Типология организационных культур Лекция 3 Виды организационной

Типология организационных культур Лекция 3.

Виды организационной культуры Разделение на различные виды культур отражает основные свойства культур, интересующие исследователя, и которые он считает ключевыми для оценки совместимости с культурами других организаций или для успешного развития и функционирования исследуемой организации. В зависимости от того, какие аспекты интересуют исследователя организационной культуры, а они могут быть связаны между собой, можно выделить следующие виды организационных культур: 1) по стилю управления (авторитарные и демократические); 2) по типу организационной культуры (бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная);

продолжение 3) по возрасту (молодая или старая); 4) по силе воздействия (сильная или слабая); 5) по направлению воздействия (функциональная или дисфункциональная); 6) по степени инновационности (инновационная или традиционная).

Сила культуры организации определяется тремя моментами: (О. С. Виханский, А. И. Наумов) - «толщиной» культуры; - степенью разделяемости культуры членами организации; - ясностью приоритетов культуры.

Типология Г. Хофштеда (голландский антрополог) • индивидуализм — коллективизм, • большая — малая дистанция власти, • сильное — слабое избегание неопределенности, • маскулинизация — феминизация.

Голландский ученый Г. Хофстеде (Girt Hoffstede) является одним из наиболее часто цитируемых специалистов по вопросам, связанным с организационной и национальной культурами. Организационные культуры отражают особенности той национальной культуры, в которую погружена организация. Национальные культуры выделяют похожих людей, организации и институты в разных странах. Организационные культуры различают уровни символов, героев, традиций, проявляющихся в повседневном поведении. Национальные культуры определяют уровень ценностей, глубину каждого уровня. Вопросник, разработанный Хофстеде для кросскультурных исследований, содержит около 160 пунктов, 63 из которых связаны с производственными ценностями. Вопросы группируются вокруг четырех основных тем: степени удовлетворенности, восприятия, личных целей и убеждений, демографии. На основе полученных данных Хофстеде выявил пять базовых параметров производственных ценностей и определил общее количество баллов (от 0 до 100) для каждой страны по каждому параметру. Такой подход позволил ему выявить и охарактеризовать присущие национальным культурам тенденции

Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации Параметры культуры Вмешательство в личную жизнь Влияние организации на самочувствие сотрудников Защита интересов Функционирование предприятия Продвижение по службе Мотивация Социальные связи Индивидуалистическая культура организации Сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь Слабое Коллективистская культура организации Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел Сильное Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы Индивидуальная инициатива каждого члена организации Внутри или вне организации на основе компетенции Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп. Дистанционность Сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы Чувство долга и лояльность сотрудников Исключительно внутри организации в соответствии со стажем Руководство использует традиционные формы Сплоченность

Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти Параметры культуры Культура с высоким Культура с низким уровнем дистанции власти Частота выражения подчиненными своего несогласия Низкая Высокая Предпочтение стиля управления Директивный Демократический Восприятие неравенства Отношение к руководителям Неравенство людей Подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами типа Неравенство ролей Подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они людей Доступность руководства Высшее руководство недоступно Высшие руководители доступны Отношение к праву Приказы не обсуждаются: В организации право сила предшествует праву первенствует по отношению к силе Структура организации Многоуровневая, Плоская, тенденция к централизации детализации Размер управленческого аппарата Большое количество управляющих - контролирующих сотрудников Управляющий состав малочислен Дифференциация заработной платы Большая Достаточно небольшая Квалификация работников низшего уровня Низкая Высокая Статус рабочих и служащих «Белые воротнички» обладают более высоким статусом по сравнению с Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие

Параметры культуры «Мужская» культура организации Мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей «Женская» культура организации Мужчина необязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей Мужчина должен доминировать в любой ситуации Успех - единственное, что значимо в жизни Различие между полами не влияет на занятие властных позиций Качество жизни Жизнь и работа Что является важным Жить для работы Деньги и хорошие материальные условия Работаю, чтобы жить Мужчины и окружение Стремление Всегда быть лучшим Отношение к свободе Независимость Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других Солидарность Чувство Уважать тех, кто добился успеха Логика Роль мужчины и женщины Доминирование Главная ценность Принятие решений Сочувствие неудачникам Интуиция

Типология Камерона К. , Куинна Р. «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей»

Клановая культура • • • В условиях клановой организационной культуры особое внимание уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала. Сильными сторонами клановой культуры можно считать: способность носителей управленческого лидерства поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления: управление командами; управление межличностными взаимоотношениями; управление развитием человеческих ресурсов;

Адхократическая культура • • • Организация с отчетливо выраженной ориентацией на внешнюю среду (при высоком уровне гибкости и индивидуализма) имеет адхократическую организационную культуру. Для нее характерны динамизм, предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов. Сильными сторонами адхократической культуры являются прекрасная адаптация организации к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное использование потенциал роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления: управление инновациями; управление будущим; управление совершенствованием.

Иерархическая культура • • Организация с иерархической культурой ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Этот тип организационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата. Сильными сторонами иерархической организационной культуры является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления: управление координацией; управление контролем.

Рыночная культура • • • Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на внешнюю среду при высокой потребности в стабильности и контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции. Главная цель — победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. Долгосрочная стратегия основана на развитии конкурентоспособности и достижении измеримых целей. Сильные стороны рыночной организационной культуры способность менеджмента добиваться ясности целей и планирования деятельности по их результативному достижению; продуктивность деятельности. Для организационной культуры характерны следующие особенности управления: управление конкуренцией; управление услугами; побуждение подчиненных к действиям.

Влияние руководителя на организационную культуру Определяют следующие взаимосвязанные факторы: 1. На что именно он обращает внимание и что он игнорирует. Здесь имеется в виду организационное поведение в целом, процедуры, качество работы, форма выражения своего мнения подчиненными и т. д. 2. Какие элементы организационной жизни и деятельности находятся под контролем руководителя, как он осуществляет оценку и измерение. 3. Реакции управленческого лидера на нештатные ситуации и критические инциденты. 4. Стиль лидерства; действия, продуманные управленческим лидером и направленные на обучение персонала моделям поведения, которые утвердились в данной организационной культуре. 5. Критерии распределения наград и поощрений, установления статуса отдельных членов организации и назначения на должности. 6. Критерии найма, отбора и продвижения персонала по служебной лестнице. В том случае, если среди представителей менеджмента нет лидеров, которые уделяли бы серьезное внимание утверждению и развитию определенной организационной культуры с присущими ей ценностями, организация неизбежно будет функционировать неэффективно.

Типология С. Ханди Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер её деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности. По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе её эволюции можно проследить все типы культур. На стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности, на стадии распада может быть использован любой из четырёх типов культур.

Типология С. Ханди

Процесс принятия решений Решения принимаются быстро в результате баланса влияний Формализованные решения принимаются наверху Решения принимаются на групповом уровне Формализация и процедуры отсутствуют Контроль за исполнением Централизованн ый контроль по результатам через контролеров Контроль и координация осуществляется звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами Контроль по результатам высшим руководством. Незначительн ый ежедневный контроль не нарушает норм культуры Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия Отношение к людям Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе- личная преданность Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность Объединение сотрудников и организаций, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива , формирование команды Специалистыодаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей

Тип менеджера Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе «толстокожий» Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли Координатор компетентных исполнителей; должен умет оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотноше ния Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы Степень адаптации к изменениям Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении Хорошо Хорошая адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы

Типология Ф. Клукхона и Ф. Л. Штротбека. Ф. Клукхон и Ф. Л. Штротбек, а позднее и Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Адлер изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Как представлено в таблице ниже для измерения культурных различий Ф. Клукхон и Ф. Л. Штротбек использовали шесть параметров: личностные качества людей; их отношение к природе и к миру; их отношение к другим людям; ориентацию в пространстве; ориентацию во времени; ведущий тип деятельности. Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне поведения и отношений и что люди различных культурных ориентации поразному отвечают на такие вопросы: кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я действую, как я использую пространство и время?

Параметры культуры и варианты ценностных ориентаций Параметры культуры Варианты ценностных ориентаций Восприятие личности Человек хороший В человеке есть Человек плохой хорошее и плохое Восприятие мира Человек доминирует над природой Гармония Подчинение природе Отношения между Строятся людьми индивидуально Строятся в группе латерально иерархически Ведущий способ деятельности Делать (важен результат) Контролировать (важен процесс) Существовать (все происходит спонтанно) Время Будущее Настоящее Прошлое Пространство Частное Смешанное Публичное

Типология Т. Е. Дила и А. А. Кеннеди. Степень риска и скорость получения обратной связи в организации – эти два фактора были использованы Т. Дилом и А. Кеннеди для описания отличительных типов организационной культуры. Риск на организационном уровне определяется степенью риска по каждому из видов деятельности организации или по каждому проекту. Модель Дила и Кеннеди учитывает фактор риска с помощью отображения степени риска на шкале, идущей от низкой до высокой степени риска. Обратная связь поступает в различных видах. Обратную связь может быть внешней и внутренней. Поэтому примером обратной связи может служить спокойное удовлетворение хирурга после тяжелой, но успешной операции; радость менеджера после удачного завершения проекта.

Типология М. Бурке Французский исследователь М. Бурке предложил классификацию существующих культур организаций, основанную на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров, структуры, мотивации персонала. Он выделил восемь основных типов: Наиболее динамичными в отношениях с внешней средой являются следующие организационные культуры: «крупных плантаций» , «лианы» , «косяк рыбок» , «кочующей орхидеи» .

Типология М. Бурке

Продолжение таблицы Продолжение 8. Культура «кочующей орхидеи» Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников Относительно низкая Цель - предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы)

Заключение Одним из мощнейших факторов, влияющих на формирование организационной культуры на всех стадиях развития организации, является управленческая культура её лидера. Его личная вера, ценности и стиль во многом могут определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании сказывается на формировании культуры, если он является сильной личностью, а организация находится в начале ее создания.