Тьюториал Управление организацией и персоналом 9 июля

Тьюториал «Управление организацией и персоналом» 9 июля

Содержание курса 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Чем занимаются менеджеры? Общение и управление коммуникацией Решение проблем и принятие решений Планирование и контроль Управление информацией Понимание людей на работе Понимание лидерства Работа в группах и командах Найм и отбор персонала Управление деятельностью Управление системами аттестации Обучение и развитие на работе Организационная культура Организация и внешнее окружение Управление изменениями

Цели Сформировать собственное видение понимания лидерства и того, как воплотить эти идеи в жизни Понять предназначение и практическое использование теорий о командной и групповой работе Развить навыки командной работы и групповой дискуссии и лидерские навыки Расширить репертуар методов принятия управленческих решений. Начать формирование подхода к написанию ТМА 02.

Лидерство Работа в группах и командах

Лидер – это продавец надежды Наполеон Бонапарт

Континуум зрелости Кови Зависимость → →Независимость → → Межличностная зависимость

7 навыков высокоэффективных людей Зависимость →Независимость →Межличностная зависимость 1 -3: Личные победы: • 1. Быть активным; • 2. Способность видеть результат работы в ее начале; • 3. Начинать с главного 4 -7: Общественные победы: • 4. «Твоя победа — моя победа» ; • 5. Сперва стараться понять, а потом искать понимание; • 6. Действовать совместно (синергетически) • 7. «Точить Лезвие»

Четыре «Н» для эффективной деятельности лидера «Ни вы, ни мир не знают, на что вы способны, до тех пор, пока вы не предпримете попытку» . Кетс де Врис ØНадежда (Hope) ØГуманность (Humanity) ØСкромность(humility) ØЮмор (humor)

Лидер обладает видением перспективы Лидеры создают образ будущего и формируют корпоративную культуру, благоприятную для реализации перспективной концепции Цель = Мечта Менеджмент помогает организации осуществлять текущую деятельность, лидерство ведет организацию в будущее.

«Когда Вы перестаете мечтать, Вы прекращаете жить» Малькольм С. Форбс • Всегда имейте смелость мечтать! • Мечта отражает видение того, какой должна быть Ваша жизнь. • Мечта помогает Вам преодолеть периоды спадов, случающиеся в жизни.

Лидер обладает видением перспективы • Большинство видит препятствия, и лишь немногие видят цель • Препятствия – это то, что вы видите, когда отрываете свой взгляд от цели • Препятствие – не неудача – это всего лишь обратная связь, что здесь надо сделать что-то другое.

Преимущества определения целей • Цели упрощают процесс принятия решения • Цели укрепляют ментальное и физическое здоровье. • Цели вызывают уважение • Цели помогают вам осознать свои достижения и получать от них радость • Цели достигаются благодаря настойчивости и упорству • Цели избавляют лидера от иллюзий и желания похвалы

Страх перед определением планов • • Страх перед несовершенными целями Страх перед поражением Страх перед насмешками Страх перед тем, что ваши цели могут казаться слишком дерзкими

Иерархия целей Миссия и ценности Стратегия и цели деятельности Предназначение организации в широком смысле Стратегические цели Задачи Среднесрочные и краткосрочные цели Задания Конкретные цели Показатели и нормы Действия и операции

Определение целей – это непрерывный процесс • 3% людей фиксируют свои цели на бумаге • 10% людей держат свои цели и планы в головах • 87% людей плывут по течению без определенных целей и планов

Личностные теории лидерства Заключается в том, что лидерами «не становятся, а рождаются» . Выводы: - на роль лидера нужно отбирать «подходящих» людей с определенными заданными характеристиками - немногие избранные могут быть лидерами - обучить лидерству нельзя Важные характеристики лидера: интеллект, инициатива, уверенность в себе, ориентация на достижение и навыки межличностного общения

Теория стилей Заключается в том, что не психологические характеристики людей определяют лидеров, а то, как они ведут себя. ЛИДЕРЫ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ЗАДАЧИ концентрируют усилия на ее выполнении, демонстрируют поведение, направленное на постановку целей, планирование деятельности, установление и поддержание стандартов. ЛИДЕРЫ , ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ЗАБОТУ О ЛЮДЯХ заботятся об установлении хороших рабочих отношений, интересуются благосостояниям сотрудников, легко доступны для подчиненных и внимательны к их предложениям.

Управленческая сетка (Блейк и Моутон) 1, 9 Управление загородным клубом Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортабельной и дружелюбной атмосферы и необременительному рабочему ритму в организации 1, 1  «Обедненное управление» Приложение минимальных усилий для выполнения работы – достаточных лишь для сохранения членства в организации 9, 9 Управление командой Выполнение работы обусловлено преданностью людей своей работе; взаимозависимость членов команды, основанная на отношении к организационным целям как к "общему делу", рождает взаимное доверие и уважение 5, 5 «Середина пути» Адекватная производительность может быть достигнута при сбалансированном учете необходимости выполнения работы и необходимости поддержания на удовлетворительном уровне морального состояния людей 9, 1 Власть – подчинение Эффективность выполнения производственных операций достигается созданием таких рабочих условий, при которых влияние человеческого фактора сводится к минимуму

Три модели поведерия (Юкл) Поведение, ориентированное на задачу: § Запланируйте краткосрочные действия. § Разъясните цели задания и ожидания от роли. § Проводите мониторинг действий и выполнения работы. Поведение, ориентированное на отношения: § Поддерживайте и поощряйте. § Обеспечьте признание достижений и вклада в общее дело. § Развивайте навыки работы в команде/ группе и уверенность в своих силах. § Консультируйтесь с участниками принятии решений. § Помогайте участникам брать на себя инициативу в решении проблемы. Поведение, ориентированное на изменения: § Проводите мониторинг внешнего окружения. § Объясняйте необходимость изменений. § Предложите инновационную стратегию или новое видение. § Поощряйте инновационное мышление. § Рискуйте предложить необходимое изменение. § Способствуйте коллективному обучению.

Три функции лидера § Стратегическая функция: обеспечение выбора того, в каком направлении следует идти группе в изменяющемся внешнем окружении, верно определяя возникающие возможности и избегая угрозы. § Тактическая функция (функция задачи): выбор «средств» достижения группой или организацией желаемых результатов, т. е. , что должно быть сделано для достижения целей? Как наилучшим способом решить поставленные задачи? Существуют ли разрывы между желаемыми результатами и средствами их достижения? § Межличностная функция: поддержание морали, сплоченности группы, приверженности ей для достижения целей группы.

Способности и навыки лидера § Будьте примером для подражания; § Делайте, что говорите; § Общайтесь открыто и честно; § Сохраняйте чувство меры; § Формируйте ожидания и управляйте ими; § Признавайтесь в ошибках; § Организация сетей связей; § Умение представлять интересы других людей (быть послом). Какие еще есть идеи?

Рассмотрим четыре концепции: 1. Шесть лидерских стилей Гоулмана 2. Ситуационный подход Херси и Бланчарда 3. Транскационное и трансформационное лидерство 4. Эмоциональный интеллект

Эмоцинальный интеллект В 1912 г немецкий психолог Вильям Штерн предложил измерять интеллектуальные способности человека с помощью коэффициента IQ. Но 83 года спустя Дэниел Гоулман произвел настоящий фурор, заявив, что более важную роль, чем IQ, играет показатель эмоционального интеллекта – EQ, поскольку контроль над собственными эмоциями и способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить. Согласно результатам исследований Гоулмана (1998) для эффективности управленческой работы EQ имеет решающее значение – ее успех на 85 % определяется этим коэффициентом и только на 15 % – IQ. Умение слушать и слышать других гораздо важнее умения использовать собственные знания, а умение задавать правильные вопросы гораздо важнее умения отдавать прямые и четкие указания.

Навыки эмоционального интеллекта

Оценка компетенции эмоционального интеллекта Оцените по 10 бальной шкале насколько выражены у вас следующие компетенции эмоционального интеллекта: • • • 1. Умение контролировать собственные эмоции. 2. Адаптивность, гибкость, приспособление к меняющимся чувствам другого. 3. Воля к победе: настойчивое желание работать лучше ради соответствия внутренним стандартам качества. 4. Инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможностей. 5. Оптимизм: умение положительно и с чувством юмора смотреть на вещи. 6. Сопереживание: понимание чувств другого и его позиции, активное проявление участливого отношения к проблемам другого. 7. Деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и организационной политики. 8. Предупредительность: способность понимать и удовлетворять потребности подчиненных, партнеров, клиентов. 9. Воодушевленность: умение вести за собой, рисуя захватывающие картины будущего. 10. Влияние: владение тактикой и техниками убеждения. 11. Управление конфликтом: урегулирование конфликтов и разрешение разногласий. 12. Способность работать в команде и сотрудничать с партнерами.

Ключ: соедините ломаной линией все Ваши оценки по шкалам. Определите собственные сильные стороны и «зоны роста» . «Зоны роста» - это условно слабые стороны. Не каждому человеку легко признаваться в их наличии. Однако такой подход лишает человека возможности активно развиваться. «Зоны роста» помогают расставить приоритеты в обучении.

Шесть лидерских стилей 1. Директивный: используется для того, чтобы добиться немедленного подчинения работников 2. Авторитетный: за счет авторитета подвигает людей на реализацию долгосрочного видения и достижение общих целей 3. Демократический: способствует формированию доверия и гармонии 4. Отеческий: используется для того, чтобы добиться приверженности подчиненных через участие к ним 5. Задающий темп: обеспечивает высокий темп и ориентацию на результат 6. Наставнический: помогает персоналу улучшить показатели за счет повышенного внимания к их профессиональному росту. Лидеры, которые владеют четырьмя и больше стилями, обычно добиваются более хорошего климата в организации, способствующего продуктивной работе, и, как следствие, более высоких результатов.

Ситуационный подход Херси и Бланчарда

Способы постановки задач По проблеме По результату По алгоритму СОДЕРЖАНИЕ БЕСЕДЫ Формулируется только проблема, руководитель может высказать свое отношение к ней Описывается то, что должно получиться в результате действий, какие параметры и как должны измениться Описывается последовательность действий по выполнению задачи и конкретные шаги ОТНОШЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЬ ПОДЧИНЕННЫЙ Р≤ П Р = П Р > П РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Руководитель: За выбор подчиненного Подчиненный: За решение проблемы Руководитель: За формулировку результата Подчиненный: За выбор способа достижения результата Руководитель: За все Подчиненный: За выполнение конкретных шагов КОНТРОЛЬ По факту отсутствия По конечному проблемы результату и его параметрам По выполненным шагам и их последовательности

Трансакционные и трансформационные лидеры • Трансакционные лидеры стараются мотивировать своих последователей, делая ставку на их интерес. Можно говорить, что лидеры обменивают статус и заработную плату на трудовые усилия работников. • Трансформационные (или харизматические) лидеры управляют смыслом, вдохновляют последователей на перевыполнение намеченных показателей, работают с трансцендентальными целями (целями, идущими дальше непосредственных личных интересов).

Транзакционные и трансформационные лидеры

Пять приемов образцового лидерства Кузеса и Познера: 1. Задание пути: эффективные лидеры задают высокие стандарты поведения и сами выступают в качестве образцов. 2. Достижение общего видения: эффективно действующие лидеры создают привлекательные варианты видения лучшего будущего и увлекают других своей мечтой. 3. Критическое отношение к процессу: эффективно действующие лидеры критически относятся к текущему положению дел, готовы экспериментировать и идти на риск, чтобы улучшить деятельность организации. 4. Предоставление другим возможности действовать: эффективно действующие лидеры добиваются доверия, поощряют сотрудничество и способствуют созданию положительной атмосферы на рабочих местах. 5. Поощрение успеха: эффективно действующие лидеры признают достижения своих подчиненных и должным образом их вознаграждают.

Задание. Групповая работа на основе художественного фильма «Замерзшая из Майами» : § Дать оценку лидерских качеств Люси, используя уместные концепции курса по лидерству и власти § Определить сильные стороны Люси как лидера, которые помогли ей в осуществлении изменений § Определить слабые стороны Люси, которые тормозили процесс изменений § Дайте рекомендации по возможной корректировке подходов Люси Регламент: групповая работа - 45 мин презентации и обсуждения – 30 мин

Оценка групповой работы Группа является результативной, если она добивается достижения согласованных целей и помогает своим членам получать удовлетворение от работы в ее составе. Насколько результативной была работа Вашей группы? Что помогало мешало результативной групповой работе? Как распределились роли? Каким образом принимались решения в группе?

Работа в группах и командах

Работа в группах и командах Группа – это более двух человек, которые знают друга, воспринимают себя группой, взаимодействуют и работают ради достижения общих целей. Достигаемый группой результат не сильно зависит от вклада каждого члена группы. Преимущества от принадлежности к группам: 1. Удовлетворение социальных потребностей. 2. Создание или подтверждение своей идентичности. 3. Получение помощи и поддержки, необходимых для достижения своих конкретных целей. 4. Совместные действия и помощь другу при их выполнении.

Метанавыки • Способность к сотрудничеству, партнерскому взаимодействию • Умение постоянно учиться • Умение работать в команде, коллективное принятие решений • Умению быстро устанавливать контакты и вести переговоры • Умениям осуществлять презентацию и самопрезентацию, управлять своим временем. • Формировать имидж, быстро перестраиваться в связи с изменяющимися требованиями • Обладать эмоциональным интеллектом

Команды Команда – это особый вид группы, имеющий следующие характеристики: у нее общая цель или задача; достижение этой цели или выполнение задачи требует сотрудничества и координации деятельности членов команды; члены команды регулярно и часто взаимодействуют друг с другом; у команды есть своя индивидуальность, которая отличается от индивидуальностей ее членов.

Роли в команде (Белбин) Мыслитель Исполнитель Доводящий до конца Оценивающий Исследователь ресурсов Приводящий в действие Коллективист Координатор Рэймонд Мередит Белбин

Роли в команде (Белбин) Мыслитель: серьезно и нестандартно мыслящий индивидуалист, новатор. Исполнитель: консервативный, старательный, надежный. Придает работе группы методичность. Не любит абстрактные идеи. Доводящий до конца: старательный, организованный, добросовестный. Все делает в срок. Главным в задаче видит ее завершение. Оценивающий: здравомыслящий, осторожный. Обладает стратегическим взглядом. Делает четкие выводы. Видит все варианты. Исследователь ресурсов: экстраверт, коммуникабельный, энтузиаст. Дипломат, имеет много связей. Способен импровизировать. Приводящий в действие: ориентирован на выполнение задачи, динамичный. Стимулирует команду. Продвигает работу. Коллективист: общительный, мягкий, восприимчивый. Способствует гармонии в команде, снижает напряжение. Координатор: проясняет цели, способствует принятию решения. Спокойный, уверенный в себе, контролирующий самого себя.

Роли менеджмента по Адизесу

Этапы развития команды 4. Функционирование Настоящая 3. Нормирование команда Потенциальная 5. Расставание 2. Бурление команда Рабочая группа Выполнение работы 1. Формирование Псевдокоманда Эффективность команды

Типы команд (по Пекхэму) Известная проблема Решение неизвестно Решение известно Неизвестная проблема Автономная команда, ориентированная на решение проблем Креативная команда с высокой степенью свободы Тактическая команда с ясным распределением ролей Аналитическая и креативная команда (ориентированная на обнаружение проблемы)

Поведение разных типов ЗАДАНИЕ ПОДДЕРЖКА Предложение Кураторство Выстраивание Ободрение Несогласие Предоставление и поиск информации Разрешение конфликтов Предоставление обратной связи Подведение итогов Уважение к чувствам

Управление конфликтом Чу жие интересы Свои интересы ПРИНУЖДЕНИЕ СОТРУДНИЧЕСТВО КОМПРО МИСС ИЗБЕГАНИЕ ПРИСПОСОБЛЕНИЕ

Результативные команды (Белбин) Команда работает лучше всего, если: обеспечено соответствие между ответственностью отдельного человека и его/ее «природной» ролью, исполняемой в команде; достигнуто разнообразие умственных способностей членов команды; имеется возможность выявлять дисбалансы в группе и корректировать их; в состав команды входит очень хороший новичок со свежим взглядом, способный генерировать идеи для команды; в составе команды имеется сильный координатор, умеющий проявлять, с одной стороны, терпение, а с другой − руководить, ищущий людей с необходимыми способностями и вызывающий доверие у остальных членов; все члены имеют доступ ко всему диапазону командных ролей.

Мотивация в группе Мотивация – это больше, чем просто удовлетворение от работы. Удовлетворение – один из возможных результатов работы в группе. Отсутствие удовлетворения может привести к прогулам и большой текучести людей в группе. Мотивация членов группы может повыситься, если они будут знать об ожидаемых результатах, верить в их реальность, будут иметь информацию о текущем состоянии дел в сопоставлении с ожидаемыми результатами. Вовлечение отдельных людей в принятие решений, влияющих на всю группу, или привлечение всей группы к принятию решений повысит мотивацию членов группы лишь в том случае, если они считают свое членство в группе и задачу группы настолько важными, что это оправдывает для них принятие на себя дополнительной ответственности и другие возможные издержки. Важным аспектом мотивации, связанным с групповым поведением, является общая цель, которая высоко ценится членами группы.

Оценка групповой работы Группа является результативной, если она добивается достижения согласованных целей и помогает своим членам получать удовлетворение от работы в ее составе. Насколько результативной была работа Вашей группы? Что помогало мешало результативной групповой работе? Как распределились роли? Каким образом принимались решения в группе?

Критическая вовлеченность Раз м ыш лен ия я и еор Т Пр ак ти ка Source: Cameron (2009)

ТРКМ Технология развития критического мышления Трехфазная структура: 1. Вызов – вспоминаем что известно, какие предположения, систематизируем, задаем вопросы, на которые хотим получить ответы, формулируем цели 2. Осмысление - работаем с информацией с использованием приемов и методов критического мышления 3. Рефлексия (размышление) – анализируем информацию, интерпретируем, творчески перерабатываем. Самостоятельно оцениваем полученное приращение своих компетенций.

I. Вызов • • Что известно? Какие предположения? Систематизируем информацию Задаем вопросы, на которые хотим получить ответы • Формулируем цели

II. Осмысление Фаза решения проблемы Задачи решения проблемы Межличностные задачи 1. Определение проблемы Поиск информации Детальное понимание Согласование целей 1. Генерация решений 1. Идеи – в действие 1. Планирование деятельности Идеи мозгового штурма Высказывание идей Предварительные решения Оценка сильныхслабых идей Объединение хороших идей Предварительное решение Определите шаги реализации Укажите ресурсы Установите ответственность Вовлеченность всех Открытый обмен Консенсус Все участвуют Отсутствует критика Сотрудничество 1. Оценка плана 1. Оценка результата Способы измерения График измерения процесса Изменения плана (непредвид) Цель – результат Видение новых проблем Какие действия нужны в будущем? Избегайте критики Разрешайте конфликты Приходите к консенсусу Все участвуют Понимают потенциал/ресурсы Реальные обязательства Все разрабатывают измерения Все согласны с графиком Обязательства на случаи… Качество участия Свобода выражения Что узнала группа о себе?

Осмысление информации Три принципа: 1. Будьте рефлексивными в своём осмыслении – постоянно осознавайте, каким образом Ваши ценности, интересы и предположения могут повлиять на осмысление Вами информации: избегайте предположений. 2. Постоянно проверяйте свое возникающее понимание происходящего. 3. Делая выводы, проверяйте их, либо задавая дополнительные вопросы, либо совершая действие.

Осмысление информации Анализ. Объективный рациональный процесс, с целью представить правильный, бесстрастный, объективный анализ и описание того, что происходит в конкретной ситуации. Интерпретация. Часто исследователь может скорее интерпретировать материал, чем анализировать его по причинам: - Данные могут быть противоречивыми и сбивать с толку. - Если исходить из положения, что мы никогда не сможем увидеть всё, что происходит

III. Рефлексия – размышляем: • • анализируем информацию интерпретируем творчески перерабатываем самостоятельно оцениваем полученное приращение своих компетенций

III. Рефлексия • Невозможно быть однозначно объективным • Процесс рефлексии - для открытого обсуждения и размышления о влиянии, которое оно имеет на своё зарождающееся осмысление происходящего. • Для управленцев - существует потребность убедиться в том, что наше субъективное осмысление не слишком отдалено от осмысления других людей, с которыми мы работаем.

Генерация решений Креативность Три пути повышения креативности компании: Ø Набирайте побольше творчески одаренных людей и не сковывайте их действия Ø Стимулируйте креативность, используя для этого различные проверенные опытом технологии Ø Прибегайте к помощи соответствующих организаций