Типичная ситуация в стратегическом управлении Часто стратегия не

Типичная ситуация в стратегическом управлении Часто стратегия не формализована. Имеются идеи относительно нее, но они не доведены до персонала Отсутствует концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями Контроллинг сосредоточен лишь на финансовых аспектах Каждое подразделение имеет свой набор КПР, непонятно, как связанных между собой КПР не сбалансированы и не ориентированы на стратегию Очень часто КПР, выбранные для различных видов деятельности, противоречат другу Ст ра тег Ме упр ханиз м авл ени я ия ? Ор ган Про изаци я/ цес сы Отдел разработки КПР 1 Р КПР 2 Р КПР 3 Р КПР 4 Р Alexander Gromoff, Jens Pöppelbuß, Matthias Voigt Отдел сбыта КПР 1 С КПР 2 С КПР 3 С

Ключевые показатели результативности Основа для их разработки: ü Стратегия предприятия ü Бизнес-модель (организационная структура и ключевые бизнеспроцессы) Подходы к внедрению 1. Разработка КПР с учетом уровня развития и особенностей системы управления компанией 2. Использование атласов КПР других предприятий данной отрасли Способы использования КПР: Инструментальный Концептуальный Символический КПР – ключевой показатель результативности Alexander Gromoff, Jens Pöppelbuß, Matthias Voigt

Чем ССП отличается от управления проектом? Система Сбалансированных Показателей – предназначена на достижении «правильного» , наперед определенного результата, т. е. результата с заданными характеристиками качества. Управление проектом – прежде всего нацелено на достижение результата «правильным» образом, т. е. результата, полученного в результате исполнения качественного процесса. При использовании любой методологии необходимы ключевые показатели результативности; для ССП они будут отражать качественные промежуточные параметры, для УП они будут отражать параметры эффективности. Alexander Gromoff, Jens Pöppelbuß, Matthias Voigt

Стратегическое управление Миссия, цели Диагностика внутренней Стратегический среды анализ Диагностика Внешней среды Стратегия Концепция корпоративной стратегии Система управления Стратегии отдельных бизнесов и направлений • • Бизнес-процессы • Функциональные стратегии Стратегическое планирование: разработка стратегии развития Компании, системы целей «Каскадирование» стратегии до уровня оперативной деятельности, определение ключевых показателей результативности (КПР) Стратегический контроллинг: оценка степени достижения целей через КПР (Balanced Scorecard) Цель 1 КПР 21 Цель 21 КПР 23 Цель 23 КПР 22 Цель 22 ИТ Инфраструктура Цель 31 Цель 32 Цель 33 Цель 34 КПР 31 КПР 32 Alexander Gromoff, Jens Pöppelbuß, Matthias Voigt Цель 35 Цель 36 КПР 33 КПР 34 КПР 35 КПР 36

Разработка стратегии, построение дерева целей n Иерархия целей (дерево целей) формируется на основе Миссии (видения) и стратегических целей компании Дерево целей Миссия Цель 1 Цель 21 Стратегическая цель А Цель 22 Стратегическая цель B Цель 31 Цель 32 Стратегическая цель C Стратегическая цель D ! Цель 33 Цель 34 Цель достигнута, когда достигнуты все подцели. Поэтому должна быть определена вся совокупность подцелей. Результаты работы: Совокупность стратегических целей, направленные на достижение миссии Компании Alexander Gromoff, Jens Pöppelbuß, Matthias Voigt

Этап 1: Построение стратегической карты Дерево целей 1. 2. 3. 4. Работа менеджеров со стратегическими картами Определение ответственных за достижение целей Распределение стратегических целей по перспективам BSC Определение причинно-следственных взаимосвязей между целями Миссия Организационная структура 2. Быть максимально предсказуемой и эффективной компанией, являясь лучшим представителем на российском рынке 2. 1. Формировать рынок для продукции поставщиков (Ф) Руководитель проекта 2. 1. 1. Следить за новейшими разработками поставщиков и активно продвигать их на российском рынке (К) Директор 3. Создать условия, при которых работник получает максимальное удовлетворение от работы, принося Компании наиболее эффективный результат Директор Менеджер по персоналу 3. 1. Повысить заинтересованность сотрудников всех уровней в работе на достижение стратегических целей Компании (О) Руководитель Отдела маркетинга 3. 1. 1. Вести открытую политику в отношении сотрудников (О) Менеджер по персоналу Дерево целей с ответственными Alexander Gromoff, Jens Pöppelbuß, Matthias Voigt

Разбиение целей по перспективам При построении стратегической карты устанавливаются взаимосвязи между целями в четырех плоскостях (классических проекциях) Миссия 1. Стать лидеро м на рынке Директор 1. 1. Обеспечить конкурентны е преимущест ва 1. 2. Быть лучшим партнером и поставщик ом 2. Обеспечит ь высокие финансов ые показатели Директор 2. 1 Увеличит ь прибыль 2. 2 Миними зироват ь потери Директор Финансы Цель 11 Клиенты Цель 12 Директор Процесс ы Цель 21 Персона л Цель 22 Alexander Gromoff, Jens Pöppelbuß, Matthias Voigt

ление причинно-следственных связей между целями Финансы Цель 21 Цель 32 Клиенты Цель 33 Процессы Цель 31 Персонал Цель 34 Цель 22 Стратегическая карта без причинно-следственных связей между целями Цель 34 Цель 22 Стратегическая карта с взаимным влиянием целей При наличии целей, не поддержанных другими или не поддерживающих другие цели, их необходимо либо переформулировать, либо исключить. Alexander Gromoff, Jens Pöppelbuß, Matthias Voigt

ление причинно-следственных связей между целями Укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России Обеспечивать доставку пассажиров в большинство крупных городов мира Добиться финансовой устойчивости компании Финансы Выстроить оптимальную сеть дальних маршрутов в Сев. Америку и Азию Упрочить позиции Аэрофлота как крупнейшей авиакомпании России Клиенты/ рынок Концентрировать деятельность компании на регулярных пассажирских перевозках Сохранить и укрепить положительный имидж компании и укрепить торговую марку Улучшить сервис и предложить новые виды услуг на рынке регул. пассажиров Сотрудничать с другими авиакомпаниями для организации доставки пассажиров из России Строить сеть маршрутов и расписаний в расчете на внутренние и внешние потоки пассажиров Процессы Персонал Выстроить оптимальную сеть прямых маршрутов в России и Европе с высокой частотой Участвовать в формировании структуры гражданской авиации в России Alexander Gromoff, Jens Pöppelbuß, Matthias Voigt Создать оптимальное расписание и систему стыковок Источник: www. aeroflot. ru

Определение КПР верхнего уровня n n n КПР позволяют оценивать степень достижения цели КПР должны быть определены для всех целей из дерева целей Если сложно определить КПР для цели, необходимо разбить цель на подцели и определить КПР для них КПР 1 Повысить узнаваемость и привлекательность Компании Торговодистрибьютерская компания Количество поставщиков, предоставивших эксклюзивность КПР 2 Количество новых клиентов, обратившихся в компанию Соблюдение технологической дисциплины Генерирующая компания КПР 3 Доля потенциальных клиентов, осведомленных о Компании Alexander Gromoff, Jens Pöppelbuß, Matthias Voigt Сальдо доходов и расходов по отклонениям от торгового графика в секторе отклонений КПР 2 Рост аварий по вине эксплуатационного и ремонтного персонала КПР 3 Среднее число дней без несчастных случаев

Определение КПР верхнего уровня КПР позволяют оценивать степень достижения цели n КПР должны быть определены для всех целей из дерева целей n Если сложно определить КПР для цели, необходимо разбить цель на подцели и определить КПР для них n Торговодистрибьютерская компания Повысить узнаваемость и привлекательнос ть Компании КПР 1 Генерирующая компания Количество поставщиков, Соблюдение предоставивших эксклюзивность КПР 2 Количество новых клиентов, обратившихся в компанию КПР 3 Доля потенциальных клиентов, осведомленных о Компании технологическ ой дисциплины КПР 1 Сальдо доходов и расходов по отклонениям от торгового графика в секторе отклонений КПР 2 Рост аварий по вине эксплуатационного и ремонтного персонала КПР 3 Среднее число дней без несчастных случаев KPI – Key Performance Indicator – Ключевой Показатель Результативности Alexander Gromoff, Jens Pöppelbuß, Matthias (КПР) Voigt

Веса и значения КПР n Вес КПР – это значимость вклада данного показателя при оценке степени достижения цели. Значение веса - от 0 до 1, а сумма весов всех КПР, определенных для цели, должна равняться 1 Веса КПР Соблюдение технологической дисциплины Атрибут Текущее значение Сальдо доходов и расходов по отклонениям от торгового графика в секторе отклонений 0, 2 КПР 2 Рост аварий по вине эксплуатационного и ремонтного персонала Плановое значение 120 Отклонение 30 Целевое значение КПР 1 72 180 Текущий период 0, 4 КПР 3 2003 г. Целевой период 2004 г. Текущий период Целевой период КПР 3 0, 4 Среднее число дней без несчастных случаев 2003 Текущее значение 72 Плановое значение 120 Alexander Gromoff, Jens Pöppelbuß, Matthias Voigt 2004 Целевое значение Время 180

Окружение цели Alexander Gromoff, Jens Pöppelbuß, Matthias Voigt

ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА КПР Система BSC в рамках компании BSC создается для всех уровней компании Миссия перспективы BSC на уровне компании Цель BSC на уровне подразделений Цель КПР Уровень Компания компании КПР Мероприятия Уровень подразделений Миссия Перспективы Цель КПР КПР Уровень сотрудников Мероприятия КПР КПР КПР определяются Система мотивации для каждого Alexander Gromoff, Jens Pöppelbuß, Matthias сотрудника Voigt КПР

ССП – механизм реального стратегического управления n n n Формализует стратегию, доводит её до каждого сотрудника через сбалансированные показатели и мотивирование Увязывает стратегию и используемые организационные решения во всех горизонтах управления, создаёт единую «систему координат» Создаёт «объёмную» картинку для контроллинга через принятие во внимание не только финансовых аспектов деятельности Связывает КПР различных подразделений между собой через дерево КПР Балансирует КПР относительно стратегии Выстраивая систему КПР с единой стратегической точки зрения, снижает вероятность появления противоречащих другу КПР Ст ра тег ия Ме упр ханиз м авл ени я + Ор ган Про изаци я/ цес сы Alexander Gromoff, Jens Pöppelbuß, Matthias Voigt Отдел сбыта Отдел КПР 1 С разработк КПР 2 С и КПР 3 С КПР 1 Р КПР 2 Р КПР 3 Р КПР 4 Р

Что нужно сделать: 1. Проанализировать миссию стартапа или коммерческой компании с точки зрения 4 рынков 2. Семантически декомпозировать ее на стратегические цели и дерево подцелей, процессы и функции 3. Определить КПР для каждой цели 4. Выявить основные процессы (реализующие цели) 5. Для каждого из процессов определить метрику (метрики) 6. Для каждой метрики определить точку измерения 7. Для каждого шага процесса определить исполнителя 8. Для каждого процесса разработать технологию сбора и агрегации метрик. 9. Определить ответственных за точки агрегации 10. Разработать оптимальную оргструктуру для полученной модели 11. Дать возможность исполнителям описать содержание процесса Alexander Gromoff, Jens Pöppelbuß, Matthias Voigt