Технология управления персоналом Кадровый менеджмент на этапе стабилизации

Технология управления персоналом. Кадровый менеджмент на этапе стабилизации. Мотивация. Анна Шапиро Директор по персоналу ООО «Энерго. Дата»

Основные кадровые мероприятия Оценка n Мотивация n

Мотивация n Содержательные теории мотивации (А. Маслоу, К. Альдельфер, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг) n Процессуальные теории мотивации (В. Врум, С. Адамс, Портер. Лоулер)

СТМ. Пирамида Маслоу

СТМ. Теория FRG К. Альдерфера

СТМ. Трехфакторная модель потребностей(Д. Мак. Клелланд) n n n потребность в достижениях (need for achievement), потребность в причастности (need for affiliation), потребность во власти (need for power).

СТМ. Двухфакторная модель Ф. Герцберга Гигиенические факторы n n n n Статус; Отношения (с руководством, коллегами, подчиненными); Качество руководства; Политика и управление компанией; Надежность работы; Условия труда; Оплата труда n n n Мотивирующие факторы Содержание работы; Достижения; Возможности роста; Ответственность; Продвижение; Признание

Закон ОП РЕГ (Скиннер) Поведение человека зависит от его последствий

ПТМ. Теория ожиданий В. Врума

ПТМ. Теория справедливости Адамса

ПТМ. Модель Портера-Лоулера.

Типы трудовой мотивации (Герчиков) n n n Инструментальный (коммерческий); Профессиональный; Патриотический; Хозяйский; Люмпенский тест Motype

Тип мотивации инструментальный Методы стимулирования Описание Работа не имеет самостоятельной ценности, представляет собой инструмент повышения материального благосостояния. n n Эффективна система премий, основанная на оценке результатов труда; Справедливость оценки, реальность целей, объективность критериев.

Тип мотивации профессиональный Методы стимулирования Описание Главное – содержание работы, важен профессиональный рост. n n n Кадровый резерв; Наставничество; Программы обучения; Участие в конференциях и выставках; Организация профессиональных конкурсов

Тип мотивации патриотический Методы стимулирования Описание Лояльность к компании. Важна сама идея работы в данной компании. Их приверженность проявляется в принятии корпоративных ценностей, политик, процедур. Важно признание со стороны компании n n Командообразующие мероприятия; Статьи соцпакета, привязанные к стажу работы в компании; Благодарственные письма, грамоты, Доски почета, значки отличия; Программы сохранения здоровья

Тип мотивациихозяйский Методы стимулирования Описание Важна большая зона ответственности, влияние на жизнь предприятия. Предпочитают, чтобы с ними консультировались, обсуждали цели и планы предприятия. n n Публикация отчетов по деятельности предприятия; Делегирование полномочий; Участие в совещаниях высокого уровня; Публикации в СМИ от имени компании

Тип мотивации- люмпенизированный Методы стимулирования Описание Избегательный тип мотивации. Не стремится к работе, к ответственности. Старается избегать наказания. n n Система негативного подкрепления (выговоры, критика, угроза увольнения); Выстроенная система контроля дисциплины, производительности труда и тд.

Типы личности сотрудников и эффективность различных способов мотивации Формы стимулирования Суть Негативные Наказания и угрозы Денежные Премии, бонусы, доплаты Натуральные Тип личности Инструменталист Профессионал Патриот Хозяин Люмпен Запрещены Допустимы Запрещены Эффективны Допустимы Безрезульт ативны Льготы и компенсации, бесплатные путевки Допустимы Безрезультативны Допустимы Безрезульт ативны Эффективн ы Моральные Нематериальное поощрение Запрещены Допустимы Эффективн Безрезульт ы ативны Безрезульт ативны Патернализм Чуткость и забота о работнике Запрещены Допустимы Запрещены Эффективн ы Организационны е Создание условий для работы Безрезультативны Эффективны Безрезульт ативны Допустимы Запрещены Участив в управлении Участие в совещаниях, в принятии решений Безрезультативны Допустимы Эффективн ы Запрещены Безрезультативны

Типы трудовой мотивации А – мотивация присоединения к компании. 1. Брэнд компании. 2. Профессиональная деятельность. 3. Вознаграждение. Б – мотивация эффективной деятельности. 1. Вознаграждение 2. Развитие 3. Возможности, предоставляемые компанией

Структура совокупного дохода

Алгоритм разработки эффективной системы оплаты труда

Грейдирова ние 5 этап Проведение оценки 4 этап Выбор метода оценки 3 этап Анализ содержания работы на данной должности. Описание. 2 этап 1 этап Управление базовой зарплатой. Построение структуры зарплат

Управление базовой зарплатой. Методы оценки должностей. Ранжирование 2. Классификация 3. Балльно-факторная оценка 1.

Ранжирование. ITконсалтинг n n n n n Финансовый директор Менеджер проекта Директор департамента внедрения SAP Директор департамента сопровождения SAP Директор по персоналу Генеральный директор Курьер Главный бухгалтер Административный директор Программист

Управление базовой зарплатой. Методы оценки должностей Классификация. Тарифная сетка.

Управление базовой зарплатой. Методы оценки должностей. Балльно-факторная оценка Метод Хэя (Edward Нау) Ø Ø Ø Необходимые знания и опыт Решение задач (проблем) Уровень ответственности Международная система оценки должностей IPE (W. Mercer) Ø Ø Влияние Коммуникация Инновация Знания

Описание фактора «решение задач/проблем» Уровень Пояснение 1 Задачи просты и стандартны. Решения стандартны и известны. Ситуации однотипны. Для решения нестандартных задач нужна помощь. 2 …. 3 Задачи и решения известны. Необходимо выяснить причины проблем, провести анализ. Возможны разработка и принятие новых. Нестандартных решений. Требуются рекомендации. 4 …. 5 …. 6 Высший уровень управления. Высокий уровень сложности проблем. Требуется принятие правильных нестандартных решений в нестабильной ситуации при отсутствии необходимого количества информации, фактов с использованием имеющихся знаний, интуиции, опыта

Взвешивание факторов по их важности Ключевые факторы Вес, % Степень полномочий 10 Масштаб действий (оборот) 10 Степень влияния на результат 25 Технические/профессиональные знания 15 Управленческие навыки 10 Навыки взаимодействия 10 Сложность принятия решений 20

Балльно-факторная матрица № Фактор Вес. коэ ф. , % Макс. Кол-во балло в 1 Количество баллов 2 3 4 5 6 1 Степень полномочий 10 50 8 17 25 33 42 50 2 Масштаб действий 10 50 8 17 25 33 42 50 3 Влияние на результат 25 125 21 42 62 83 94 125 4 Проф. знания 15 75 13 25 38 50 63 75 5 Управ. навыки 10 50 8 17 25 33 42 50 6 Навыки 10 взаимодейст вия 50 8 17 25 33 42 50 7 Сложность принятия решений 100 17 33 50 67 83 100 20

Результат оценки должности директора по персоналу Факторы Уровень/баллы Степень полномочий 4/17 Масштаб действий 3/29 Степень влияния на результат 3/29 Технические/профессиональные знания 5/31 Управленческие навыки 4/17 Навыки взаимодействия 5/21 Среда принятия решений 4/9 Сложность принятия решений 4/17 Итого 170 баллов

Результат расчета грейдов Грейд Значение в баллах Минимальное значение Максимальное значение 1 80 80 88 2 96 89 106 3 115 107 126 4 138 127 152

Распределение должностных уровней согласно уровням организации Уровень 11 Уровень видения и миссии организаци Руководитель организации Уровень 10 Стратегический Вице-президент Уровень 7 -9 Тактический Директор, руководитель службы, начальник отдела Уровень 4 -6 Оперативный Специалисты, ст. спец -ты, рук-ли группы, супервайзеры Уровень 1 -3 Исполнительский Служащие, рабочие

Переменная часть заработной платы. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) это инструмент измерения поставленных целей

ССП (Balanced Scorecard) Компания рассматривается: n n в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые показатели); в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т. д. ); в перспективе, связанной с внутренними бизнес процессами (насколько они настроены и эффективны); в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала.

Система сбалансированных показателей. Стратегическая карта компании (Ветлужских)

Требования к системе KPI n n n каждый показатель должен быть четко определен; показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом; показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке; показатель должен нести смысл; показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т. е. «привязаны» к целям подразделения.

SMART цели n n n Specific Measurable Achievable Realistiс Timed n n n Конкретная Измеримая Достижимая Уместная Определенная во времени

KPI

Основные способы нематериальной мотивации n n n n n Устное поощрение, похвала Получение привлекательных проектов после успешного выполнения сложных задач Гибкий график работы Проведение конкурсов профессионализма, размещение фотографий победителя на сайте, «доске почета» Предоставление лучших условий (отдельного кабинета, парковки, медстраховки и пр. льгот) Обучение Корпоративная культура Награждение за стаж работы в компании Корпоративные праздники

Снежный ком демотивации 1. 2. 3. 4. 5. Легкий стресс без внешних проявлений Открытое недовольство Избегательное поведение Отчуждение Увольнение из компании или поведение, демонстрирующее нелояльность

Литература 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Вучкович-Стадник. Оценка персонала. Аксенова Е. А. Стратегический ассесмент. Демин Ю М. Ассессмент персонала. Баллантайн, Пова. Ассессмент – центр. Полное руководство. Сидоренко Елена. Мотивационный тренинг. Ветлужских Елена. Стратегическая карта, системный подход и KPI. Новикова Марина. Компенсации и льготы. Чемеков Валерий. Грейдинг. Манзони, Барсу. Синдром установки на неудачу. Ицхак Адизес. Развитие лидеров. Ицхак Адизес. Управляя изменениями Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Клочков Алексей. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. Внедрение сбалансированной системы показателей. Horvath & Partners, 2006 Клаус Кобьелл. Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен. Ландсберг. Дао мотивации. Райнхард Шпренгер. Мифы мотивации.

Спасибо за внимание! aschapiro@mail. ru