Томский политехнический университет Методы принятия управленческих решений Теории

Томский политехнический университет Методы принятия управленческих решений Теории и модели принятия решений Доцент Серкова Н. В. 2012 г.

Процесс принятия решений это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Наиболее целостное и наглядное преставление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования

Схема процесса принятия решений

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т. е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия рационального решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Очень сложная процедура. В момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т. е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. И доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы, различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы . Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы. Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т. п. , а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. Желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. На практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему, а помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе. Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто встречаются ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т. е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т. е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения, руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда являются вероятностными. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т. е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т. к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Схема процесса разработки решения по М. Ирле Вход Определение и структурирование проблемы Поиск информации Генерирование альтернатив Упорядочение альтернатив исходя из системы целей Решение Побуждение (толчок) Указания для исполнения и способы исполнения (возможно и путем формирования соответствующей программы) Контроль: - заданные значения, индикаторы выполнения: жестко, гибко или с допусками; - способы исполнения; - результат Выход (Результат)

Концепция процесса разработки решения по К. Биркеру n n Шаг 1. Изучение исходного положения. После того как выявлена потребность в разработке решения изучается текущее состояние в той степени подробности, которая необходима для понимания обстоятельств принятия решения. Если в процессе разработки решения принимает участие ряд лиц, то появляется возможность проверить, одинаково ли оценивается ими исходная ситуация. Часто спор о путях решения проблемы связан только с тем, что люди по разному оценивают исходное положение. Шаг 2. Конкретизация рассматриваемой проблемы. Это нередко позволяет переключить мышление на поиск решения. Таким способом преодолевается опасность того, что много усилий будет потрачено не на поиск альтернатив решения, а на взаимные обвинения и критику. Ориентация на решение направлена скорее на будущее, на цель и действия, в то время как ориентация на проблему может быть слишком сильно ориентирована на прошлое.

Концепция процесса разработки решения по К. Биркеру n Шаг 3. Установление критериев, на основе которых должны оцениваться решения. Это позволяет сориентироваться на вышестоящие цели и ценности ЛПР. Если в разработке решения принимает участие ряд лиц, эта фаза позволяет сделать критерии прозрачными и согласовать их между участниками. Установление критериев заранее, уменьшает опасность их выбора на основе симпатий по отношению к определенным альтернативам. n Шаг 4. Разработка альтернатив. Это творческая фаза, в которой уместно применение творческих приемов. Биркер формулирует парадокс: «Мы не можем еще принять решения, поскольку у нас слишком мало различных мнений» . Если имеется только одно предложение, то возможно только решение да-нет. Две альтернативы приводят к дилемме или-или. И только с трех или более альтернатив открывается простор для разработки решения.

Концепция процесса разработки решения по К. Биркеру n Шаг 5. Оценка найденных альтернатив: q исключаются нереализуемые альтернативы; q отбраковываются те альтернативы, которые не удовлетворяют установленным критериям; q исключаются избыточные альтернативы, которые по всем параметрам уступают другим альтернативам; q после этого начинается собственно выбор лучшей альтернативы. n Шаг 6. Проверяется, не ведет ли разработанное решение к отрицательным последствиям в других областях деятельности. n Шаг 7. Заключительный шаг состоит в окончательном выборе одной из альтернатив и принятии обязывающего решения. Это основа для соответствующих указаний по исполнению, с которых начинается реализации решения.

Схематизации процесса принятия решений По С. Л. Оптнеру 1. Идентифик. симптомов 2. Определение актуальности проблемы 3. Опред. целей 4. Определение структуры системы и ее дефектов 5. Определение возможностей 6. Нахождение альтернатив 7. Оценка альтернатив 8. Выработка решения 9. Признание решения 10. Запуск процесса решения 11. Управление процессом реализации решения 12. Оценка реализации и ее последствий По По С. Янгу Н. Ф. Федоренко 1. Определение 1. Формулир. цели проблемы организации 2. Определен 2. Выявление ие целей проблемы 3. Сбор 3. Диагноз информации 4. Поиск 4. Разработка решения макс. кол-ва 5. Оценка и альтернатив выбор 5. Отбор альтернативы альтернатив 6. Согласовани 6. Построени е решения е моделей в 7. Утверждени виде ур-ний, е решения программ 8. Подготовка или к вводу в сценария действие 7. Оценка 9. Управление затрат применением 8. Испытание решения чувствитель 10. Проверка ности эффективност решения и По С. П. Никанорову По Ю. И. Черняку По Ф. П. Перегудову и Ф. П. Тарасенко 1. Обнаружение проблемы 2. Оценка актуальности проблемы 3. Анализ ограничений проблемы 4. Определение критериев 5. Анализ существующей системы 6. Поиск возможностей (альтернатив) 7. Выбор альтернативы 8. Обеспечение признания 9. Принятие решения (принятие формальной ответственности) 10. Реализация решения 11. Определение результатов решения 1. Анализ проблемы 2. Определение системы 3. Анализ структуры системы 4. Формулировани е общей цели и критерия 5. Декомпозиция цели 6. Выявление потребности в ресурсах, 7. Прогноз и анализ будущих условий 8. Оценка целей и средств 9. Отбор вариантов 10. Диагноз существующей системы 11. Построение комплексной программы развития 12. Проектировани е организации для достижения целей 1. Определение конфигуратора 2. Определение проблемы и проблематики 3. Выявление целей 4. Формирование критериев 5. Генерирование альтернатив 6. Построение и использование моделей 7. Оптимизация 8. Выбор 9. Декомпозиция 10. Агрегирование 11. Исследование информационных потоков 1. Исследование ресурсных возможностей 2. Наблюдения и эксперименты над исследуемой системой 3. Реализация, внедрение результатов анализа

Алгоритм является прагматической моделью деятельности. Если выбрана конкретная модель, то необходимо следовать предписаниям именно данного алгоритма, но это не означает, что нельзя было выбрать другую модель. Для какого-то случая конкретный алгоритм может быть предпочтительнее другого, но вполне может существовать лучшая реализация алгоритма. Рассмотренную последовательность фаз не следует рассматривать как абсолютно жесткую. Иногда бывает необходимо вернуться к предыдущей фазе, например, к дополнительному поиску альтернатив, если выясняется, что ни одна из рассмотренных альтернатив не приводит к удовлетворительному решению.

Теории принятия решений методы улучшения рациональной деятельности в сложных условиях управления современными производственными, экономическими, социальными и другими процессами. Цель теории принятия решений - рационализировать процесс принятия решений

В настоящее время наиболее разработанной является рациональная теория принятия решений, которая опирается на постулаты рациональности, согласно которым принимаемое решение должно удовлетворять, по меньшей мере, двум основным требованиям: 1) альтернативы решения должны быть упорядочены с точки зрения их предпочтения; 2) среди этих альтернатив следует выбрать ту, которая обеспечивает достижение максимального значения целевой функции

Классификация теорий решений Нормативная теория - направлена на разработку организационных, информационных, методических основ принятия рационального решения. Дескриптивная теория - направлена на эмпирическое исследование и описание поведения отдельных лиц и групп людей в процессе принятия решений Существуют попытки объединить оба подхода в один – интегративные теории

Нормативная теория решений Дескриптивная теория решений предписывает людям, как им следует принимать решения, и предлагает разнообразные методы, которые можно использовать для выбора наилучшей альтернативы в сложных ситуациях. Это формальная (математизированная) теория, которая базируется на такой науке как исследование операций (математические методы в экономике и др. ). носит ярко выраженный объясняющий, а не предписывающий характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение руководителя. Интегративные теории решений ЛПР стремится к объективным, рациональным результатам; ЛПР учитывает субъективные ценности и неполноту информации. Использование знаний из многих наук, в т. ч. математики, психологии и социологии

Нормативная теория основывается на концепции максимизации полезности. В соответствии с этой концепцией рассматривается так называемый рациональный, или «экономический» , человек, который всегда старается принять оптимальное, т. е. наилучшее из всех возможных, решение. У каждого из нас имеется своя собственная функция полезности, отражающая нашу индивидуальную систему предпочтений. Эта функция может быть задана в форме некоторого аналитического выражения или «скрыта» внутри наших предпочтений. Оценивая каждое решение, мы явно или неявно сопоставляем ему некоторое значение своей функции полезности, которое показывает степень предпочтительности этого решения по сравнению с остальными. Оптимальным считается решение, обладающее максимальной полезностью. Однако при значительном развитии нормативной теории принятия решений, ее применение в деятельности руководителей на практике ограничено

Нормативная теория Это объясняется тем, что исходные предпосылки нормативной теории о возможности принятия человеком абсолютно рациональных решений во всех ситуациях не соответствуют действительности по следующим причинам: 1) из большого числа возможностей человек видит лишь несколько альтернатив, и поэтому маловероятно, что его выбор будет оптимальным, 2) он не может предвидеть всех возможных последствий каждой альтернативы, 3) нам часто не хватает знаний, и потому наши решения обычно основываются на весьма приблизительных и общих представлениях о реальности, 4) современный человек, как правило, живет и работает в режиме «хронического» дефицита времени и поэтому часто ошибается, 5) он часто руководствуется нечеткими, расплывчатыми или даже противоречивыми целями, что, несомненно, влияет на качество и содержание принимаемых решений.

Цели нормативной теории 1. Разработка "правил движения" в управленческой работе. 2. Разработка основных этапов объективного аналитического обоснования управленческих решений 3. Обеспечение принятия оптимального управленческого решения.

Нормативная теория С точки зрения нормативной теории указанные причины (большинство) – просто некоторые аномалии, временные трудности, с которыми можно и нужно бороться. С позиций же дескриптивной (описательной, поведенческой, психологической) теории принятия решений эти причины обусловлены психологическими факторами и ограниченными возможностями человека по переработке информации, которые необходимо рассматривать как реальность, к которой нужно приспосабливаться. Поэтому дескриптивная теория имеет ярко выраженный объясняющий характер и старается описать поведение и мышление людей в процессе принятия решений.

Дескриптивная теория основывается на концепции ограниченной рациональности. В рамках этой концепции рассматривается не «рациональный» , а так называемый административный человек, принимающий не оптимальные, а удовлетворительные решения. Дело в том, что люди принимают решения на основе упрощенных представлений о действительности. При этом они используют три основных правила, или «стратегии упрощения» , позволяющие им принять решение: 1) люди упрощают реальную ситуацию, рассматривая лишь небольшое число альтернатив и их возможных последствий, 2) люди упрощают проблему выбора, устанавливая так называемые уровни притязаний по всем возможным последствиям, к которым может привести та или иная альтернатива, 3) люди выбирают первую альтернативу, которая удовлетворяет всем уровням притязаний.

Цели дескриптивной теории 1. Выявление закономерностей формирования решений в процессе взаимодействия исходных параметров проблемы и характеристик субъекта, принимающего решение. 2. Исследование поведений субъектов управления в условиях реального принятия решения. 3. Выявление скрытых характеристик движущих сил субъектов управления.

Дескриптивная теория Развитие дескриптивной теории принятия решений имеет большое значение для углубления познания сущности управленческой работы и для развития нормативной теории принятия решений (исследование поведения субъектов управления в реальных условиях позволяет выявлять скрытые характеристики действительных движущих сил данных субъектов).

Модели принятия решений Модель – это упорядоченный набор предположений о сложной системе. Смысл применения моделей заключается в их способности оптимизировать решения

Примеры распространенных моделей решений n n Модель приращений Конфликтная модель решений Политическая модель решений Модель организованной анархии

Модель приращений Модель была разработана для выработки политических решений. В реальной жизни консенсус относительно главных целей между мощными группами лиц принимающих решения почти невозможен. Кроме того, почти невозможно однозначно оценить и последствия действий. Согласие можно достичь только в отношении маленьких шагов и улучшений. Поэтому решающие политические изменения, даже если они кажутся очень нужными остаются вне обсуждения.

Модель приращений Участники поиска решения ищут только такие цели и средства, которые находятся в знакомой области. Модификация существующего положения осуществляется малыми шагами. Нет окончательного решения, а только постоянные новые корректировки. Фазы процесса включают: q формулировку исходной проблемы, q попытки решения проблемы, q исключение ошибок и слабых сторон и переформулирование проблемы. Процесс идет, в принципе, методом проб и ошибок с обратной связью.

Конфликтная модель решений Модель исходит из того, что серьезные решения связаны с такими чувствами, как ненависть, страх, ревность, раздражение и, прежде всего, со стрессом. Доказано, что для оптимального поведения ЛПР стресс должен быть на среднем уровне: q при очень низком стрессе ЛПР пренебрегает поиском информации, q при слишком сильном стрессе ЛПР отступает перед издержками и принимает эмоциональное решение или вообще не принимает никакого. Оптимальный результат получается, когда на все нижеследующие вопросы следует ответ «да» , т. е. имеет место средний стресс. В этом случае ЛПР мотивировано тщательно собрать и переработать необходимую информацию.

Конфликтная модель решений q q Лицо, принимающее решение осознанно или неосознанно ставит следующие вопросы: Возникнут ли серьезные риски, если не делать ничего? Если «нет» , то целесообразно бесконфликтное ничегонеделание. Возникнут ли серьезные риски, если что-то будет изменено? Если «нет» , то целесообразно бесконфликтное маржинальное изменение. Реалистично ли надеяться найти лучшее решение? Если «нет» , то целесообразно переложить ответственность за решение на других Есть ли в наличии достаточно времени, чтобы найти информацию и подумать? Если «нет» , то возникает экстремальная стрессовая ситуация, которая ведет к ближайшему приемлемому решению.

Политическая модель решений используется в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности.

Политическая модель решений основывается на том, что Организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между менеджерами существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других менеджеров. Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностью проблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями. Менеджерам недостает времени, ресурсов и умственных способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить степень неопределенности. Менеджеры принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.

Политическая модель решений Принятие большинства корпоративных решений предполагает участие многих менеджеров, каждый из которых имеет спои цели. Им необходимо переговорить друг с другом, обменяться информацией и достичь согласия. Менеджеры часто образуют коалиции, чтобы принять сложные корпоративные решения. Коалиция — это неформальное объединение менеджеров, стремящихся достичь специфической цели. Создание коалиции — это формирование альянса менеджеров. Иными словами, это ситуация, когда менеджер, поддерживающий некую альтернативу, например, обеспечение развития компании за счет поглощения других компаний, неформально беседует со своими коллегами, пытаясь уговорить их поддержать его точку зрения. Поскольку результаты невозможно спрогнозировать, менеджеры пытаются получить поддержку, проводя дискуссии, переговоры и заключения соглашения. Без коалиции процесс принятия решения может быть сорван.

Модель организованной анархии Модель «мусорного ящика» была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений.

Модель организованной анархии Она характеризуется тремя признаками. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинноследственные связи внутри организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Модель организованной анархии Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократичеекая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений.

Модель организованной анархии Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких шения решений- независимых потоков событий, происходящих внутри организации.

Модель организованной анархии Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях; 1. Проблемы. 2. Потенциальные решения. 3. Участники принятия решения. 4. Благоприятные возможности для выбора.

Независимые потоки событий в модели мусорного ящика принятии управленческого решения

Основные характеристики распространенных моделей решений Признак Рациональный выбор Ограниченнорациональный выбор Модель приращений Конфликтная модель Политическая модель Организованн ая анархия ЛПР одно ЛПР несколько/ много ЛПР индивидуум или группа Несколько /много ЛПР несколько/ много ЛПР Цель одна цель или непротиворечивая целеполагающая система конфликтующие цели отсутствие цели нечеткие цели весьма разные цели Власть и контроль централизованы в значительной степени централизован ы децентрализов аны, переменные коалиции в значительной степени децентрализова ны по комиссиям и индивидуумам Основы принятия решений максимизация пользы удовлетворяющ ие решения маргинальные изменения тщательная обработка информации борьба в ходе переговорного процесса «мусорная урна» Процесс принятия решений рациональный и весьма упорядоченный, рациональная технология процесса конфликтный, создающий стресс конфликтный, политический совершенно неупорядоченн ый, управляемый случаем

Поиск альтернативных решений проблем Решения могут быть найдены путем обработки материалов из разных источников информации: q q q Интернет, общедоступные базы данных, книги, проспекты, газеты и журналы; библиотеки, коллекции, архивы, открытые регистры (перечни), например торговый регистр; органы государственной власти, государственные учреждения, министерства; личная информация, получаемая во время конференций, экскурсий, консультаций, профессиональных разговоров с коллегами и др. консультанты, рецензенты, адвокаты и т. д.

Поиск альтернативных решений проблем Для добычи информации используется широчайший спектр инструментов от телефонных звонков и запросов до подкупа или привлечения разведывательных служб. Предложения по решению проблем можно получить от привлеченных экспертов: q q q специалисты своего предприятия, консультанты со стороны, консалтинговые фирмы, инженерные бюро, адвокатские конторы и др. работники вузов и научно-исследовательских организаций.

Логические приемы поиска альтернативных решений проблем n n n n n Картографирование мыслей Дерево актуальности Мультикарточная техника Групповая работа на компьютерах АВС-анализ Причинно-следственная диаграмма ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) и АРИЗ (алгоритм решения изобретательских задач) Б. С. Альтшуллера Техника сценариев «Лесные» совещания

Картографирование мыслей Договориться с водителем Оплатить в кассу Приготовить подарки детям Выбор банка Сберкнижка Сын Напроситься в гости Кто доставит до Белогорска Занять у родственников Кредит Попросить машину на работе Организацион-ные вопросы Финансирование Приятель Пригласить в гости Теплая одежда Отпуск На Алтае Здоровье Показать видеофильм с прошлой поездки Состав команды Пропуск через заповедник Аптечка Питание Расчеты и список продуктов Кто, что готовит Проверка наличия и упаковка Техника Посуда Резиновые лодки Весла, насосы Проверка герметичности Ремкомплект Свежий клей Кто покупает Новые средства герметизации Батарейки Фонари Аккумуляторы Каски Веревки Зарядка

Уровень/ аспект: 1. Цель Организация отпуска 2. Основание 3. Время Поправить здоровье Позднее лето 4 Способ путешествия Сочи Весна «Дикарем» 5. Регион Освежить знание языка 6. Транспортное средство Самолет Осень Тургруппой Германия Круиз Средиземноморье Поезд Укрепить семейные отношения Автобус Зима Учебная поездка Горный Алтай Корабль Кипр Своя машина 7. Проживание Отель Кэмпинг У друзей Снять домик 8. Занятие Охота Рыбалка Музеи Магазины Пещеры 9. Информация Турбюро Интернет Друзья, коллеги Дерево актуальности Реклама

Мультикарточная техника Особенно удобна для коллективного анализа задач и поиска их решения. Она часто и успешно применяется в проектной работе. Необходимо выполнять ряд шагов: 1. Постановка задачи 2. Заполнение карточек 3. Группирование 4. Структурирование 5. Вывод решения 6. Фиксация результата

Программа Погода Проблема: гости рано покидают мероприятие Технические огрехи Погас свет Нет розетки Состав гостей Причинно-следственная диаграмма Ход мероприятия

ТРИЗ и АРИЗ Б. С. Альтшуллера Основная идея - поиск решения осуществляется в строгой логической последовательности на основе законов развития технических (и иных) систем. ТРИЗ возникла в технической сфере, потому что здесь мог быть использован мощный патентный фонд, который и послужил фундаментом теории. В то же время развитие других сфер – научной, социальной, сферы искусства – подчинено сходным закономерностям. Поэтому многие идеи и технологии ТРИЗ могут быть использованы для решения нетехнических творческих задач.

ТРИЗ и АРИЗ Б. С. Альтшуллера В основу ТРИЗ положены законы материалистической диалектики, общие законы развития систем, законы, выявленные на основе изучения исторических тенденций развития техники, а также некоторые аналоги биологических законов. Важное значение в ТРИЗ имеет упорядоченный и постоянно пополняемый информационный фонд: указатели применения физических, химических и геометрических эффектов, банк типовых приемов устранения технических и физических противоречий.

ТРИЗ Цель ТРИЗ: опираясь на изучение объективных закономерностей развития технических систем, дать правила организации мышления по многоэкранной схеме. Основные функции и области применения ТРИЗ: решение изобретательских задач любой сложности и направленности; прогнозирование развития технических систем; пробуждение, тренировка и грамотное использование природных способностей человека в изобретательской деятельности (прежде всего образного воображения и системного мышления); совершенствование коллективов (в том числе творческих) по направлению к их идеалу (когда задачи выполняются, но на это не требуется никаких затрат).

ТРИЗ можно рассматривать как фиксированную систему эвристических правил. Обычно под правилом понимается "условие, которое обязательно должно выполняться всеми участниками конкретного действия (игры, правописания, судебного процесса, организации, учреждения).

АРИЗ пошаговая программа (последовательность действий) по выявлению и разрешению противоречий, то есть решению изобретательских задач (около 85 шагов). n n n Включает: собственно программу, информационное обеспечение, питающееся из информационного фонда методы управления психологическими факторами, которые входят составной частью в методы развития творческого воображения

Творческие техники n n n n Мозговой штурм Деструктивно-конструктивный мозговой штурм Метод 635 Brainwriting-Pool Принцип переформулирования проблемы Бисоциация Синектика (техника аналогий) Фантастическое путешествие Мыслительные шляпы и мыслительные стулья Вопросник Осборна Случайный вход, анализ слов-раздражителей Концептуальные полки Морфологический ящик