ТЕХНОЛОГИЯ ПРОДАЖ ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ И ПРЕЗЕНТАЦИЙ ТП ДП

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОДАЖ, ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ И ПРЕЗЕНТАЦИЙ (ТП ДП и П)

ЛЕКЦИЯ 1 ПРОДАЖИ: СТРАТЕГИЯ и ТАКТИКА 1. 1 СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОДАЖ 1. 2 БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ 1. 3 СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА 1. 4 МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ: ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ ПРОДАЖ

1. 1 СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОДАЖ

Система продаж товарной продукции Продажа – целостный комплекс мероприятий по подготовке, заключению сделки и последующему обслуживанию клиента, который связан единой технологией, основанной на решении значимых проблем и формировании долгосрочного спроса на продукцию компании n n 97% компаний разоряются в первые три года существования главная причина удручающей статистики – не высокие налоги, не плохие сотрудники или кризисы, а недостаточные продажи!!!!

n 73, 5% случаев провальных продаж на B 2 B - некомпетентность продавца (в связи с этим - важную роль в стимулировании продаж компании играет стимулирование менеджеров по продажам) n ГЛАВНЫЕ ОШИБКИ B 2 B-продаж 41, 1% — несоответствие цены продукта(услуги) его качеству

Приоритетные способы стимулирования продаж (в период экономического кризиса) n активным стимулированием сбыта планируют заниматься 67% современных компаний (принимавших участие в опросе), из которых 35, 1% и 37, 8% благодаря оптимизации бюджета и введению новых инструментов стимулирования продаж, соответственно. социологический опрос Международной Маркетинговой Группы

В 2 С: по мнению психологов, в момент принятия решения о покупке на 80% задействованы эмоции, и на 20% логика. В 2 B: только 29, 4% респондентов придерживаются такого мнения. Эффективны ли нестандартные методы продаж на B 2 B-рынке? (опрос специалистов)

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ n количественным методом оценки эффективности процесса продаж является сравнение показателей компании со средними показателями по отрасли

Система продаж товарной продукции ТРИ ЭЛЕМЕНТА СИСТЕМЫ ПРОДАЖ: ЦЕЛИ, ПРОЦЕСС, НАВЫКИ. Воздействуя на все три элемента системы продаж – цели, процесс и навыки, создают систему, которая позволяет добиваться результатов выше, чем в конкурентных компаниях. Окружающая среда - предпочтение клиентов - выбор организации - выбор товара - работа с конкурентами Продавец -цели и мотивация -личные ограничения -имидж специалистов по продажам Взаимовыгодные продажи Технология продаж -принципы, методы и методики организации и проведения продаж -управление контактами с клиентом -решение значимых проблем клиента -анализ продаж Клиент -модель выгод -система принятия решений о покупке -оценка уровня обслуживания

Менеджмент продаж - следует рассматривать как систему, способную эффективно функционировать в условиях рыночной среды. Система продаж, как и другие внутриорганизационные структуры, проходят в своем развитии несколько стадий: n n n предпринимательская развитие корпоративной практики эффективная система планирования и контроля алгоритмизация процесса продаж управление компетенциями С другой стороны - сущность менеджмента продаж раскрывается в основных функциях, а именно: n планирование продаж n организация продаж n мотивация продаж n контроль продаж

Предпринимательская стадия развития системы продаж На предпринимательской стадии все определяется особенностями текущей рыночной обстановки n организация продаж содержит минимум правил и норм, и ее процесс фактически не формализован (исключение составляют процедуры подписания договора и отпуска товара) n основные надежды возлагаются скорее на качество предоставляемого продукта и способности менеджеров, взаимодействующих с клиентами, нежели на четко отработанную технологию продаж n такая система продаж недостаточно прозрачна для компаний, которые ставят перед собой более масштабные цели, она является тормозом.

Стадия развитой корпоративной практики продаж В развитой корпоративной практике существует: n четкая классификация клиентов, n специализация менеджеров (агентов, представителей) по территориям и сегментам рынка, n выделены и алгоритмизированы основные каналы привлечения клиентов, n существует технология продаж разным типам клиентов, закрепленная в виде специального руководства, что позволяет быстро и эффективно обучать новых сотрудников. <>удержание клиентов является постоянно действующим элементом корпоративной практики <>отработанная технология поддержания “разноуровневых” контактов приводит к тому, что клиент устанавливает отношения не с конкретным менеджером, а с организацией в целом.

Стадия эффективной системы планирования и контроля продаж В эффективной системе планирования и контроля n плановые показатели разрабатываются не только по конечным, но и по промежуточным результатам (показатели активности), таким, как количество встреч с клиентом, количество новых контактов и т. д. n выделение профессиональных действий, ведущих к успеху, и установление для них плановых показателей (ключевые факторы успеха) стимулирует работников к целенаправленному выполнению правильных действий. n фиксация только конечного результата достаточна в ситуации успеха, но недостаточна при возникновении проблем.

Стадия алгоритмизации процесса продаж n эффективность менеджеров по продажам повышается по мере накопления ими профессионального опыта n оказываясь в различных ситуациях, контактируя с клиентами разного типа, менеджеры путем проб и ошибок находят и закрепляют удачные ходы и приемы n во избежание ошибок заранее формулируются основные алгоритмы привлечения и удержания клиентов (для этого сегментируются клиентская база, определяются потребности каждой группы клиентов, формируются наборы продуктов/ услуг и целевой объем для каждой группы) n разработанные алгоритмы закрепляются в специальном руководстве по продажам - так происходит алгоритмизация процесса продаж.

Стадия управления компетенциями в продажах n n Управления по компетенциям – это: выделение ключевых компетенций (навыков), необходимых работникам для успеха в продажах разработка системы регулярной аттестации и развития компетенции, что приводит к активизации стимулов саморазвития

Сравнительная характеристика типов организации продаж Тип организации продаж Преимущества Недостатки Территориальный Простая структура и близость к клиентам. Низкая стоимость продаж и небольшие административные затраты Теряются преимущества специализации. Ограниченный управленческий контроль над распределением усилий продавцов Рыночный Позволяет лучше учитывать интересы и потребности клиентов. Высокая степень контроля над распределением усилий продавцов. Большие затраты на продажи и администрирование Продуктовый Высокая эффективность планирования продаж и степень контроля над продавцами Дублирование усилий: один клиент - несколько продавцов. Большие административные расходы. Функциональный Высокая специализация продаж и, следовательно, высокая их эффективность Дублирование усилий продавцов, возможна их конкуренция, высокая степень координации работ.

1. 2 БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ

“Стратегия – это план использования ресурсов таким образом, чтобы своими сильными сторонами победить слабости конкурента и привести команду к успеху. Выиграть можно и без стратегии, это называется удачей» . Рик Пейдж

БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ n Стратегия продаж - это долгосрочный план достижения целевых показателей продаж, определяющий распределение людских и материальных ресурсов, основанный на использовании уникальных конкурентных преимуществ компании (стратегия – ответственность руководителей высшего звена). n Тактика – более подробное описание методов и способов решения промежуточных задач, связанных с достижением стратегических целей (тактика разрабатывается руководителем среднего звена и утверждается высшим руководством).

БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ Основной точкой построения системы управления продаж – является стратегия развития компании, определяющая ее долгосрочные цели и способы их достижения Стратегические цели компании вырабатываются исходя из: <>целей собственников бизнеса и акционеров <>рыночных тенденций и возможностей рынка <>конкурентных преимуществ и ресурсов компании

Факторы внешней среды, к которым компания должна адаптировать свою стратегию Инновационные продуктызаменители Новые потенциальные конкуренты МЕНЕДЖМЕНТ КАК АДАПТАЦИЯ Существующие конкуренты Поставщики Изменения в поведении покупателей Согласно концепции “организационного дарвинизма”, компания для выживания должна приспосабливаться к изменениям внешней среды, изменяя соответствующим образом стратегии продаж.

Пять факторов конкуренции или силы давления на компанию в отрасли Бизнес консультант Майкл Портер - профессор Гарвардской школы бизнеса, 1985 г. ) / книга “Конкурентная стратегия” 1. Конкуренция между участниками отрасли 2. Угроза со стороны новых конкурентов отрасли 3. Конкуренция со стороны производителей товаров -заменителей из других отраслей 4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами между ними 5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними

Пять факторов конкуренции или силы давления на компанию в отрасли

МЕНЕДЖМЕНТ КАК АДАПТАЦИЯ n Адаптация компании к тенденциям рынка осуществляется посредством изменения структур управления и маркетинга n Задачи стратегии - найти позицию в отрасли, позволяющую защитить компанию от негативного воздействия конкурентных сил отрасли n Изменения должны совершаться одновременно на трех уровнях: n первый - менталитет второй - структуры третий - стратегии n n

ПЯТЬ ПРОЦЕССОВ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ АНАЛИЗ СРЕДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ, ЦЕЛЕЙ n n ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОЦЕНКА И Стратегические цели компании вырабатываются исходя из: Целей акционеров и собственников КОНТРОЛЬ бизнеса ВЫПОЛНЕНИЯ Рыночных тенденций и возможностей, существующих на рынке Конкурентных преимуществ Ресурсов компании

ИЕРАРХИЯ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ ПР-Я Корпоративная стратегия (миссия) Портфельные стратегии Деловые стратегии Стратегии развития Конкурентные стратегии Стратегии целевого рынка Производственные Функциональные стратегии Маркетинговые Финансовые Административные Классификация стратегий по уровням иерархии управления: n n корпоративная; деловая; функциональная; операционная. Товарные Ценовые стратегии Стратегии распределения Стратегии коммуникации

Классификация стратегий, позволяющих фирме добиться конкурентных позиций/преимуществ М. Портер - существуют три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по: <>по типу реализуемого конкурентного преимущества - по издержкам или по превосходящим качествам товаров <>своему целевому рынку (весь рынок или его сегмент) n n n – “Лидерство по издержкам” Стратегия продаж – “Дифференциация” Cтратегия фокусирования (нишевая). Стратегия продаж НЕТ УНИКАЛЬНОСТИ – НЕТ СТРАТЕГИИ

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Отличительные способности – основа конкурентного преимущества: невыразимые знания, патенты, эксклюзивные лицензии, сильные бренды, эффективное лидерство, командная работа n Воспроизводимые способности – это те, которые твои конкуренты могут купить или создать, и таким образом, сами по себе они не могут быть источником конкурентного преимущества

Что определяет конкурентное преимущество Уникальное коммерческое/торговое предложение определяет конкурентное преимущество. Необходимо определить, что отличает тебя от конкурента в глазах покупателя, и сделать упор на эти преимущества в своей маркетинговой стратегии n Бренд как основа устойчивого конкурентного преимущества. Брендинг становится преимуществом, когда он идентифицирует и использует операционное совершенство, близость с покупателем или лидирующее положение товара с точки зрения покупателя (на основе его предыдущего опыта) n Эффективное лидерство как источник конкурентного преимущества (чтобы превратить группу людей в команду и превращение их в силу, которая является УКП).

Что поддерживает конкурентное преимущество? n Новые бизнес модели – создают потребительскую ценность за счет того, что предлагают покупателю синергетическую комбинацию информационных услуг, логистики и процессов обработки заказов, что создает уникальную потребительскую ценность и конкурентное преимущество (Amazon. com) n Инновации – долгосрочные конкурентные преимущества связаны со способностью непрерывно вводить инновации (радикальные инновационные прорывы -APPLE) n Время – выход первым на рынок с новым продуктом дает большее конкурентное преимущество n Быстрая фирма – “Сегодня не крупный съедает мелкого, а быстрый съедает медленного”

Формирование и утрата конкурентного преимущества n n Период формирования конкурентного преимущества короче, если у компании уже есть необходимые ресурсы и возможности или если в ответ на инициативы компании (снижение цен, реклама, новый товар) следует немедленная реакция покупателей Период формирования длиннее, если на завоевание потребительских симпатий, освоение новой технологии и новых мощностей требуется время

В условиях, когда на каждого из нас ежедневно обрушиваются сотни неразличимых на взгляд неискушенного потребителя маркетинговых сообщений, задача маркетинга - создавать уникальные конкурентные преимущества

Матрица АНСОФФА описывает четыре возможности для реализации конкурентных преимуществ компании Существующие товары Новые товары Старые рынки СТРАТЕГИЯ ЭКСПАНСИИ Более глубокое проникновение существующего продукта на существующий рынок. Сам продукт и рыночная ниша остаются прежними СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ Вывод продуктов на старые рынки. Два типа диверсификации связанная (остаемся в отрасли)и несвязанная (выходим за рынки отрасли) Новые рынки СТРАТЕГИЯ РАСШИРЕНИЯ Расширение за счет географии и каналов сбыта. Продукт остается таким же, но меняется группа, целевой сегмент СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИИ Продаем инновационный продукт новым для себя группам клиентам, замещая существующие на рынке товары Матрица Ансоффа является эффективным аналитическим инструментом, используемым принятии стратегических решений развития компании

1. 3 СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА в МЕНЕДЖМЕНТЕ ПРОДАЖ n Стратегия отдела маркетинга является тактикой по отношению к стратегии развития всей компании. n Стратегию работы отдела продаж можно рассматривать как тактику по отношению к стратегии маркетинга n Индивидуальная стратегия работы продавца с клиентом является тактикой по отношению к стратегии продаж n Часто к ошибкам, совершаемым компаниями, приводит неумение разделить стратегию и тактику. Возможно, это связано с тем, что то, что называется тактикой, на более низком уровне функционирования компании может являться стратегией для более высокого уровня иерархии. n

Возможные соотношения эффективности тактики и стратегии Стратегия эффективная Стратегия неэффективная ЭФФЕКТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ НЕЭФФЕКТИВНАЯ ТАКТИКА ЭФФЕКТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ ЭФФЕКТИВНАЯ ТАКТИКА Хорошо думаем, плохо воплощаем Так держать НЕЭФФЕКТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ НЕЭФФЕКТИВНАЯТАКТИКА НЕЭФФЕКТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ ЭФФЕКТИВНАЯ ТАКТИКА Думаем плохо, Действуем неумело Хорошо гребем Против течения Неэффективная тактика Эффективная тактика Вопрос: К какой из ситуаций, описываемых в квадрате на рисунке, вы бы отнесли следующее объявление в самолете: “У нас две новости – плохая и хорошая. Мы сбились с курса, но идем точно по графику» .

АНАЛИЗ – ПЛАН – ДЕЙСТВИЕ ПЛАН ОЦЕНКА ДЕЙСТВИЕ Возможные ошибки: n n Ошибка 1: Действуем, но не планируем Ошибка 2: Планируем, но не действуем Ошибка 3: Действуем без оглядки на результаты Ошибка 4: Планируем, действуем, анализируем …, но все это очень медленно Замкнутый цикл ПЛАН - ДЕЙСТВИЕ - АНАЛИЗ может начинаться с любого компонента n Важно: чтобы этот цикл крутился, не стоял на месте, n Важно: чтобы он включал все три компонента, а не “зацикливался” на одном n Главное: чтобы он крутился чуть быстрее, чем у конкурента

АДАПТАЦИЯ К ТЕНДЕНЦИЯМ РЫНКА n Бизнес развивается в условиях значительных социальных перемен, разрабатываются новые технологии, изменяются требования к товарам и услугам n Устойчивость и стабильность компании во многом определяется умением замечать эти изменения и быстро на них реагировать, то есть использовать тенденции развития, чтобы грести по течению, а не против. Один из принципов айкидо – использование внешних энергий для достижения своей цели: когда толкают - вращаться, а не падать, когда тянут – поддаваться, но не терять свободы

АДАПТАЦИЯ К ТЕНДЕНЦИЯМ РЫНКА Мы не можем управлять тенденциями рынка, но мы можем управлять своей стратегией и тактикой Эликсир долголетия для компании – это ее гибкость. n Первый уровень гибкости – стратегический. Он касается выбора стратегических целей и способа их достижения. n Второй уровень гибкости – тактический Если темпы роста ваших продаж равны или меньше темпа роста рынка, это даже не стояние на месте – это движение назад n Есть одна тенденция, под влиянием которой находятся все компании - в условиях стабильно растущего рынка прошлые заслуги и подвиги компании ничего не значат. n Если рынок вырос на 10%, надо вырасти на 10+1%. Свою экономическую состоятельность и конкурентоспособность компания должна подтверждать каждый год n Каждый год компания должна заново завоевывать свое право оставаться в бизнесе

“Окна возможностей” П. Друкера Возникновение новых областей знаний Изменения структуры отрасли и рынка Изменения демографии, менталитета и мировоззрений Изменения в поведении потребителей ? Неизвестный фактор Нужды производственного процесса Неожиданные успехи или неудачи организации либо конкурентов n Качество выбора стратегии компании определяется тем, в какой мере компания владеет информацией о внешнем окружении и о процессах внутри компании. n Возможности - вокруг нас, надо только уметь их видеть первым. Для этого требуется систематическое – каждые полгода или год – изучение изменений, которые могут обернуться новыми рыночными ситуациями в областях, которые П. Друкер называет “окнами возможностей” “Когда караван поворачивает, хромой верблюд может оказаться первым”

ДEЛОВАЯ СРЕДА

ДЕЛОВАЯ СРЕДА Элементы, непосредственно окружающие организацию, представляют собой деловую среду. Деловая среда- это все то, что взаимодействует и оказывает непосредственное влияние на организацию в целом и отдельные направления ее деятельности.

Характеристика деловой среды n Сложность деловой среды обусловлена множеством разнообразных факторов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на деятельность организации. Простая деловая среда состоит из трехчетырех однородных факторов. n Стабильность (нестабильность) деловой среды связана с динамичностью факторов деловой среды. Деловая среда считается стабильной, если ее элементы не меняются в течение длительного времени. n Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений, что существенно увеличивает степень риска в деятельности организации. Перед менеджерами по продажам возникает сложная задача – предсказать, насколько это возможно, внешние изменения, способные повлиять на принимаемые ими решения. n Различные сочетания сложности и стабильности деловой среды образуют четыре уровня неопределенности. n Если организация работает в простой и стабильной среде, то ее неопределенность довольно низка.

Деловая среда n Сложная и стабильная деловая среда имеет большую степень неопределенности. Однако элементы такой среды не изменяются быстро и неожиданно. Поэтому эффективность деятельности во многом будет зависеть от того, сколько элементов деловой среды выявит организация, и как она будет учитывать их влияние. Так, например, в подобной среде работают государственные высшие учебные заведения. В ней присутствует большое количество элементов, они подвержены изменениям, которые происходят постепенно, но их можно предвидеть. n Еще большая степень неопределенности характерна для простой и нестабильной среды. Несмотря на то, что в такой среде на деятельность организации оказывает влияние небольшое число однородных элементов, их влияние предсказать трудно. Быстрые изменения этих элементов создают сложности принятии управленческих решений. Подобная деловая среда характерна для организаций, работающих в сферах и отраслях, где быстро меняются вкусы потребителей, например, производство модной одежды. n Самая высокая степень неопределенности встречается в сложной и нестабильной среде делового окружения. Такое окружение оказывает сильное воздействие и сопротивление, создает препятствия деятельности организации, представляет значительную опасность, а иногда и угрозу существованию. Подобная деловая среда характерна для организаций, использующих высокие технологии, например, производство электроники, средств связи, аэрокосмической техники, телекоммуникаций.

Матрица оценки неопределенности деловой среды 1. НЕСТАБИЛЬНАЯ Изменения деловой среды СТАБИЛЬНАЯ 2. Небольшое число однородных элементов деловой среды Элементы остаются неизменными или изменяются медленно 1. Большое число разнородных элементов деловой среды 2. Элементы остаются неизменными или изменяются медленно НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ НИЗКАЯ УМЕРЕННО ВЫСОКАЯ 1. 2. УМЕРЕННО НИЗКАЯ ВЫСОКАЯ Небольшое число однородных элементов деловой среды Элементы часто изменяются, эти изменения непредсказуемы 1. Большое число разнородных элементов деловой среды 2. Элементы часто изменяются, эти изменения непредсказуемы ПРОСТАЯ СЛОЖНАЯ Сложность деловой среды

Влияние деловой среды на уровни продаж Тип деловой среды Простая /Стабильная Сложная /Стабильная Возможность прогнозирования Прогнозирование сложно, основывается на прошлых тенденциях Изменение цен Уровни продаж Уровни прибыльности Постоянные цены на продукцию Постоянные Очень стабильные Относительно несложное в связи с небольшими изменениями Относительно постоянные цены на продукцию Простая /Нестабильная Прогнозирование затруднено в связи с изменчивостью, однако включает не много переменных Некоторые изменения в цене Сложная /Нестабильная Прогнозирование исключительно сложно в связи с непредсказуемостью и количеством вовлеченных переменных Значительные изменения из-за конкурирующих сил Относительно постоянные Значительно изменяющиеся Циклические Относительно постоянные тенденции Значительные колебания Могут иметь место сильные колебания

1. 4 МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ n n В процессе продаж участвуют три взаимосвязанные службы, которые часто выделяются в самостоятельные отделы. Отдел продаж на тактическом уровне реализует стратегию маркетинга, определяющую способ взаимодействия с рынком. n n МАРКЕТИНГ ПРОДАЖИ СЕРВИС Маркетинговую стратегию определяет четыре основополагающих выбора: Выбор ассортиментной политики Выбор ценовой политики Определение методов продвижения Создание системы распределения товаров +ПРИБЫЛЬНОСТЬ!!!! (Продажи/Сервис)

Две маркетинговые стратегии: PUSH&PULL Стратегия “проталкивания” /PUSH n Основные усилия направлены не на конечного потребителя, а на посреднические звенья. n Основная цель – стимуляция продаж во всех звеньях посредников n Стратегия “проталкивания” реализуется посредством мероприятий по стимулированию дилеров, оптовиков, посредников с целью увеличения продаж конечному потребителю Стратегия “вытягивания” /PULL n Основные усилия по продвижению продукта производитель концентрирует на конечных потребителях и через них стимулирует своих посредников n Основная цель – вызвать спрос конечных потребителей, которые в свою очередь затребуют товар у посредников

Области ответственности в системе маркетинг/продажи Затраты $/ клиент Существующий клиент Потенциальный покупатель Индивидуализаци я (отдельный клиент) ПРОДАЖИ (сбыт, развитие дистрибуции) Фрагментация (сегменты клиентов) Массовый подход (рынок) CRM (укрепление лояльности клиентов и партнеров) МАРКЕТИНГ (осведомленность, убеждение) Этапы работы Технология Цель Привлечение Закрепление Удержание

Маркетинг/Продажи Существует два принципиально разных способа увеличения продаж компании: 1) Использование инструментов маркетинга, влияющих на комплекс маркетинга “ 4 Р” 2) Применение инструментов управления отделом продаж и совершенствование бизнес-процессов продаж

Технология продаж: основные составляющие процесса продаж в технологии продаж

ПРОЦЕСС С точки зрения системного подхода организация – это механизм преобразования входов и выходов, т. е. организации реализуется три ключевых процесса: n Получение ресурсов из внешней среды n Производство продукта n Передача продукта во внешнюю среду. ПРОЦЕСС

СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА ПРОДАЖ Шесть составляющих являются базой для формирования политики фирмы в области продаж продуктов и услуг 1. Продукт или услуга 2. Обслуживание и сервис (в т. ч. послепродажное обслуживание и сервис) 3. Цена 4. Ассортимент 5. Каналы доставки 6. Продвижение продукта или услуги Политика фирмы в области продаж – установление и поддержание продолжающихся отношений с клиентами компании

Составляющие процесса продажи продукции Продукт (товар, услуга) 1 1. Преимущества 2. Внешний вид 3. Внешняя среда Ассортимент 1. Набор различных продуктовых линий 2. Дифференциация 3. Специализация Обслуживание и сервис 2 1. Перед поставкой (доставкой) 2. Во время поставки 3. После поставки 4 Каналы поставки 5 1. Выбор оптимальных каналов 2. Определение уровней движения продукта 3. Выбор между собственной и посреднической системой реализации Имидж компании 1. В отношении к продукту 2. В отношении к клиенту конкретно 3. В отношении ко всему сообществу покупателей Цена 3 1. Определение цены 2. Определение ценовых диапазонов 3. Установление скидок Продвижение 6 1. Реклама 2. Консультирование 3. Фактические продажи

КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ Основанные на ценности цены КП, УКП Качество и отличительные свойства Сервис-микс и качество услуг Уровни товара: n Стержневые выгоды n Основной товар n Ожидаемый товар n Дополненный товар n Потенциальный товар

Основные этапы цикла продаж (шаги) Эффективные продажи Исполнение заказа Завершение сделки Преодоление возражений Презентация (показ) Выяснение потребностей Установление контакта Поиск потенциальных клиентов n n Возможны варианты – с разделением и объединением этапов (от 3 -х до 8) Классический цикл – 5 этапов (шагов) продаж

ДОПОЛНЕНИЕ

МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ ЦЕЛИ, СТРАТЕГИИ И ФУНКЦИИ ПЕРСОНАЛЬНЫХ ПРОДАЖ Численность персонала ЦЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА ПО ПРОДАЖАМ Организация торговых представителей Управление работой торговых представителей Цели Данные о рынке Наем и отбор Подготовка Мотивация и вознаграждение Оценивание работы персонала, занятого в продажах Оценивание операций по продажам и контроль за ними

УЧАСТНИКИ ПРОДАЖ Приемщик заказов Посредники в получении заказов Внутренние приемщики Агенты по доставке Внешние приемщики Товарные представители (миссионеры) Торговые представители, работающие на местах Торговые представители Специалисты по поддержке продаж Торговые представители для работы с потенциальными клиентами Технические представители Торговые представители для работы с организациями Торговые представители для работы с потребителями Мерчендайзеры

Роль управления продажами в системе маркетинга В современном бизнесе продажи и маркетинг являются полностью интегрированными. n n n Усиление конкуренции требуют от компаний при осуществлении продаж: выявлять, чем занимается и планирует заниматься покупатель формировать уникальные коммерческие предложения изыскивать возможности продавать более образованным покупателям совершенствовать искусство торговли увеличивать стоимость продаж благодаря обслуживанию использовать для своей выгоды те преимущества, которыми обладает собственная продукция по сравнению с продукцией конкурентов

n n Эффективность продаж во время кризиса Во время экономической нестабильности, удержание старых клиентов стоит очень дорого, приобретение новых — еще дороже Критичная ситуация заставляет специалистов пересматривать стратегию ведения бизнеса. - удержанию клиентов и стимулированию продаж выходит на первый план в краткосрочной перспективе. - построение бренда отодвигается на задний план (над которым скрупулезно работали маркетологи последнее десятилетие)