Titre de la présentation Sous-titre (si besoin) 1
La motivation Comportement Organisationnel La motivation Responsables du cours: Eliane BACHA et Nathalie RICHEBE 2
Travail de groupe • Répartissez-vous en groupes de 3 -4 personnes. • Choisissez un rapporteur, un “time keeper” et un facilitateur. • Vous disposez de 8 minutes pour échanger autour de la question suivante: – Quels sont, selon vous, les principaux leviers sur lesquels un manager peut agir pour motiver son équipe (ou ses équipes)? 3
Réponses des groupes • ……. 4
Quelles peuvent être les sources de la motivation au travail? L’intérêt (motivation “extrinsèque”) La relation Motivation La satisfaction des besoins et des attentes L’équité Le travail lui-même (motivation “intrinsèque”) 5
La motivation – définition et composantes § Un concept difficile à définir ! § Une définition théorique consensuelle : « Processus par lequel un individu confère à son action une intensité, une direction et une persistance en vue d’atteindre un objectif donné » (Robbins & Judge, 2006, p. 196). 6
Plan du cours 1. Motiver en répondant aux besoins 2. Motiver en répondant aux attentes 3. Motiver par l’équité 4. Motiver en agissant sur le travail lui-même 5. Motivation et rémunération 6. Motiver en agissant sur la relation 7
(1) Motiver par la satisfaction des besoins La pyramide des besoins de Maslow (1954) La théorie des besoins de Mc Clelland (1961) La théorie des ancres de carrière de Schein (1996) 8
La théorie des besoins de Maslow Un besoin n’est ressenti et ne devient une motivation que lorsque les besoins d’ordre inférieur sont satisfaits 5. REALISATION d’accom. REALISATIONplisseme nt 4. RECONNAISSANCE/ESTIME APPARTENANCEcontacts sociaux SECURITE 1. PHYSIOLOGIQUES Besoins physiologiques A. Maslow (1908 -1970) La pyramide des besoins de Maslow (1943) 9
Quels sont les intérêts et les limites de la théorie des besoins de Maslow…? • Intérêt : une grille de lecture simple des différents types de besoins et des liens entre eux… • Limites – Cette hiérarchie peut varier considérablement d’un individu et d’une culture à l’autre. – L’idée même de hiérarchie est très discutable (Alderfer, 1969). 10
Théorie des besoins de Mc. Clelland Besoin d’accomplissement Besoin d’affiliation Volonté d’exceller, de réussir, de se battre pour arriver à ses fins. Besoin de fortes relations interpersonnelles. Besoin de pouvoir Les individus ont différents niveaux de besoins dans chacun de ces trois domaines, et ces niveaux déterminent leur comportement. Besoin d’amener les autres à adopter un comportement qu’ils n’auraient pas eu autrement.
Principales conclusions de Mc Clelland: • 1. Chez chaque individu, l’un de ces trois besoins serait prédominant et influerait sur son comportement au travail. • 2. Ceux chez qui prédomine le besoin d’accomplissement – préfèrent généralement des responsabilités comportant des risques moyens – sont performants dans leur travail, mais pas nécessairement en tant que chef d’entreprise. • 3. Les meilleurs managers seraient ceux chez qui le besoin de pouvoir est élevé, tandis que les besoin d’appartenance est faible. 12
Quels sont les intérêts et les limites de la théorie des besoins de Mc Clelland…? • Intérêt? – met l’accent sur les différences de « profil » d’un individu à l’autre, à travers une grille de lecture qui semble simple et opérationnelle… • Limites? – Omet la dimension contextuelle des besoins – Trop simpliste? 13
La théorie des ancres de carrière de Schein (1990, 1996) • Selon Shein, l’individu se pose trois catégories de questions : (1) Questions relatives aux talents : « Quels sont mes talents et mes compétences, mes forces et mes faiblesses ? » (2) Questions relatives aux besoins et motivations : « qu’est-ce qui m’attire et qu’est-ce que je ne veux pas faire ? » 14
(…) (3) Questions relatives aux valeurs individuelles : « est-ce que je me sens bien dans mon travail ou en faisant ce que je fais, en suis-je fier ? » 15
La théorie des « ancres de carrière » de Schein a identifié 8 « ancres » principales : • (1) Technique / fonctionnelle • (2) Managériale générale • (3) Autonomie / indépendance • (4) Sécurité / stabilité • (5) Créativité entrepreneuriale • (6) Service / dévouement à une cause • (7) Défi pur • (8) Qualité de vie 16
Selon Shein… • Définition : une ancre de carrière est l’ensemble des valeurs et motivations que l’individu n’abandonnerait pas s’il était confronté à un choix. • Les ancres de carrière se développeraient seulement lorsque l’individu gagne en expérience professionnelle ou en expérience de vie. 17
Limites de la théorie de Schein? • L’hypothèse selon laquelle l’individu a une ancre unique de carrière est discutable… • Ce dernier point est nettement contesté par certains auteurs comme Feldman et Bolino (1996) 18
L’apport de Feldman et Bolino (1996) – Selon ces auteurs, un individu peut parfaitement posséder plusieurs ancres élevées en raison par exemple : • D’un dilemme entre plusieurs objectifs également attractifs • De l’existence de dimensions non exclusives les unes des autres 19
Une approche complémentaire: le débat sur la “génération Y” • http: //www. youtube. com/watch? v=r. DAdaaup. Mn o 20
Quelles implications managériales aux théories des besoins? • Pour soi-même : connaître ses propres besoins / ses besoins prioritaires…“on n’excelle que dans ce qu’on aime”…! • Elles incitent à développer les pratiques visant à… § Promouvoir une bonne santé physique et psychologique § Offrir des opportunités de socialisation § Reconnaître les contributions etc. § Éviter de « projeter » ses propres besoins sur les autres § Prendre en compte la diversité de leurs besoins. 21
Exemple: questionnaire destiné à mesurer les performances d’une entreprise en matière de management • Q 1 : Dans quelle mesure êtes-vous satisfait(e) de X (nom de l’entreprise) en tant que lieu de travail ? Ex • Q 2 : Au cours de l’année passée, j’ai eu l’occasion d’apprendre et d’évoluer au travail • Q 3 : Au cours des six derniers mois, quelqu’un au travail m’a fait part de mes progrès • Q 4 : J’ai un(e) très bon(ne) ami(e) au travail • Q 5 : Mes collaborateurs/collègues s’engagent à fournir un travail de grande qualité • Q 6 : La mission/les objectifs de ma société me donnent le sentiment que mon travail est important • Q 7 : Au travail, mes opinions semblent avoir du poids • Q 8 : Il y a quelqu’un au travail qui encourage mon développement • Q 9 : Mon supérieur direct ou une autre personne de ma société semble s’intéresser à moi en tant qu’individu • Q 10 : Au cours de la semaine dernière, j’ai reçu des marques de reconnaissance ou des félicitations pour avoir bien effectué mon travail • Q 11 : Au travail, j’ai l’occasion de faire quotidiennement ce que je sais faire le mieux • Q 12 : J’ai le matériel et les outils de travail dont j’ai besoin pour faire mon travail correctement • Q 13 : Je sais ce que l’on attend de moi au travail • Q 14 J’envisage de travailler encore chez X (nom de l’entreprise) dans 3 ans 22 • Q 15 : Mon groupe de travail a utilisé les résultats de l’enquête de l’an dernier de façon constructive
(2) Motiver en répondant aux attentes… 23
La théorie des attentes de Vroom (1964) § 1. Les attentes (expectancy) : croyance que des efforts accrus entraîneront une amélioration du rendement ou de la productivité § 2. L’instrumentalité(instrumentality) : estimation de la probabilité que le rendement visé entraîne des conséquences et des résultats (récompenses, …) § 3. La valence : attrait ou valeur que l’individu accorde à la récompense ou aux conséquences § Motivation = fonction de ces trois éléments 24
Théorie des attentes
En résumé… Pour qu’il y ait motivation, les trois liens doivent fonctionner : • l’individu doit avoir la conviction qu’un certain niveau d’effort permettra d’être performant ; et • s’il est performant, il sera récompensé ; et • s’il est récompensé, la récompense doit satisfaire ses ambitions personnelles. 26
Conséquences en matière de management : Attentes • Choisir des personnes qualifiées pour les postes • Évaluer les compétences et former • Fixer des objectifs motivants, mais non décourageants Instrumentalité • Énoncer clairement les règles • Choisir un outil fiable de mesure de la performance • Tenir ses engagements • Faire preuve d’équité Valence • Évaluer correctement les besoins et les attentes • Accorder les récompenses en fonction de ces besoins 27
Applications managériales de la théorie des attentes : Intérêt: Clarifie les liens entre rétribution et performance Montre l’utilité d’un audit des attentes (valence) : « carrot must be tasty » Limites : Approche très rationnelle du comportement humain… 28
(3) Motiver par l’équité Ce que je donne Ce qu’il donne Ce que je reçois Ce qu’il reçoit VS. 29
La théorie de l’équité d’Adams Selon Adams, les individus évaluent ce qu’ils retirent de leur travail (rétributions) par rapport à ce qu’ils y investissent (contributions) et comparent ce résultat à d’autres personnes, afin d’éliminer toute injustice. Référents : Moi-dedans (self-inside) Moi-dehors (self-outside) Autrui-dedans (otherinside) Autrui-dehors (otheroutside)
Théorie de l’équité (suite) Possibilités pour réduire l’injustice : 1. Adapter sa contribution 2. Agir sur le résultat 3. Déformer la perception de soi 4. Déformer la perception des autres 5. Changer de référent 6. Démissionner
Trois types de justice Justice distributive Justice procédurale Perception de l’équité de la rétribution. Perception du processus utilisé pour définir la rétribution. Justice interactionnelle Degré auquel une personne se sent traitée avec respect et dignité.
Justice et théorie de l’équité
Exemple… • Une prime d’assiduité controversée chez Citroën Sevelnord 34
4. Motiver en agissant sur le travail lui-même • Le modèle des caractéristiques du travail • L’aménagement du travail • L’implication 35
Le modèle des caractéristiques du travail (MCT) Identifie cinq dimensions fondamentales du travail: Caractéristiques : 1. Variété des compétences 2. Identité de la tâche 3. Importance de la tâche 4. Autonomie 5. Feed-back
Modèle des caractéristiques du travail (MCT)
Modèle des caractéristiques du travail (MCT) Variété des compétences Variété des activités inhérentes à un travail. Identité de la tâche Degré d’achèvement de la tâche effectuée. Importance de la tâche Niveau d’impact sur le bien-être ou le travail des autres employés.
Modèle des caractéristiques du travail (MCT) Autonomie Niveau de liberté, d’indépendance et de libre arbitre laissé à l’employé dans la détermination de son emploi du temps et des procédures à mettre en œuvre. Feed-back Niveau d’informations (efficience et performances) que l’employé reçoit en retour du travail effectué.
Réaménagement du travail Rotation des postes Changer périodiquement de poste de travail. Élargissement du travail Augmenter le nombre et la diversité des tâches effectuées. Enrichissement du travail Expansion verticale des tâches (de A à Z).
L’implication des employés Programme d’implication Processus participatif qui exploite le plein potentiel des salariés et encourage leur implication dans le succès de l’organisation.
Exemples de programmes d’implication Management participatif Processus dans lequel les subalternes ont un pouvoir de décision négligeable vis-à-vis de leurs supérieurs.
Exemples de programmes d’implication Cercles de qualité Groupes de travail se réunissant régulièrement pour s’entretenir de leurs problèmes de qualité, déterminer quelles en sont les origines, recommander des solutions et prendre les mesures correctives.
Réflexion: les limites de l’autonomie et de la polyvalence • http: //www. dailymotion. com/video/xa 5 j 1 d_cons truire-la-polyvalence-et-l-auto_news Le cas d’un supermarché face à une pandémie de grippe (simulation) 44
5. Motiver en agissant sur la rémunération • Les rémunérations variables • Les limites de l’incitation par la rémunération: la théorie de la motivation intrinsèque 45
Rémunérations variables Une partie du salaire est basée sur une mesure de la performance, individuelle ou de l’organisation. • Rémunération à la pièce • Intéressement / Participation • Partage des bénéfices
Rémunérations variables (suite) Rémunération à la pièce Le travailleur reçoit une somme fixe pour chaque pièce produite. Intéressement / Participation Programme concernant l’ensemble de l’entreprise et dont les rétributions se calculent en fonction de la rentabilité de l’entreprise. Partage des bénéfices Formule d’incitation collective basée sur les améliorations de la productivité du groupe entre deux périodes.
Rémunérations variables (suite) Plans d’actionnariat salarié (Employee Stock Ownership Plans, ESOP) Système de participation au bénéfice qui récompense les salariés selon la performance de l’organisation, en distribuant des actions de la société aux employés.
Approfondissement théorique: Le salaire est-il toujours source de motivation? L’apport de la théorie de la motivation intrinsèque (Deci, 1975 ; Deci & Ryan, 1985) …Et nombreux travaux récents autour de la “self determination theory”: http: //www. psych. rochester. edhttp: //www. psyc h. rochester. edu/SDT/u/SDT 49 /
Mini-cas: la rémunération des avocats (cas librement inspiré de Baron & Kreps, 1997, p. 98) 50
La distinction entre motivation intrinsèque et extrinsèque • Motivation intrinsèque – Motivation à s’engager dans une action pour ellemême, en raison du plaisir inhérent à cette action et du désir de progresser et d’apprendre. • Motivation extrinsèque – Motivation liée à l’environnement de travail et aux récompenses et 51 punitions liées à ce travail
La motivation intrinsèque aujourd’hui (IPSOS, 2011) 52
Proposition de Deci (1975) et de Deci & Ryan (1985): • (1) Le fait de récompenser ce qui découle habituellement d’une motivation intrinsèque aboutit paradoxalement à faire décroître la motivation globale. • (2) Les individus auraient alors le sentiment d’être manipulés et de perdre toute autonomie dans leur travail… 53
Ex. 1 : Magic Johnson “I received my share of offers for cars and money. It immediately turned me off. It was like they were trying to buy me, and I don’t like anyone trying to buy me” 54
Intérêt et désintéressement… « De nombreuses études, depuis les dernières décades, ont montré que quand on demande aux gens de dire ce qui est important pour les personnes qui travaillent avec eux – ou, dans le cas des cadres, pour leurs subordonnés – ils mettent le salaire en tête de liste. Mais si on leur demande directement « qu’estce qui est le plus important pour vous ? » , le salaire n’arrive généralement qu’au cinquième ou sixième rang » . (Kohn, 1993, p. 58) 55
Intérêt et limites de la théorie de la motivation intrinsèque: • L’intérêt : – Une analyse très convaincante des raisons de l’échec des politiques d’incitation qui tendent à réduire la motivation à sa dimension “extrinsèque”… 56
(…) • Les limites : – Faut-il en conclure que les individus n’attendent pas une forme de reconnaissance de leur implication? – Comment expliquer la coexistence, dans les discours, du registre de l’intérêt et de celui du désintéressement…? 57
Conséquences pour les managers § Comment motiver les employés • Tenir compte des différences entre les individus. • Définir des objectifs et proposer un feed-back. • Permettre aux employés de participer aux décisions qui les concernent. • Relier rétributions et performances. • S’assurer que le système est équitable.
(6) Motiver grâce à la relation, ou le management de la réciprocité – Cadre d’analyse issu des travaux de Marcel Mauss (1923) et de Peter Blau (1964). – Nombreux travaux récents en management. 60
Les différences entre don-contredon et donnant-donnant DON-CONTREDON L’équilibre doit rester tacite (“tabou du calcul”) DONNANT-DONNANT Principe de transparence (contrat) Le retour est différé Le retour est connu (respect d’un délai de temps) (minimisation et incertain de l’incertitude) Valeur symbolique Prenant en compte le contexte et les efforts consentis. Valeur objective Indépendante de ceux qui échangent (prix de marché, qualité…) 61
Donnant-donnant ou doncontredon? • Le don-contredon est la forme d’échange qui permet… – Le plus de souplesse dans la gestion du quotidien de travail, – Le plus de motivation et d’engagement • Chaque individu construit des échanges multiformes… – certains individus auraient-ils une « tendance dominante » …? 62
Le donnant-donnant est le “socle” du don-contredon car… • Pour que le don-contredon puisse se développer il faut… – Un donnant-donnant suffisamment clair – Mais pas trop détaillé – Pas de “brèche” dans le passé 63
Savoir donner… pour que l’autre donne • Le comportement de nos collaborateurs serait-il (en partie) induit par le nôtre…? – Exemple 1 : Choix d’investissement en formation dans une entreprise du secteur pharmaceutique (400 salariés) – Exemple 2 : Le cas d’une entreprise de restauration rapide…
D’où l’importance des gestes “gratuits” • Il faut savoir donner… pour que l’autre donne. • A condition que ce geste ne soit pas interprété comme “calculé” • … et à condition qu’il ne soit pas considéré comme un dû.
Travail en groupes (2 -3 personnes) • Chaque groupe choisit un rapporteur • 20 -25 mn de débat autour des questions suivantes : – Si vous aviez à gérer une équipe, quel mode de management de ses collaborateurs préfèreriez-vous: donnant -donnant ou don-contredon? – Dans quels cas? Pourquoi? Puis le rapporteur de chaque groupe résume les idées du groupe en 5 -8 minutes max.
Quelles implications managériales ? • 1. Pour developper la motivation au travail, il est important de ne pas négliger la dimension intrinsèque de la motivation et de prendre en compte la diversité des besoins. • 2. La récompense directe de l’implication au travail (primes, avantages en nature, reconnaissance symbolique)… peut avoir pour effet paradoxal de faire diminuer la motivation au travail. • 3. Il est essentiel de reconnaître l’implication au travail de chacun, mais de manière indirecte. • 4. Attention à la tentation de tout contractualiser!
Merci de votre attention! 68
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