Тьюториал Управление организацией и персоналом ВЛАСТЬ ЛИДЕРСТВО

Тьюториал «Управление организацией и персоналом»

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4) Логика темы изменений Типы изменений Подходы к изменению Осуществимость изменений Стратегии изменений Процесс изменений Преодоление сопротивления

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4) Какими бывают изменения? Типы изменений Тип изменений Характеристики Развивающее Фокус на навыках и процессах. Может быть стихийным или запланированным Переходное Запланированное, эпизодическое Трансформационное Запланированное, цель – формирование самообучающейся организации, длительное, часто непрекращающееся

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4) Подходы к изменению. От чего зависит успех изменений? Источники успешности изменений 1. Теория Пробста и Райша – плохо определенные цели, слабое управление 2. Стейси – управление изменениями – не сводится к выполнению ряда техник и процедур, во многом непредсказуемо, конфликтно. Матрица «Согласованности – Определенности» . 3. Олсон и Йоанг- поведение людей непредсказуемо, решения принимаются под давлением обстоятельств и часто по имеющимся шаблонам. 4. Пенннингтон- матрица «Уровень нарушений (ключевые и периферийные процессы) и Риск(инкрементальные /радикальные изменения).

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4) Отношение к изменениям Роли в изменении: • Инициатор изменения или стратег • Конструктор (осуществляющий изменение) • Получатель изменения (подверженный изменению)

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4) Подходы к изменениям Плановый и стихийный подходы Плановый – Левин: процесс изменений как развивающий процесс всех подчиненных, состоящий из трех фаз- размораживание, изменение, замораживание. Плановый – Балок и Баттен: 4 -хэтапная модель: 1. Фаза исследования 2. Фаза планирования 3. Фаза действия 4. Фаза интеграции

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4) Подходы к изменениям Стихийный подходы 1. Вейк: непрерывные адаптации и исправления, которые становятся фундаментальными изменениями. 2. Бернс- важность напрвденности изменений снизу – вверх, но нет единодушия и возможности искать и находить лучшие пути. 3. Бамфорт- изменение часто инициируется как новая стратегия, не воплощающаяся в детальные планы, важны лидерство и делегирование.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4) Подходы к изменениям Стихийный подходы. Факторы, влияющие на успех: 1. Организационные структуры 2. Организационная культура 3. Организационное обучение 4. Управленческое поведение 5. Власть и политика

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4) Осуществимость изменений Определяем масштаб проекта изменения: Определить проблему и контекст (какие аспекты деятельности подлежат изменению) «Ромб Левитта» задачи системы люди структуры

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4) Осуществимость изменений Анализ поля сил Относительная мощность сил может быть оценена по их принадлежности к различным кластерам: • индивидуальный (амбиции, опасения, потеря компетентности…) • межличностный (содействие, поддержка, антипатия…) • межгрупповой (недоверие, статус) • технологический • финансовый Равновесие • организационный • внешнее окружение Силы формулируются в терминах воздействия сил

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4) Осуществление изменений Процесс изменения • Размораживание • Изменение • Замораживание В модуле: подготовка – изменение - закрепление

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4) Осуществление изменений Процесс изменения Желаемое состояние ия н не е с м из с е оц Пр Исходное состояние

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4) Осуществление изменений Процесс изменения 1 этап- подготовка- создание правильного климата для осуществления изменения, осознание необходимости в изменении, оценка перспектив. Успех наиболее вероятен, если А+В+С>D, где А- уровень неудовлетворенности индивидуума или группы тем, как идут дела, В- разделяемое видение индивидуума или группы лучшего будущего, С- существование приемлемого, безопасного первого шага, D- затраты индивидуума или группы) 2 этап- изменение - наиболее часто встречающиеся проблемы: -изменение заняло гораздо больше времени, чем ожидалось -возникли значительные проблемы, не предусмотренные заранее -координация не всегда была эффективной -кризисы и др. виды деятельности отвлекали от управления изменением -навыки и способности многих сотрудников оказались недостаточными -обучение и инструкции оказались неадекватными -неконтролируемые факторы внешнего окружения оказали неблагоприятное воздействие 3 этап- закрепление - этап укрепления нововведений и придания законности изменению. Ведение мониторинга и управленческие действия по его результатам.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4) Процесс изменения 1 этап Подготовка Создание правильного климата для осуществления изменения, осознание необходимости в изменении, оценка перспектив Успех наиболее вероятен, если А+В+С>D, где А- уровень неудовлетворенности индивидуума или группы, В- разделяемое видение индивидуума или группы лучшего будущего, С- существование приемлемого, безопасного первого шага, D- затраты индивидуума или группы (Петигрю и Уипп)

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4) Осуществление изменений Процесс изменения 2 этап Изменение Наиболее часто встречающиеся проблемы: -изменение заняло гораздо больше времени, чем ожидалось; -возникли значительные проблемы, не предусмотренные заранее; -координация не всегда была эффективной; -кризисы и др. виды деятельности отвлекали от управления изменением; -навыки и способности многих сотрудников оказались недостаточными; -обучение и инструкции оказались неадекватными; -неконтролируемые факторы внешнего окружения оказали неблагоприятное воздействие. (Александер)

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4) Осуществление изменений 3 этап Процесс изменения «Закрепление» (Кантер) Этап укрепления нововведений и придания законности изменению. Ведение мониторинга и управленческие действия по его результатам.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4) Стратегии изменений Торли и Уирдениус: 5 стратегий, отличающихся степенью воздействия на подвергаемых изменению: • Директивная стратегия - право менеджеров управлять изменением. • Экспертная стратегия - управление изменением как решение проблем. • Переговорная стратегия – достижение соглашения относительно изменения. • Образовательная стратегия - завоевание умов и сердец, работа на уровне ценностей и убеждений. • Стратегия соучастия - мы все вовлечены в проведение изменения.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4) Управление изменением Континуум Коттера - Шлезингера Директивная Экспертная Быстро Определенно Четкий план Сопротивление преодолимо Помощь не требуется Переговоры Участия Образовательная Медленно Неопределенно Нечеткий план Сопротивление сильное Помощь требуется Факторы, влияющие на выбор: • Безотлагательность ситуации • Степень и вид ожидаемого сопротивления • Власть инициатора изменения • Потребность в информации и поддержке других людей

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4) Сопротивление изменениям Причины сопротивления изменению (Мос-Кантер) • Потеря контроля/ управления • Потеря лица • Потеря индивидуальности • Потеря компетентности • Чрезмерная профессиональная неопределенность • Неожиданность • Больше работы • Прошлые обиды • Непредвиденные последствия • Реальные угрозы Методы и тактики снижения сопротивления • Уклонение от ненужных изменений • Информирование и образование • Участие и вовлечение • Поддержка и развитие • Переговоры и соглашения • Создание коалиций и альянсов • Манипулирование и кооптация • Явное и неявное принуждение

Подготовка к ЕСА Есть ли вопросы?

Разбор полетов Как прошел тьюториал? 1. Что должно было произойти? 2. Что реально произошло? 3. В чем разница между ожиданиями и фактами? 4. Что надо изменить, чтобы тьюториалы проходили лучше? 20 минут

Проблемно-ориентированный подход «Решением всякой проблемы служит новая проблема» (Гете) «Мир полон решений, ищущих проблемы (Р. Эванс)

Проблемноориентированный подход Приближение обучения к интересам студента, обучение на основе опыта и деятельности Сложные проблемы, не имеющие однозначного решения – двигатель учебного процесса

Проблемно-ориентированный подход (problem-based approach (PBA)) РВА – это подход к обучению, основанный на разных формах погружения студентов в ситуации, которые: - могут встретиться в их повседневной практике (то есть, знакомы по контексту); - требуют анализа и управленческого вмешательства (то есть, являются проблемными); - вызывают затруднения в поиске решений (то есть, не имеют однозначного ответа).

Проблемно ориентированные ситуации • • Проблема беспокойство Проблема - большая задача Проблема - источник развития Проблема - разница между существующей ситуацией и желаемой

Применение РВА в обучении студентов должно развивать • • Умение выделить основную проблему в практических ситуациях и сформулировать ее. Формулировка проблемы на начальном этапе предполагает максимально полное и точное описание симптомов, сопровождающееся гипотезой о возможных причинах проблемы. Умение отделять симптомы от причин: Симптомы Причины Формулировка проблемы

Применение РВА в обучении должно развивать: • Умение применить одни и те же теоретические модели в разных контекстах; • Умение анализировать причинноследственные связи; • Определять границы проблемной ситуации: Проблемная область Контекст

Что такое первичная формулировка проблемы? «Проблема в том, что …» Симптомы главной проблемы Необходимо определить границы проблемы, сделать неограниченную проблему ограниченной по ключевым симптомам. Определив, обозначив проблемную область, переводим ее в проблему. Текст с описанием ситуации, в которой опознаются проблемы Проблемная область Симптомы других проблем

Определения понятий Симптом – внешний признак какого-либо явления, свидетельствующий о наличии отклонения от нормального течения какого-либо процесса Симптомы проблемы - это совокупность фактов реальной ситуации, которые свидетельствуют о недостижении желаемого (заданного) функционирования системы или результата ее деятельности. Проблема – противоречие, формулировка разрыва, когда желаемое (что требуется) отличается от действительного (что происходит). Причина – явление, вызывающее, обуславливающее возникновение другого явления Причины управленческой проблемы связаны, как правило, с неадекватной (относительно текущей ситуации) настройкой элементов управленческой деятельности менеджера (менеджеров).

Этапы работы с проблемой 1 этап. Сформулировать проблему и выдвинуть гипотезу. 2 этап. Проанализировать проблему с помощью концепций курса, чтобы выявить причины. 3 этап. Сделать выводы. 4 этап. Предложить изменения (дать рекомендации по устранению выявленных причин). 5 этап. Оценить последствия предложенных изменений.

1 этап. Формулировка проблемы 1 этап. Сформулировать проблему и выдвинуть гипотезу. Описать ситуацию Перечислить симптомы, если нужно, структурировать их по признакам Выделить проблемную область Перечислить симптомы главной проблемы Сформулировать проблему: «Проблема в том, что…» Определить масштаб проблемы, ЗС (для кого она важна), интенсивность Определено – что мы надеемся достичь Выявлены возможные сложности Выдвинуты предположения (уместные предположения, которые Вам необходимо было сделать, для того, чтобы проблема стала более ограниченной).

2 этап. Анализ проблемы Проанализировать выявленную проблему с помощью концепций курса, чтобы выявить ее причины. • Применение концепций курса в анализе • Достаточные примеры применения, поясняющие, что студент понимает использованные концепции. • Использование адаптированных диаграмм там, где это уместно. • Демонстрация навыков исследования ситуации и выявления ключевых причин проблемы. • Использование тем курса там, где это уместно.

3 этап. Выводы из анализа Что значит сделать выводы? • Общая картина, которую Вы получили в результате анализа • Более и менее важные характеристики анализа • Разрывы или слабые места анализа Важно!!! • Выводы логично вытекают из анализа • Четко сформулированы • Охватывают ВСЕ аспекты проблемы

4 этап. Рекомендации Что значит «предложить изменения -дать рекомендации по устранению выявленных причин? » . Предложения конкретных действий, соответствующих проблеме/анализу/выводам и контексту, 2 -3 из них отвечают SMART Есть критерии решения, рекомендации отвечают этим критериям Использование концепций курса, креативность Важно!!! • Рекомендации отвечают критериям SMART • Следуют из сформулированных выводов • Возможна критическая оценка организационных ограничений

Критерии SMART • Конкретные (Specific) • Измеримые (Measurable) • Согласованные (Agreed) • Реалистичные (Realistic) • Определенные по времени (Timed)

5 этап. Оценка последствий предложенных изменений Что значит оценить последствия? Рекомендации оцениваются с точки зрения пригодности для достижения результатов: с точки зрения затрат и возможности привлечения ресурсов, а также факторов неопределенности и уровня риска. Выявлены преимущества и недостатки рекомендаций Определены любые последствия и способы смягчения негативных последствий Предложены пути нейтрализации или смягчения недостатков Важно!!! Предложения отвечают критериям SMART Присутствуют рассуждения об организационных ограничениях

Задание. Учебная ситуация «Трудный день в офисе» »