятных n простые вместо сложных n знакомые вместо новых n срочные вместо важных n делегированные вместо определенных нами самими n быстровыполнимые вместо тех, которые занимают много времени
Матрица Эйзенхауэра
Делегирование полномочий Делегирование – ключевой навык менеджера, который позволяет освободить время для других видов деятельности и развивать персонал. Делегирование – это передача подчиненному задания или действия из сферы деятельности руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями.
Факторы, которые следует учитывать при делегировании: n n n Компетентность подчиненного Отношения менеджера с подчиненным Важность делегируемой задачи. Основополагающими моментами в делегировании являются доверие и контроль, т. е. вы должны доверять людям, которым поручили выполнение задачи.
Правила делегирования: 1. 2. 3. Определение задачи и результатов, которые необходимо достичь, т. е. делегируете вы всю задачу или только ее часть. Определение степени свободы при выполнении задачи. Форма и регулярность контроля.
Упражнение «План дня» Задание индивидуальное (10 мин. ): 1. Составить план рабочего дня менеджера 2. Проранжировать задачи по степени их важности и срочности Задание групповое – 15 минут. Доклады от подгрупп – 5 минут.
Контур управления
Постановка цели n n n Требования к цели в соответствии с критериями SMART. Цель должна быть: Конкретной (specific) Измеримой (measurable) Согласованной (agreed) Реалистичной (realistic) Определенной по времени (timed)
«Если вы не ведаете куда идете, то вы можете заблудиться, куда бы вы не шли» .
Этапы развития группы (Такмен) Формирование n Бурление n Нормирование n Функционирование n Закрытие n
1. Формирование n n n Группы еще нет, имеется скопление отдельных людей. Идет обсуждение целей и задач группы. Люди стремятся показать свою индивидуальность, произвести впечатление на окружающих. Вопросы членов группы: Что происходит? Какие у нас цели? Кто здесь лидер? Чего от меня ожидают? Как я вписываюсь в группу? Каков объем предстоящей работы?
2. Бурление После достижения первичного согласия происходит конфликт и пересмотр целей, руководства, ролей и норм. Выявление скрытых личных целей. Межличностные конфликты. Очень важный этап для формирования чувства доверия в группе. Если эта стадия успешно контролируется и направляется, она может привести к формированию более реальных целей, задач и методов работы группы.
2. Бурление n n n Вопросы членов группы: Как мы будем разрешать разногласия? Как мы будем принимать решения? Как мы будем сообщать негативную информацию? Можно ли изменить состав группы? Хочу ли я оставаться членом этой группы? Нужен ли нам именно такой лидер?
3. Нормирование n n n Группа устанавливает нормы и модели работы, в рамках которых она будет существовать. Будет большое количество экспериментов, определяющих уровень ответственности и обязательности членов группы. Вопросы членов группы: Куда мы движемся? Каковы принятые нормы и ожидания? Какую роль я должен играть? Каким должен быть мой вклад в работу группы? Насколько я должен быть предан целям группы?
4. Функционирование Только после успешного прохождения всех предыдущих этапов группа сможет работать эффективно. До этого большая часть усилий уходила на решение внутренних проблем группы, перераспределение ролей и т. д.
5. Закрытие Роспуск группы после выполнения поставленной задачи.
«Когда в старом пруду появляется новая лягушка, - это уже новый пруд» . Старинная японская поговорка
Феномены группы Групповое мышление n Влияние меньшинства n «Размывание» ответственности n Сдвиг риска n Групповое давление n Групповая синергия n Лидерство и руководство n
Принятие решений 1. 2. 3. 4. 5. Структурированный подход к принятию решений: Описание и формулирование проблемы. Постановка целей. Оценка вариантов и принятие решения. Информирование и реализация. Мониторинг и контроль.
Принятие решений Описание и формулирование проблемы. Вопросы: Это решение является типовым или нетиповым? Почему возникла эта проблема? Возникала ли эта проблема раньше и при каких обстоятельствах? Как появилась данная проблема? Какая еще информация необходима, чтобы хорошо разобраться в проблеме? Кого конкретно касается эта проблема? 1.
Принятие решений 2. Постановка целей Что вы хотите достичь, решая эту проблему? На этом этапе нужно сформулировать цель в соответствии с критериями SMART.
Принятие решений 3. Оценка вариантов и принятие решения. Генерируйте и оцените как можно больше вариантов возможных решений. Для каждого определите вероятные результаты и последствия. Примите решение. На этом этапе можно привлечь к участию других людей для того, чтобы собрать различные идеи и взгляды. «Мозговой штурм» - один из способов генерирования идей в группе.
Принятие решений 4. Информирование и реализация. Ознакомьте с решением всех, кого оно касается, и осуществляйте соответствующие действия.
Принятие решений 5. Мониторинг и контроль. Следуйте намеченным курсом, проводите мониторинг, сравнивайте и вносите коррективы. Менеджер является ответственным за мониторинг, осуществляя его с помощью регулярной проверки текущего состояния дел на предмет возможных отклонений от намеченного плана. Это необходимо, чтобы обеспечить достижение поставленных целей.
Принятие решений 1. 2. «Мозговой штурм» - техника группового принятия решений. Этапы «мозгового штурма» : Генерация идей. Оценка идей.
Мозговой штурм Этап 1: Генерация идей 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Запрещены критические замечания и промежуточные оценки. Не допускать мысли, что данная проблема неразрешима. Любая идея встречается с одобрением. Чем больше идей выдвинуто, тем больше вероятность появления новой и ценной. В ходе МШ приветствуются дополнительные усовершенствования и развитие идей участников. Во время обсуждения нет ни начальников, ни подчиненных – есть ведущий и участники. В процессе МШ не думайте о возможных последствиях. Все идеи фиксируются на плакате. Помните: оптимизм и уверенность удесятеряют умственную и психическую энергию человека.
Мозговой штурм Этап 2: Оценка Идеи классифицируются относительно их полезности следующим образом: n Бесполезные n Заслуживающие последующего рассмотрения n Готовые к немедленному воплощению
Принятие решений Техники принятия решений: n Модифицированный структурированный подход. n Менее, чем идеальный подход. n Интуитивный подход. n Метод отрицания. n «Побочное» мышление.
«По этой жизни ходят много решений, которые ищут своих проблем» . Неизвестный автор.
Управление конфликтами n n n Конфликт – это столкновение противоположных интересов, принципов, ценностей или эмоций. Источники конфликтов: Недопонимание Различия в ценностях и убеждениях Различия интересов Различия между людьми Чувства и эмоции
Стратегии поведения в конфликтной ситуации Соперничество Защита своих интересов Незаинтересованность в развитии отношений Сотрудничество Заинтересованность в развитии отношений Компромисс Избегание Уступка Отсутствие защиты своих интересов
Управление конфликтами 1. 2. 3. Три варианта действий менеджера в конфликтной ситуации: Невмешательство Предотвращение: создание климата для решения «Выигрыш-выигрыш» Разрешение
Предотвращение конфликта: Действия менеджера: n Устанавливать общие цели: выделять цели более высокого уровня n Проводить реорганизацию: устранять конфликты путем изменения ролей или группировок людей n Улучшать коммуникации как формальные, так и неформальные
Разрешение конфликта Действия менеджера: n Помощь: оказание поддержки людям, разрешение объяснять свои чувства n Наказание: принуждение сотрудников вести себя более конструктивно n Ведение переговоров: примирение людей с целью найти решение и договориться
Поиск и отбор персонала Алгоритм найма персонала: n Определение потребности в кандидате n Анализ содержания работы n Анализ организации n Составление должностной инструкции n Составление требований к исполнителю n Способы привлечения кандидатов n Телефонное интервью n Составление сокращенного списка n Подготовка собеседования n Проведение собеседования n Принятие решения n Согласование условий контракта
ПАРАМЕТРЫ ТРЕБОВАНИЙ К СОТРУДНИКУ Знания Мотивация (образование и квалификация) (насколько важно, чтобы сотрудник был мотивирован) Профессиональные навыки: (опыт работы) Хобби (не мешающее основной деятельности) Физическое здоровье Личностные качества (противопоказания) психологический портрет Потенциал (нужно и можно растить специалиста или нет)
Бланк для требований к исполнителям Характеристики Необходимые Физическое здоровье Образование и квалификация Опыт работы, проф. навыки Личностные качества Мотивация Особые условия Желательные Способы определения
Адаптация Уровни адаптации: n физиологический: привыкание человека к условиям труда n психологический: переход от тревоги к позитивному состоянию n социальный: готовность работать в этой команде n профессиональный: подтверждение своей компетентности
« Привести лошадь к водопою может один человек, но даже сорок не смогут заставить ее пить воду, особенно если она не хочет пить!» Пословица
Мотивация – это внутреннее желание человека заниматься определенным видом деятельности, добиваясь определенных результатов. n Мотивация – это процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. n
Мотивационное воздействие Внешний мир Внешнее воздействие Результирующее воздействие Внутренний мир Внутреннее воздействие
ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ (А. МАСЛОУ) В САМОАКТУАЛИЗАЦИИ: РЕАЛИЗАЦИЯ ПОТЕНЦИАЛА, ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ ЛИЧНОСТНЫЕ: УВАЖЕНИЕ, САМОУВАЖЕНИЕ, ПРИЗНАНИЕ СОЦИАЛЬНЫЕ: ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ К ГРУППЕ, ДРУЖБА, ЛЮБОВЬ В БЕЗОПАСНОСТИ: УБЕЖИЩЕ, ГАРАНТИЯ ЖИЗНИ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ: ЕДА, ОТДЫХ, СЕКС
Двухфакторная теория мотивации Герцберга Гигиенические факторы: Факторымотиваторы: • Условия труда · Заработная плата · Отношения в коллективе · Политика компании · Методы контроля • Чувство достижения · Признание · Ответственность · Содержание работы · Возможности роста неудовлетворенность Нейтральное состояние удовлетворенность
Теория ожидания Способности и навыки Ресурсы: информация, материалы и т. д. Оценка справедливости вознаграждения Ценность вознаграждения Затраченные усилия Оценка вероятности связи усилия и вознаграждения Выполнение работы Цели: четкие, значимые и т. п. Время Вознаграждение
ЯАНТСОНЧИЛ. 1 ЬТСОНТНЕТЕПМОК ИЭ )QE( КОММУНИКАТИВНАЯ И ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ %58 %51 QI
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ Личностная компетентность (определяет, как мы "управляем" собой): • Самоосознанность • Управление собой (контроль импульсивности) ЭИ Социальная компетентность (определяет, как строить отношения): • Самомотивация • Понимание других (эмпатия) • Коммуникабельнос ть
КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ n n n n умение устанавливать контакт; умение слушать; умение оценивать реакцию собеседника; умение четко выражать свои мысли, донести свое мнение; умение убеждать; способность привлекать и удерживать внимание слушателей; способность учитывать эмоциональное состояние собеседника; способность строить коммуникативные связи в компании и организовывать взаимодействие подчиненных для реализации поставленных задач.
Коммуникации – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в процессе взаимодействия. Это всегда последовательность событий, в рамках которой согласно законам коммуникации, происходит потеря информации. Качество управления зависит в большей степени от связующих процессов или коммуникаций.
«Закон восприятия» Помните, что: Задумано Приобретает Высказано Услышано Понято Осталось в памяти словесные формы 100 % 90 % Предел воображения Активный языковой фильтр 80 % 70 % Языковой барьер словесных запасов собеседника 60 % 24 % Фильтр Объем воображения запоминания и желания
Активное слушание 1. 2. 3. Цели активного слушания: Лучше понять партнера Создать атмосферу доверительности Расположить к себе Слушание – это активный психологический процесс, для которого требуются концентрация и сознательные усилия.
Приемы активного слушания Дословный повтор: почти дословное повторение слов партнера. 2. Присоединение: присоединение к позе, жестам, голосовым характеристикам и т. д. 3. Перефразирование: уточнение сказанного партнером. n Правильно ли я Вас понял… n То есть Вы хотите сказать… 4. Резюмирование. 1.
Проведение совещаний Типы совещаний: n Брифинги n Деловые совещания n Планерки n Консультации n Итоговые совещания
Проведение совещаний: стили совещаний формальный Состязательный согласительный неформальный
Стили совещаний (продолжение) Состязательный стиль чаще всего характерен для совещаний, участники которых представляют группы с различающимися интересами и взглядами. Участники таких совещаний руководствуются в своем поведении следующими соображениями: n каждый волен лоббировать и отстаивать свою точку зрения n консенсус маловероятен n не стоит доверять собравшимся
Стили совещаний (продолжение) n n n Согласительный стиль наиболее вероятен, когда участники совещания имеют сходные ценности, взгляды и цели. Обычно участники совещаний этого стиля руководствуются следующим: лучший способ уяснить проблему – обменяться мнениями и обсудить различные точки зрения в атмосфере взаимопонимания и доверия; от участников ожидается подчинение их личных интересов интересам группы в целом, при этом мнения всех учитываются; принимаемые решения отвечают интересам как группы в целом, так и отдельных ее членов.
Проведение совещаний n n n Факторы, влияющие на эффективность совещания: Ясная цель Регламент Сильное руководство Эффективное общение Расположение участников Правила и нормы поведения
Проведение совещаний Анализируя неудачные совещания, часто приходят к выводу, что главной причиной являются неумелые действия председателя. Успех или неудача совещания напрямую зависят от способности председателя организовать командную работу и максимально использовать возможности, знания и опыт всех участников совещания.
Идеальный председатель должен обладать: мудростью Соломона n терпением Иова n беспристрастием судьи n зоркостью орла n твердостью скалы n толстокожестью носорога n изворотливостью змеи (Школа Бизнеса Открытого Университета Великобритании) n
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Правила для ведущего совещание: Сообщить цель совещания, ожидаемые результаты Огласить повестку дня, определить регламент Предоставить слово для выступлений Контролировать ход совещания в соответствии с регламентом Приветствовать участников, проверить численность Регулировать эмоциональный фон совещания Обеспечить возможность выслушать все точки зрения
8. 9. 10. 11. 12. 13. Правила для ведущего совещание: Подводить промежуточные итоги через определенные интервалы времени Прояснять и уточнять отдельные моменты в случае необходимости Не высказывать своего мнения до тех пор, пока не выскажутся остальные участники совещания Проанализировать сделанные в ходе совещания предложения, озвучить критерии принятия решения Сформулировать принятые решения, назначить исполнителей и сроки исполнения Поблагодарить за участие
От группы к команде Команда – группа людей, имеющих общие цели, Команда взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение результатов. Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта.
ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ КОМАНДЫ Общие цели, разделяемые всеми участниками команды Лидер Распределение ролей Высокая степень автономности Командный дух, сотрудничество Высокое качество результатов
Каждый член команды должен знать: ¨ Свои задачи и их взаимосвязь с общей целью. ¨ Задачи других членов команды. ¨ Свою роль в команде и ответственность. ¨ Роль и ответственность других членов команды. ¨ Результаты своей работы и других членов команды. ¨ Критерии оценки результатов. ¨ Ожидания от него других членов команды. ¨ Общепринятые правила, нормы, стандарты совместной работы. ¨ Общую цель команды. ¨ Систему вознаграждения.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Правила игры Участники могут разговаривать друг с другом. Каждый участник в течение всего упражнения должен смотреть в одном и том же направлении. Никто не имеет права обгонять того игрока, который смотрит с ним в одном направлении (это значит, что нельзя обходить того, кто повернут к тебе спиной). В один момент времени только один игрок может двигаться вперед. За один ход можно обойти только одного игрока. Когда один игрок обошел второго, то прежнее место первого должно остаться пустым. Игроки не могут ходить назад. Игрок, который собирается двигаться, может сходить со своей циновки, если он обходит другого игрока. Задача состоит не в физической возможности разойтись на маленькой площади, а в том, чтобы найти правильную последовательность перемещений.
Роли в команде по Белбину 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Мыслитель Исполнитель Доводящий до конца Оценивающий Исследователь ресурсов Приводящий в действие Коллективист Координатор Специалист
Командные роли по Белбину и их характеристики n n n n n Мыслитель: серьезно и нестандартно мыслящий индивидуалист, новатор. Исполнитель: консервативный, старательный, надежный. Придает работе группы методичность. Не любит абстрактные идеи. Доводящий до конца: старательный, организованный, добросовестный. Все делает в срок. Главным в задаче видит ее завершение. Оценивающий: здравомыслящий, осторожный. Обладает стратегическим взглядом. Делает четкие выводы. Видит все варианты. Исследователь ресурсов: экстраверт, коммуникабельный, энтузиаст. Дипломат, имеет много связей. Способен импровизировать. Приводящий в действие: ориентирован на выполнение задачи, динамичный. Стимулирует команду. Продвигает работу. Коллективист: общительный, мягкий, восприимчивый. Способствует гармонии в команде, снижает напряжение. Координатор: проясняет цели, способствует принятию решения. Лидер. Спокойный, уверенный в себе, контролирующий самого себя. Специалист: обеспечивает редкими знаниями и навыками, преданный своему делу, сосредоточенный, целеустремленный.
Представления Белбина о результативных командах n n n n Согласно Белбину, результативные команды обладают такими характеристиками, как: соответствие личностных качеств членов команды их обязанностям; широкий спектр умственных способностей; наличие сильного мыслителя; наличие хорошего координатора; наличие всех «командных ролей» ; наличие в команде членов, способных распознать дисбаланс ролей; наличие в команде членов, способных исполнять роли, близкие к предпочитаемым.
Первые шаги успешной команды: 1. Постановка командных целей 2. Прояснение индивидуальных целей и распределение заданий 3. Создание доверия
11 симптомов нездоровой команды: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Низкая производительность и результативность. Неэффективное использование ресурсов членов команды. Запутанность в распределении ролей и ответственности. Несоблюдение сроков исполнения и достижения целей. Неясные или отложенные решения. Некачественное выявление проблем.
11 симптомов нездоровой команды (продолжение): 7. Низкая посещаемость или отсутствие на общих собраниях, участие по принуждению. 8. Неразрешенные конфликты, препятствующие пониманию друга и «съедающие» большое количество времени и нервов членов команды. 9. Апатия и отсутствие креативности. 10. «Уход в оборону» как реакция на создавшееся положение дел. 11. Жалобы извне на то, что команда не выполняет свои обязанности или не отвечает потребностям окружения (других отделов, клиентов, руководителей и т. д. ).
Типичные ошибки при построении команды: ¨ Подбор команды по принципу психологической совместимости, или переформирование групп по принципу потенциальной совместимости. ¨ Ориентация на создание однородной группы. ¨ Ориентация на «унификацию» всех и боязнь «ярких индивидуальностей» . ¨ Поддержание теплого психологического климата любой ценой. ¨ Приоритет поиску «зрелых личностей» вместо целенаправленной работы по формированию команды. ¨ Ориентация на поиск «яркого лидера» , который соберет команду под себя.
Условия, обеспечивающие успешность построения команды ¨ Заинтересованность, поддержка и активное участие руководства. ¨ Лидер должен стремиться к сопоставлению своей роли с той, которую ему определяет команда. ¨ Разделение и несение полной ответственности за достижение успеха построения команды всеми. ¨ Общее стремление к изучению и анализу происходящего внутри группы. Оценка групповой продуктивности. ¨ Построение команды не может происходить без общих собраний. Это ежедневный процесс, а не одноразовое мероприятие.
Современные приемы формирования команд В современном менеджменте широко применяются разнообразные приемы формирования команд: ¨ выработка и анализ общих целей; ¨ совершенствование процессов командной работы; ¨ развитие навыков межличностных коммуникаций; ¨ освоение технологии управления конфликтами; ¨ развитие навыков «распределенного» лидерства; ¨ освоение методик анализа командной деятельности.
Три типа ролей в процессе изменения n Инициатор изменения n Осуществляющий изменение n Подвергаемый изменению
Три этапа проведения изменения n Подготовка n Изменение n Закрепление изменения
Внешние факторы, вызывающие изменения n n n n Социальные Технологические Экономические Политические Конкурентное окружение Поставщики Потребители
Внутренние предпосылки к изменению n n n n Увеличение производительности Улучшение качества Увеличение объема продаж (прибыли / количества товаров/услуг) Повышение уровня обслуживания Повышение мотивации персонала и сохранение кадров Улучшение позиций на рынке Повышение эффективности расходов
Ромб Левитта Взаимосвязи в организациях задачи системы люди структуры
Схема поля сил Движущие силы Сдерживающие силы
Причины сопротивления изменению n n n n Потеря контроля Потеря статуса Потеря компетентности Чрезмерная личная неопределённость Неожиданность Больше работы Непредвиденные последствия n n n Влияние коллег Усталость от изменений Предыдущий неудачный опыт изменений Реальные угрозы Прошлые обиды
Подходы для преодоления сопротивления n n n n Уклонение от ненужных изменений Общение и образование Участие и вовлечение Поддержка и развитие Переговоры и соглашения Создание коалиций и альянсов Манипулирование и кооптация Явное и неявное принуждение
Пять стратегий изменения n Директивная стратегия – право менеджеров управлять изменением n Экспертная стратегия – способность решать технические проблемы n Переговорная стратегия – ведение переговоров n Образовательная стратегия – завоевание умов и сердец n Стратегия участия – все те, на кого влияет изменение вовлечены в процесс
Факторы, влияющие на выбор стратегии n n Безотлагательность ситуации Ожидаемая степень сопротивления власть инициатора изменений потребность в информации и поддержке других людей
Поощряйте положительную приверженность изменению Используйте вознаграждения n Разрешайте проблемы n Будьте образцом для подражания n Используйте поддержку коллег n Поощряйте и демонстрируйте успехи людей n
«Успех – это когда одна неудача следует за другой, но при условии, что при этом сохраняется энтузиазм» . Уинстон Черчилль
Скачать презентацию Учебная программа модуля Менеджер и организация Правила
Менеджер и организация (слайды).PPT