Технологии управления организационными изменениями Н. Новгород 2016

Описание презентации Технологии управления организационными изменениями Н. Новгород 2016 по слайдам

 Технологии управления организационными изменениями  Н. Новгород 2016 Проф. Матиашвили В. М. Технологии управления организационными изменениями Н. Новгород 2016 Проф. Матиашвили В. М.

© Матиашвили В. М. Цели курса: 1. Дать  слушателям  систематизированные  знания© Матиашвили В. М. Цели курса: 1. Дать слушателям систематизированные знания о технологиях проектирования и реализации организационных изменений в бизнес-организациях 2. Содействовать формированию и развитию у слушателей практических навыков управления организационными изменениями в деловых организациях. Бизнес-курс: «Технологии управления организационными изменениями»

© Матиашвили В. М. Ожидаемые результаты: В результате обучения слушатели приобретут знания и навыки© Матиашвили В. М. Ожидаемые результаты: В результате обучения слушатели приобретут знания и навыки локации, идентификации, диагностики, проектирования и имплементации организационных изменений в деловых организациях различных организационно-правовых форм собственности Бизнес-курс: «Технологии управления организационными изменениями»

© Матиашвили В. М. Основное содержание курса:  • Глобальные вызовы и необходимость перемен© Матиашвили В. М. Основное содержание курса: • Глобальные вызовы и необходимость перемен • Организационные изменения в системе управления бизнесом • Технологии локации организационных изменений • Технологии идентификации организационных изменений • Технологии диагностики организационных изменений • Технологии проектирования организационных изменений • Технологии имплементации организационных изменений • Технологии минимизации сопротивления персонала организационным изменениям

Основное содержание курса • Технологии максимизации вовлеченности персонала в осуществление организационных изменений • ОрганизационныеОсновное содержание курса • Технологии максимизации вовлеченности персонала в осуществление организационных изменений • Организационные изменения и контексте корпоративной власти и политики • Лидерство как инструмент успешных организационных изменений • Команда как ключевой ресурс программы перемен • Организационные изменения и технологии минимизации конфликтного поля в компаниях. • Международный и отечественный опыт осуществления успешных организационных изменений.

© Матиашвили В. М. Краткие сведения об авторе курса Матиашвили Виктор Михайлович - доктор© Матиашвили В. М. Краткие сведения об авторе курса Матиашвили Виктор Михайлович — доктор философских наук, профессор, академик РАЕН, заведующий кафедрой «Менеджмент» НГТУ. Специализируется в области теории организаций и управления. Более 100 работ по различным проблемам современного организационного менеджмента. Опыт работы и стажировок в университетах Великобритании, США, Германии и Канаде. Консалтинговая деятельность в области организационного менеджмента, управления персоналом, управления проектами по линии Всемирного банка, участие в международных проектах по подготовке и развитию менеджмента и персонала предприятий. Бизнес-курс «Управление организационными изменениями»

  вызовы в новом глобальном контексте и необходимость перемен введение: © Матиашвили В. вызовы в новом глобальном контексте и необходимость перемен введение: © Матиашвили В. М.

Притча основателя суфизма Ал-Бистами (? -874)  Когда я был молод, основой всех моихПритча основателя суфизма Ал-Бистами (? -874) Когда я был молод, основой всех моих молитв было желание изменить мир. Я просил: «Господи, дай мне силы, чтобы я мог изменить мир!» Мне всё казалось неверным. Я был революционером, я хотел изменить лицо Земли. Когда я повзрослел, я стал молиться так: «Это, кажется, многовато, жизнь уходит из моих рук. Прошла половина, а я еще не изменил ни одного человека. Поэтому, позволь, о Господи, изменить мою семью!» А когда я состарился, я осознал, что даже семья — это слишком много. Ко мне пришла мудрость, и я понял, что если мне удастся изменить самого себя, этого будет более чем достаточно. И я начал молиться так: «Господи, я все понял и хочу изменить самого себя! Позволь мне сделать это!» И тогда Бог ответил мне: «Теперь уже у тебя не осталось времени. С этого следовало начинать. Ты должен был подумать об этом в самом начале» .

Кто виноват и что делать?  • Около 70 крупномасштабных программ организационных изменений неКто виноват и что делать? • Около 70% крупномасштабных программ организационных изменений не достигают своих целей. Профессор Гарвардской школы бизнеса Дж. Коттер (конец 90 -х годов) • Каждое последующее исследование итогов организационных изменений других авторов показывало схожие результаты • 9 из 10 стартапов в Западной Европе умирают просуществовав менее 1 года. При этом 85 проц. новых рабочих мест с 2002 по 2010 год создано здесь малыми предприятиями (92 проц. предприятий в ЕС относятся к категории «малый бизнес» )

 • Мир постоянно и быстро изменяется. Изменяются общества. Изменяются экономики. Изменяются рынки. Изменяются • Мир постоянно и быстро изменяется. Изменяются общества. Изменяются экономики. Изменяются рынки. Изменяются потребители. Изменяются техника и технологии. Наступает время нового, шестого технологического уклада. Компании не могут оставаться неизменными. «Изменяйся быстро или умирай медленно» ). • Для российского бизнеса переход к рыночным отношениям – новая игра по новым и постоянно меняющимся правилам. • Для российских компаний есть стандарты (benchmarks) того, как «должно быть» , но нет готовых ответов на вопрос, «как туда можно попасть» . © Матиашвили В. М.

 • Судьбы мировых гигантов (IBM,  Sears,  Kodak, Nokia и т. д. • Судьбы мировых гигантов (IBM, Sears, Kodak, Nokia и т. д. ) – «живые учебники» о неудачах в организационных изменениях. Их судьбы — примеры организационной диалектики. • Современный глобальный и страновой кризис — свидетельство того, что сложность, масштабы, скорость и интенсивность изменений во внешней среде нередко превышают способности даже богатых стран и бизнес-гигантов адекватно отвечать на новые вызовы и удерживаться «в седле» . • © Матиашвили В. М.

 • Надежды на возврат к «стабильности» , призывы вернуться к «старым добрым временам» • Надежды на возврат к «стабильности» , призывы вернуться к «старым добрым временам» – серьезная опасность и губительная иллюзия. Нельзя дважды войти в одну и ту же реку. • Новая реальность – нестабильность, турбулентность, хаос во внешней среде. В ней очень трудно стать компанией-лидером, но еще труднее надолго сохранить позицию лидера. • Глобальная фобия – безработица — реальный тормоз для глубоких изменений. Утрата старых рабочих мест в компаниях и отраслях, переживающих кризис, может сопровождаться сохранением (ростом) численности рабочих мест только в одном случае: © Матиашвили В. М.

 • когда проводятся структурными изменения в экономике, должное внимание уделяется:  - развитию • когда проводятся структурными изменения в экономике, должное внимание уделяется: — развитию технологических и организационно-управленческих инноваций — выводу новых конкурентоспособных продуктов на мировой и отечественный рынок. • Сегодня в бизнесе выигрывают не те, у кого больше природных и финансовых ресурсов – выигрывают те, кто способен быстро изменяться и наиболее эффективно «переразмещать» имеющиеся ресурсы для создания новой ЦЕННОСТИ и новых КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ( «отлавливание и реализация возможностей» ). © Матиашвили В. М.

 • Большое не является синонимом хорошего.  В некоторых случаях большое просто не • Большое не является синонимом хорошего. В некоторых случаях большое просто не может быть хорошим (IBM – С. Джобс и С. Возняк – Apple Computers – Compaq – Dell –Google и т. д. ). • Выигрывают те, кто способен «большое» (плохо управляемое) превратить в эффективное «меньшее» или «небольшое» (даунсайзинг). © Матиашвили В. М.

 • В бизнесе выигрывают те, кто лучше знает технологии организационных изменений и лучше • В бизнесе выигрывают те, кто лучше знает технологии организационных изменений и лучше умеет ими пользоваться Матрица 6 х6 Матрица +-10 Матрица +-25 Матрица +-8 Бенчмаркинг Матрица «Анализ поля сил» Матрица «Профилизация субъектов организационных изменений» Матрица «Фазировка организационных изменений» Матрица «Моделирование поведения персонала в условиях перемен» Матрица «Минимизациия сопротивления изменениям» Привлечение персонала к планированию изменений (PM) Матрица «Командная реализации изменений (TW)» Матрица «Эффективное организационное лидерство, власть и политика (LPP)» Обучение действием (AT) МВО (КРI) МВWА © Матиашвили В. М.

© Матиашвили В. М. Постоянство - это иллюзия. Нельзя дважды войти в одну и© Матиашвили В. М. «Постоянство — это иллюзия. Нельзя дважды войти в одну и ту же реку» «В мире есть только одна постоянная вещь, — и она называется изменения»

© Матиашвили В. М. ИЗМЕНЕНИЕ (смена состояний объекта в процессе развития) ДРУГОЕ ИНОЕ (видоизменение© Матиашвили В. М. ИЗМЕНЕНИЕ (смена состояний объекта в процессе развития) ДРУГОЕ ИНОЕ (видоизменение старого) НОВОЕ (переход к новому качеству)

Ускорение темпов перемен • Лошадь была одомашнена в 2500 году до н. э. Ускорение темпов перемен • Лошадь была одомашнена в 2500 году до н. э. • Шпоры для езды на лошади были изобретены в 500 году нашей эры (разрыв в 3000 лет) • Порох изобрели и впервые испытали китайцы в 10 веке нашей эры • Массовое использование пороха в Европе датируется 15 веком • В наше время разрывы между изобретением (инновацией) и его широким использованием сократились до десяти лет, нескольких лет и даже месяцев (оптоволокно, лазеры, лекарства, продукты питания, транзисторы и т. д. )

Мировая знанийная революция как драйвер изменений • Из 10 наиболее востребованных сегодня в СШАМировая знанийная революция как драйвер изменений • Из 10 наиболее востребованных сегодня в США профессий 4 не существовали в 2004 году • 25 процентов населения Индии имеют наивысшие показатели по IQ; это больше общей численности населения США • Китай скоро станет самой англоговорящей страной мира • Сегодня мы должны готовить студентов к работе, которая еще не существует в реальности • Современный студент поменяет к 38 годам от 10 до 14 работ. 1 из 4 работников работает сегодня на одном месте менее 1 года; 1 из двух — в течение менее пяти лет

 • 200 млн. пользователей зарегистрированы в сети My. Space • 1 место по • 200 млн. пользователей зарегистрированы в сети My. Space • 1 место по распространенности широполостного интернета занимают Бермуды; США на 19 месте, Япония на 22 • 31 млд. операций совершаются каждый месяц в Google; 2006 году число этих операций составляло 2. 7 млд. • Для приобретения аудитории в 50 млн. человек радио потребовалось 38 лет, телевидению 13 лет, интернету 4 года, IРod – 3 года, Facebook – 2 года

 • В одном выпуске NYT содержится в 5 раз больше информации, чем человек • В одном выпуске NYT содержится в 5 раз больше информации, чем человек в 18 веке получал за всю жизнь • Количество технической информации удваивается каждые 2 года • Студенты, которые начиная учиться техническим дисциплинам в бакалавриате, получают знания, которые к третьему году обучения устаревают на 50 процентов • За 1 год создается такой объем новой информации, который был создан за последние 5 тысяч лет

© Матиашвили В. М. 1. Общественные изменения имеют системный характер ● изменение экономических отношений© Матиашвили В. М. 1. Общественные изменения имеют системный характер ● изменение экономических отношений (собственность) ● изменение социальных отношений (социальная структура) ● изменение политических отношений (власть) ● изменение духовно-культурных отношений (ценности) Российская компания в контексте общественных изменений в России (1991 -2016 годы) Влияние на ваш бизнес

© Матиашвили В. М. 2. Общественные изменения носят революционный  характер ● изменения происходят© Матиашвили В. М. 2. Общественные изменения носят революционный характер ● изменения происходят в форме качественного скачка ● изменения спрессованы в узком временном интервале ● Изменения поменяли тип общественного устройства России Российская компания в контексте общественных изменений в России Влияние на ваш бизнес

© Матиашвили В. М. 3. Изменения в различных сферах общественной жизни синхронизированы  по© Матиашвили В. М. 3. Изменения в различных сферах общественной жизни синхронизированы по времени реализации ● изменения носят избыточный характер ● модель ускоренной догоняющей модернизации с традиционной системой социальных издержек (Иван Грозный, Петр 1, большевизм, сталинизм, путинизм) Влияние на ваш бизнес. Российская компания в контексте общественных изменений в России

© Матиашвили В. М. 4. Общественные изменения несут в себе большой объем стихийности, неуправляемости,© Матиашвили В. М. 4. Общественные изменения несут в себе большой объем стихийности, неуправляемости, хаотичности ● несоответствие целей и результатов изменений ● высокая социальная цена изменений Влияние на ваш бизнес. Российская компания в контексте общественных изменений в России

© Матиашвили В. М. 5. Общественные изменения привели к изменению геополитического статуса России © Матиашвили В. М. 5. Общественные изменения привели к изменению геополитического статуса России и к качественному изменению геополитической картины мира в целом ● сверхдержава стала большой страной ● большая страна встала перед угрозой стать маленькой страной Российская компания в контексте общественных изменений в России Влияние на ваш бизнес

© Матиашвили В. М. 6. Масштабы и глубина общественных изменений пришли в противоречие с© Матиашвили В. М. 6. Масштабы и глубина общественных изменений пришли в противоречие с адаптационным потенциалом большинства населения России ● избыточность изменений ● социальная и политическая нестабильность ● политический «маятник» Российская компания в контексте общественных изменений в России Влияние на ваш бизнес

© Матиашвили В. М. 7. Деловые организации вынуждены действовать в турбулентной внешней среде © Матиашвили В. М. 7. Деловые организации вынуждены действовать в турбулентной внешней среде ● минимизация инвестиционных возможностей ● неконкурентоспособность в глобальной экономике ● ограничение возможностей разработки стратегических планов развития ● доминанта в бизнесе инкрементальных изменений над стратегическими (нет структурной диверсификации экономики и должного роста производительности труда) Влияние на ваш бизнес. Российская компания в контексте общественных изменений в России

● сознательно осуществляемых на плановой основе ● реализуемых в масштабе всей организации или ее● сознательно осуществляемых на плановой основе ● реализуемых в масштабе всей организации или ее подразделений ● управляемых (ПОМК) менеджментом организации ● имеющих своей целью повышение эффективности и рост стоимости компании ● использующих специальные технологии и методики на основе бихевиористских наук © Матиашвили В. М. Организационные изменения — комплекс мероприятий:

Что такое организационное развитие?  • ОР – одно из направлений исследования условий успешныхЧто такое организационное развитие? • ОР – одно из направлений исследования условий успешных изменений в современных организациях • ОР – технология превращения сотрудников, которых затронут изменения, в участников этих изменений • ОР – технология изменения организационной культуры как основы успешных организационных изменений (7 С) • ОР – технология изменений для организаций, в которых сотрудников рассматривают как «человеческий капитал»

© Матиашвили В. М. 1. Локация объекта организационных изменений 2. Идентификация  предмета организационных© Матиашвили В. М. 1. Локация объекта организационных изменений 2. Идентификация предмета организационных изменений 3. Диагностика условий и факторов организационных изменений 4. Проектирование модели организационных изменений 5. Имплементация целей организационных изменений • . мониторинг процесса реализации изменений и возникающих при этом проблем • . поддержание и корректировка процесса организационных изменений 6. Институализация результатов организационных изменений. Основные операции алгоритма организационных изменений

     Технологии локации   организационных изменений Технологии локации организационных изменений

Информация. Персонал Производство Маркетинг Финансы. П О М К 1.  «Матрица 6 х6»Информация. Персонал Производство Маркетинг Финансы. П О М К 1. «Матрица 6 х6» (внутренняя среда организации: «видимая» сторона)

Финансы. Производство (проекты) Информация Маркетинг Персонал. С и с т е м а уФинансы. Производство (проекты) Информация Маркетинг Персонал. С и с т е м а у п р а в л е н и я ( И С О — 9 0 0 0 ) Инновации. ВХОД ВНЕШНЯЯ СРЕДА ВЫХОД проекты, аналитические материалы, управленческие решенияресурсы (материально-техни ческие финансовые, человеческие, информационные) ВНЕШНЯЯ СРЕДА С и с т е м а у п р а в л е н и я ( И С О — 9 0 0 0 )ВНЕШНЯЯ СРЕДА Внутренняя среда инновационной компании

Организационные цели) Разделение труда Организационная структура. Организационная власть Организационные границы Организационная культура. П ООрганизационные цели) Разделение труда Организационная структура. Организационная власть Организационные границы Организационная культура. П О М К «Матрица 6 х6» (внутренняя среда организации: «невидимая» сторона) .

Система внутренней среды бизнеса: системное видение основных объектов организационных изменений маркетинг производство персонал информацияСистема внутренней среды бизнеса: системное видение основных объектов организационных изменений маркетинг производство персонал информация финансы разделение труда организационная структураорганизационная властьорганизационные границы организационные цели организационная культура. Оперативное управление Стратегическое управление. П О М К

Что это значит для управленца?    Во  внутренней среде бизнеса: 1.Что это значит для управленца? Во внутренней среде бизнеса: 1. У него 12 основных объектов изменений 2. У него 12 групп целей организационных изменений 3. У него 12 групп технологий организационных изменений 4. Ему необходимы 12 типов компетенций в области управления организационными изменениями

Подсистема «производство» : бизнес-процессы и  основные объекты  организационных изменений 1. 1 УправлениеПодсистема «производство» : бизнес-процессы и основные объекты организационных изменений 1. 1 Управление изменениями в основном производстве 1. 2 Управление изменениями в технологической деятельности 1. 3 Управление изменениями в исследованиях и разработках (ОКР, НИОКР) 1. 4 Управление изменениями в системе качества 1. 5 Управление изменениями в снабженческой деятельности 1. 6 Управление изменениями в энергоснабжении и ремонте энергетического оборудования 1. 7 Управление изменениями в ремонтной деятельности 1. 8 Управление изменениями в логистике 1. 9 Управление изменениями в транспортном хозяйстве 1. 10 Управление изменениями в капитальном строительстве 1. 11 Управление изменениями в производственном клининге 1. 12 Управление изменениями в экологической безопасности

Подсистема «маркетинг» :  бизнес-процессы и  основные объекты  организационных изменений 2. 1Подсистема «маркетинг» : бизнес-процессы и основные объекты организационных изменений 2. 1 Управление изменениями в маркетинговых исследованиях 2. 2 Управление изменениями в рекламной деятельности 2. 3 Управление изменениями в пост-продажном обслуживании 2. 4 Участие в управлении изменениями в ценообразовании 2. 5 Управление изменениями в имидже и репутации компании 2. 6 Управление изменениями в брендах и торговых марках 2. 7 Управление изменениями в клиентоориентиро- ванности

Подсистема «финансы» :  бизнес-процессы и  основные объекты  организационных изменений 3. 1Подсистема «финансы» : бизнес-процессы и основные объекты организационных изменений 3. 1 Управление изменениями в денежном обороте 3. 2 Управление изменениями в изменениями круго- обороте капитала 3. 3 Управление изменениями в стоимости компании 3. 4 Управление изменениями в финансовой отчетнос- ти 3. 5 Управление изменениями в налогообложении 3. 6 Управление изменениями в ценообразовании 3. 7 Управление изменениями в бюджетировании и финансовом контроле 3. 8 Управление изменениями в портфеле ценных бумаг

Подсистема «информация» :  бизнес-процессы и  основные объекты  организационных изменений 4. 1Подсистема «информация» : бизнес-процессы и основные объекты организационных изменений 4. 1 Управление изменениями в сборе и обработке информации 4. 2 Управление изменениями в систематизации информации 4. 3 Управление изменениями в анализе информации 4. 4 Управление изменениями в хранении и безопасности информации 4. 5 Управление изменениями в тиражировании информации 4. 6 Управление изменениями в представлении информации

Подсистема «персонал» :  бизнес-процессы и  основные объекты  организационных изменений 5. 1Подсистема «персонал» : бизнес-процессы и основные объекты организационных изменений 5. 1 Управление изменениями в подборе кадров (рекрутинг и селекция) 5. 2 Управление изменениями в кадровом учете (кадровая документация) 5. 3 Управление изменениями в адаптации персонала 5. 4 Управление изменениями в подготовке и развитии персонала 5. 5 Управление изменениями в оплате труда (компенсации) 5. 6 Управление изменениями в безопасности труда 5. 7 Управление изменениями в системе нематериальной мотивации 5. 8 Управление изменениями в оценке (аттестации) персонала 5. 9 Управление изменениями в карьерном росте персонала 5. 10 Управление изменениями в разработке кадровой стратегии и политики

Подсистема «организационные цели» :  бизнес-процессы и  основные объекты  организационных изменений 6.Подсистема «организационные цели» : бизнес-процессы и основные объекты организационных изменений 6. 1 Управление изменениями в деятельности по созданию и продвижению видения компании 6. 2 Управление изменениями в создании и продвижении миссии компании 6. 3 Управление изменениями в идентификации предметных целей организации 6. 4 Управление изменениями в разработке стратегий 6. 5 Управление изменениями в разработке программ (планов действий)

Подсистема «организационная структура» :  бизнес-процессы и основные объекты  организационных изменений 7. 1Подсистема «организационная структура» : бизнес-процессы и основные объекты организационных изменений 7. 1 Управление изменениями в проектировании организационной структуры 7. 2 Управление изменениями в создании организационной структуры 7. 3 Управление изменениями в функционировании организационной структуры 7. 4 Управление изменениями в совершенствовании организационной структуры

Подсистема «организационная культура» :  бизнес-процессы и основные объекты  организационных изменений 8. 1Подсистема «организационная культура» : бизнес-процессы и основные объекты организационных изменений 8. 1 Управление изменениями в создании и тиражировании корпоративных ценностей 8. 2 Управление изменениями в фирменном стиле 8. 3 Управление изменениями в фирменной репутации 8. 4 Управление изменениями в корпоративной этике (этический кодекс) 8. 5 Управление изменениями в системе социальной ответственности 8. 6 Управление изменениями в системе деловых коммуникаций 8. 7 Управление изменениями в создании и поддержании корпоративных традиций 8. 8 Управление изменениями в дресс-коде

Подсистема «организационные границы» :  бизнес-процессы и  основные объекты  организационных изменений 9.Подсистема «организационные границы» : бизнес-процессы и основные объекты организационных изменений 9. 1 Управление изменениями в деятельности по определению организационных границ 9. 2 Управление изменениями в деятельностью по расширению организационных границ: а) приобретение б) слияние в) поглощение 9. 3 Управление изменениями в деятельности по сокращению организационных границ: а) продажа непрофильных активов б) ликвидация в) сокращение г) плановое банкротство 9. 4 Управление изменениями в обеспечении безопасности организационных границ: а) физическая б) информационная

Подсистема «организационная власть» :  бизнес-процессы и основные объекты  организационных изменений 10. 1Подсистема «организационная власть» : бизнес-процессы и основные объекты организационных изменений 10. 1 Управление изменениями в наделении работников властными полномочиями 10. 2 Управление изменениями в отношениях организационной зависимости 10. 3 Управление изменениями в отношениях политической борьбы 10. 4 Управление изменениями в отношениях политических союзов 10. 5 Управление изменениями в отношениях политического нейтралитета 10. 6 Управление изменениями в отношениях политического патернализма

Подсистема «разделение труда» :  бизнес-процессы и основные объекты  организационных изменений 11. 1Подсистема «разделение труда» : бизнес-процессы и основные объекты организационных изменений 11. 1 Управление изменениями в рабочем времени 11. 2 Управление изменениями в: а) специализации труда б) стандартизации труда в) ротации труда г) «расширении труда» д) «обогащении труда» 11. 3 Управление изменениями в определении рабочих функций

Подсистема «управление» :  бизнес-процессы и основные объекты организационных изменений  12. 1 УправлениеПодсистема «управление» : бизнес-процессы и основные объекты организационных изменений 12. 1 Управление изменениями в системе планирования 12. 2 Управление изменениями в системе организации (организовывания) 12. 3 Управление изменениями в системе мотивации 12. 4 Управление изменениями в системе контроля

Практическое задание  Используя «Матрицу 6 х6» проведите локацию и систематизацию основных (приоритетных) объектовПрактическое задание Используя «Матрицу 6 х6» проведите локацию и систематизацию основных (приоритетных) объектов организационных изменений в вашей компании

    Технологии   идентификации  организационных изменений Технологии идентификации организационных изменений

1.  Матрица «Что изменилось в мировом менеджменте за последние 10 лет? » 1. Матрица «Что изменилось в мировом менеджменте за последние 10 лет? » • Сократилась общая численность рабочей силы • Организационные структуры стали более плоскими • Системы вознаграждения постоянно менялись для более адекватной оценки компетенций и «вкладов» работников • Новые методы оценки стали базироваться на оценке достижений рабочих групп и команд , а не только индивидуальных достижений • Работники стали активно привлекаться к процессам подготовки и принятия управленческих решений • Компьютерные системы управления производством стали широко использоваться для анализа производительности труда рабочих групп, команд и отдельных работников • Возникли новые формы социального партнерства (сотрудничества) между собственниками и работниками

1. Демократизация системы управления (партисипативное управление, делегирование,  лидерство, командообразование, развитие человеческого капитала) 2.1. Демократизация системы управления (партисипативное управление, делегирование, лидерство, командообразование, развитие человеческого капитала) 2. Фокус на качество товаров и услуг (Кайзен, Канбан, Бережливое производство, Процессное управление, 6 сигма, Точно вовремя, Всеобщий менеджмент качества)2. Матрица «Основные тенденции в современном глобальном менеджменте» (матрица ± 8) © Матиашвили В. М.

3.  Новое видение бизнеса : стать неотъемлемой частью процессов глобализации (аутсорсинг, франчайзинг, локализация3. Новое видение бизнеса : стать неотъемлемой частью процессов глобализации (аутсорсинг, франчайзинг, локализация производства, бенчмаркинг, компаративный менеджмент, международный менеджмент) 4. Акцент на развитие персонала и менеджмента компании (корпоративное обучение, формирование «обучающихся организаций» , управление талантами, управление знаниями) © Матиашвили В. М.

5.  Кастомизация (Клиентоориентированнось, CSR, CRM) 6.  Фокус на этику и социальную ответственность5. Кастомизация (Клиентоориентированнось, CSR, CRM) 6. Фокус на этику и социальную ответственность бизнеса (Этические стандарты, Кодексы корпоративного поведения, Принципы и технологии социальной ответственности бизнеса — CSR) 7. Акцент на маркетинг товаров и услуг (Франчайзинг, мерчендайзинг, постпродажное обслуживание клиентов, реклама, брендирование) © Матиашвили В. М.

8.  Фокус на инноватику (создание и развитие  шестого технологического уклада и четвертой8. Фокус на инноватику (создание и развитие шестого технологического уклада и четвертой промышленной революции : биотехнологии, нанотехнологии, робототехника, высокие социальные и гуманитарные технологии, неугреродная энергетика, рациональное ресурсопользование и т. д. ) © Матиашвили В. М.

© Матиашвили В. М. 3. Матрица «Шесть общих характеристик высокоэффективных компаний» 1. Все ВЭ© Матиашвили В. М. 3. Матрица «Шесть общих характеристик высокоэффективных компаний» 1. Все ВЭ компании возглавляются лидерами 2. Все ВЭ компании ведут острую конкурентную борьбу 3. Все ВЭ компании поддерживают атмосферу, стимулирующую достижение поставленных целей 4. Все ВЭ компании делают акцент на развитие всех своих работников 5. Все ВЭ компании обладают первоклассными ключевыми конкурентными компетенциями 6. Все ВЭ компании создали и поддерживают простые организационные структуры и бизнес-процессы

     Технологии диагностики  организационных изменений Технологии диагностики организационных изменений

© Матиашвили В. М. Внешние Внутренние. Организация. Субъективны е Объективны е. Движущие силы организационных© Матиашвили В. М. Внешние Внутренние. Организация. Субъективны е Объективны е. Движущие силы организационных изменений Тормозящие силы организационных изменений 1. Технология «Анализ поля сил (FFA)»

© Матиашвили В. М. Потребность выживания и развития. Недостаточная правовая защищенность частной собственности Непоследовательность© Матиашвили В. М. Потребность выживания и развития. Недостаточная правовая защищенность частной собственности Непоследовательность государственной политики в отношении к бизнесу. Финансово-экономичес кий кризис2. Технология анализа поля сил в организационных изменениях, происходящих в российских компаниях Р О С С И Й С К И Е К О М П А Н И ИС И Л Ы Т О Р М О Ж Е Н И Я Д В И Ж У Щ И Е С И Л Ы

© Матиашвили В. М. Становление конкурентной деловой среды в малом и среднем бизнесе. Гипертрофия© Матиашвили В. М. Становление конкурентной деловой среды в малом и среднем бизнесе. Гипертрофия роли естественных монополий Недостаток доверия между собственниками, наемными управленцами и властью С И Л Ы Т О Р М О Ж Е Н И Я Д В И Ж У Щ И Е С И Л ЫТехнология анализа поля сил в организационных изменениях, происходящих в российских компаниях Р О С С И Й С К И Е К О М П А Н И И

© Матиашвили В. М. Падение спроса и изменение его структуры. Медленное развитие партнерских отношений© Матиашвили В. М. Падение спроса и изменение его структуры. Медленное развитие партнерских отношений между работодателями и персоналом Авторитаризм как доминантный тип управления Нехватка основных организационных ресурсов Р О С С И Й С К И Е К О М П А Н И ИС И Л Ы Т О Р М О Ж Е Н И Я Д В И Ж У Щ И Е С И Л ЫТехнология анализа поля сил в организационных изменениях, происходящих в российских компаниях

© Матиашвили В. М. Растущий уровень профессионали зма молодой генерации менеджмента. Недостаточный уровень профессионализма© Матиашвили В. М. Растущий уровень профессионали зма молодой генерации менеджмента. Недостаточный уровень профессионализма управленческих кадров Низкий уровень трудовой дисциплины, культуры труда и трудовой этики Р О С С И Й С К И Е К О М П А Н И ИС И Л Ы Т О Р М О Ж Е Н И Я Д В И Ж У Щ И Е С И Л ЫТехнология анализа поля сил в организационных изменениях, происходящих в российских компаниях

© Матиашвили В. М. Достаточный уровень квалификации специалистов Недостаточный опыт осуществления успешных организационных изменений.© Матиашвили В. М. Достаточный уровень квалификации специалистов Недостаточный опыт осуществления успешных организационных изменений. Неадекватное соотношение между уровнем заработной платы, производительностью и ценами Р О С С И Й С К И Е К О М П А Н И ИС И Л Ы Т О Р М О Ж Е Н И Я Д В И Ж У Щ И Е С И Л ЫАнализ поля сил в организационных изменениях, происходящих в российских компаниях

© Матиашвили В. М.    Типы изменений ● упреждающие изменения ● ответные© Матиашвили В. М. Типы изменений ● упреждающие изменения ● ответные изменения ● инкрементальные изменения ● стратегические изменения 3. Технология определения типов и форм организационных изменений (по Д. Надлеру и Р. Ташмену)

© Матиашвили В. М. ● совершенствование ● адаптация ● реорганизация (реструктуризация) ● перестройка © Матиашвили В. М. ● совершенствование ● адаптация ● реорганизация (реструктуризация) ● перестройка Формы изменений

1.  Фаза размораживания (50) © Матиашвили В. М. 2.  Фаза движения (30)1. Фаза размораживания (50%) © Матиашвили В. М. 2. Фаза движения (30%) 3. Фаза нового замораживания (20%)Технология фазировки организационных изменений. Матрица «Фазировка организационных изменений (по К. Левину)»

Содержание фаз организационных изменений 1. Фаза размораживания • Признание наличия проблем и необходимости измененийСодержание фаз организационных изменений 1. Фаза размораживания • Признание наличия проблем и необходимости изменений • Общее описание проблемной ситуации • Идентификация проблем и определение их причин • Определение главной проблемы и ее «собственника» • Выработка решения проблемы • Планирование изменений

© Матиашвили В. М.      Фаза размораживания  Выяснение основных© Матиашвили В. М. Фаза размораживания Выяснение основных сторон жизнедеятельности персонала, на которые могут оказать влияние организационные изменения ● подбор кадров (рекрутинг, селекция) ● расстановка кадров ● обучение работников ● оценка работы персонала ● вознаграждение труда ● административные взыскания ● «социальный пакет» работников ● характер труда работников ● условия труда персонала ● гарантии занятости

© Матиашвили В. М. ● А зачем нам (мне) нужны эти перемены? ● Не© Матиашвили В. М. ● А зачем нам (мне) нужны эти перемены? ● Не потеряю ли я работу в результате этих перемен? ● Какой будет моя новая роль в организации после осуществления изменений? ● У меня будет новый начальник? ● Они реорганизуют мой отдел (цех, лабораторию, секцию, кафедру)? ● Они изменят мою должность/статус в организации? Основные вопросы, которые задают работники, когда их ставят перед необходимостью осуществления изменений Фаза размораживания

© Матиашвили В. М. ● Что станет с моими личными планами моего подразделения на© Матиашвили В. М. ● Что станет с моими личными планами моего подразделения на будущее? ● Не повредят ли эти перемены перспективам моего служебного роста? ● Смогу ли я сработаться с моим новым руководством? ● Что лично я буду иметь от этих изменений? ● Когда начнутся перемены? ● Какое время они займут? Основные вопросы, которые задают работники, когда их ставят перед необходимостью осуществления изменений Фаза размораживания:

1. Система управления (ПОМК) 2. Организационная культура (ОК) 3. Организационная структура (ОС) 4. Подготовка1. Система управления (ПОМК) 2. Организационная культура (ОК) 3. Организационная структура (ОС) 4. Подготовка и развитие персонала (ПРП) 5. Компенсация (К) © Матиашвили В. М. Механизмы воздействия менеджмента на сознание и поведение работников в процессе организационных изменений 2. Фаза движения

© Матиашвили В. М. 1. Реакция сопротивления (РС) 2. Пассивная аккомодация (ПА) 3. Прагматическо-заинтересованная© Матиашвили В. М. 1. Реакция сопротивления (РС) 2. Пассивная аккомодация (ПА) 3. Прагматическо-заинтересованная реакция (ПЗР) 4. Креативная (творческо-поисковая) реакция (КР)Матрица «Реакции персонала на организационные изменения» Фаза движения

© Матиашвили В. М. ПОЛОЖИТЕЛЬНО ОТРИЦАТЕЛЬНО Настроение людей и желание осуществлять изменения Восторженный оптимизм© Матиашвили В. М. ПОЛОЖИТЕЛЬНО ОТРИЦАТЕЛЬНО Настроение людей и желание осуществлять изменения Восторженный оптимизм Конструктивная установка Шок от реальности. Как люди реагируют на изменения, которые им нравятся

© Матиашвили В. М. ПОЛОЖИТЕЛЬНО ОТРИЦАТЕЛЬНО 1 Настроение людей и желание осуществлять изменения 2© Матиашвили В. М. ПОЛОЖИТЕЛЬНО ОТРИЦАТЕЛЬНО 1 Настроение людей и желание осуществлять изменения 2 3 4 5 1. Мы делаем ошибку 2. У инициаторов не хватит сил довести изменения до конца. Это все быстро закончится 3. Инициаторы перемен настойчивы в достижении своих целей и существует реальная опасность оказаться «вне игры» 4. Критическая установка работника ослабевает, и он подключается к общему делу 5. Изменения приносят позитивные результаты, и работник постепенно становится их сторонником. Как люди реагируют на изменения, которых они боятся

3. Фаза нового замораживания • Оценка результатов изменений • Вознаграждение и наказание • Институализация3. Фаза нового замораживания • Оценка результатов изменений • Вознаграждение и наказание • Институализация (стандартизация) изменений

4. Технология профилизации сил в организационных изменениях Инициаторы (агенты) – 15  Драйверы (реализаторы)4. Технология профилизации сил в организационных изменениях Инициаторы (агенты) – 15% Драйверы (реализаторы) – 45% Нейтральные (безразличные) – 25% Пассивно сопротивляющиеся – 10% Активно сопротивляющиеся — 5%

5. Технология экспресс-диагностики организационных изменений ( «Матрица + - 10» ) • Что надо5. Технология экспресс-диагностики организационных изменений ( «Матрица + — 10» ) • Что надо изменить (предмет изменений)? • Почему это надо изменить (причины изменений)? • Для чего это надо изменить (цели изменений)? • Как это надо (можно) изменить (технологии изменений)? • Кто это должен (может) изменить (субъекты изменений, «агенты перемен» )? • При помощи чего это можно изменить (ресурсы для изменений)? • Когда это надо изменить (время для изменений)? • Где это надо изменить (место изменений)? • Для кого это надо изменить (бенефициары, «выгодополучатели» изменений)? • Сколько будут стоить изменения и кто за них будет (готов) платить (затраты для проведения изменений)?

Практическое задание  Используя «Матрицу +-10» проведите экспресс-диагностику  организационных изменений в вашей компанииПрактическое задание Используя «Матрицу +-10» проведите экспресс-диагностику организационных изменений в вашей компании

   Технологии проектирования   организационных изменений • Технологии проектирования организационных изменений •

1. Универсальная технология диагностико-проектных и трансформационных операций Исследование (анализ, синтез ) того,  «что1. Универсальная технология диагностико-проектных и трансформационных операций Исследование (анализ, синтез ) того, «что есть» Имплементация “перехода” Проектирование того, «что должно быть» Технологии Ресурсы © Матиашвили В. М.

2. Технология проектирования организационных изменений ( «Матрица +- 25» ) 2. Технология проектирования организационных изменений ( «Матрица +- 25» )

© Матиашвили В. М. 1. Каковы проблемы компании, делающие необходимым проведение перемен?  •© Матиашвили В. М. 1. Каковы проблемы компании, делающие необходимым проведение перемен? • главная • основные • второстепенные (проблемное поле, «дерево проблем» , «схема Ишикавы» , метод Парето) 2. Каковы цели организационных изменений? • долгосрочные • среднесрочные • краткосрочные (технология SMART, «дерево целей» ) 3. Каковы желаемые или должные результаты изменения • количественно измеряемые результаты (прибыль, объем продаж, производительность, доля рынка) • количественно не измеряемые результаты (репутация, имидж, СОБ, ЭОБ)

© Матиашвили В. М. 4. По каким критериям и на основе каких процедур будет© Матиашвили В. М. 4. По каким критериям и на основе каких процедур будет осуществлена оценка эффективности организационных изменений? финансово-экономические маркетинговые социальные 5. На каком уровне планируется осуществлять (осуществляются) организационные изменения? ●. индивидуальный уровень ●. командный уровень ●. групповой уровень ●. общеорганизационный уровень

© Матиашвили В. М. 6. Какие элементы организации будут основными объектами изменений?  (матрица© Матиашвили В. М. 6. Какие элементы организации будут основными объектами изменений? (матрица 6 х6) ● цели: видение, миссия, стратегия, программы ● организационная структура ● система управления ● организационная культура ● персонал и т. д.

© Матиашвили В. М. 7. Каков тип организационных изменений,  планируемых (осуществляемых) в организации?© Матиашвили В. М. 7. Каков тип организационных изменений, планируемых (осуществляемых) в организации? ● упреждающие изменения ● ответные изменения ● инкрементальные изменения ● стратегические изменения

© Матиашвили В. М. 8. В какой форме планируется провести (проводятся) изменения в организации?© Матиашвили В. М. 8. В какой форме планируется провести (проводятся) изменения в организации? ● совершенствование организации ● адаптация организации ● реорганизация организации ● перестройка организации

© Матиашвили В. М. 9. Какое воздействие окажут планируемые (осуществляемые) изменения на персонал ?© Матиашвили В. М. 9. Какое воздействие окажут планируемые (осуществляемые) изменения на персонал ? ● существенное (сильное) ● умеренное ● несущественное

© Матиашвили В. М. 10. На какую группу персонала планируемые (осуществляемые) изменения окажут влияние© Матиашвили В. М. 10. На какую группу персонала планируемые (осуществляемые) изменения окажут влияние в первую очередь? ● на какое подразделение (цех, лаборатория, участок) ● на какое количество работников ● на работников какого пола ● на работников какого возраста ● на какие из профессиональных групп (управленческие кадры, ИТР, рабочие)

© Матиашвили В. М. 11. На какие стороны жизнедеятельности персонала окажут свое влияние планируемые© Матиашвили В. М. 11. На какие стороны жизнедеятельности персонала окажут свое влияние планируемые (осуществляемые) изменения? ● на подбор кадров ● на расстановку кадров ● на обучение работников ● на систему оценки работы персонала ● на систему вознаграждения труда ● на систему административных взысканий ● на «социальный пакет» работников ● на характер труда работников ● на условия труда персонала ● на стабильность (нестабильность) занятости

© Матиашвили В. М. 12. Каковы движущие силы планируемых (осуществляемых) организационных изменений?  ●© Матиашвили В. М. 12. Каковы движущие силы планируемых (осуществляемых) организационных изменений? ● внутренние ● внешние ● объективные ● субъективные

© Матиашвили В. М. 13. Каковы силы, тормозящие организационные изменения?  ● внутренние ●© Матиашвили В. М. 13. Каковы силы, тормозящие организационные изменения? ● внутренние ● внешние ● объективные ● субъективные

© Матиашвили В. М. 14. Каково поле сил , действующих в организации в связи© Матиашвили В. М. 14. Каково поле сил , действующих в организации в связи с осуществляемыми (планируемыми) изменениями? ● доминанта сил сопротивления ● доминанта сил обновления ● динамический баланс сил 15. На какой фазе изменений находится организация? ● размораживание ● движение (интервенция) ● новое замораживание

© Матиашвили В. М. 16. Какова наиболее вероятная реакция персонала на планируемые (осуществляемые) организационные© Матиашвили В. М. 16. Какова наиболее вероятная реакция персонала на планируемые (осуществляемые) организационные изменения? ● реакция сопротивления ● пассивная аккомодация ● прагматически заинтересованная реакция ● креативная (творчески-поисковая) реакция

© Матиашвили В. М. 17. Каковы наиболее вероятные ситуативные причины сопротивления персонала планируемым (осуществляемым)© Матиашвили В. М. 17. Каковы наиболее вероятные ситуативные причины сопротивления персонала планируемым (осуществляемым) изменениям? ● личный интерес в сохранении объекта изменений ● человеческие привычки ● человеческий страх ● давление коллег по работе ● бюрократическая инерция ● непонимание сущности и причин перемен ● различие в оценках перемен в разных частях организации ● различная способность работников адаптироваться к изменениям

© Матиашвили В. М. ● нежелание принимать решения, навязываемые сверху ● нежелание работников идти© Матиашвили В. М. ● нежелание принимать решения, навязываемые сверху ● нежелание работников идти на разрыв сложившихся социальных отношений в группе ● неправильный выбор времени для начала изменений ● нарушение менеджментом деловой этики ● спонтанность организационных изменений ● избыточность организационных изменений ● усталость персонала от изменений

© Матиашвили В. М. 18. Каковы наиболее вероятные формы сопротивления персонала планируемым (осуществляемым) организационным© Матиашвили В. М. 18. Каковы наиболее вероятные формы сопротивления персонала планируемым (осуществляемым) организационным изменениям? ● саботирующее поведение ● эскапистское поведение ● суицидное поведение ● агрессивно-протестное поведение

© Матиашвили В. М. 19. Каковы механизмы минимизации сопротивления персонала планируемым (осуществляемым) изменениям? © Матиашвили В. М. 19. Каковы механизмы минимизации сопротивления персонала планируемым (осуществляемым) изменениям? ● информирование работников и открытость менеджмента ● привлечение работников к подготовке и принятию управленческих решений ● помощь и поддержка подчиненных в процессе реализации изменений ● ведение переговоров и заключение компромиссных соглашений с подчиненными ● применение прямого или косвенного принуждения ● использование техник манипулирования и «кооптации»

© Матиашвили В. М.  20.  В течение какого времени будут осуществляться изменения?© Матиашвили В. М. 20. В течение какого времени будут осуществляться изменения? 21. Каковы наиболее адекватные методы осуществления организационных изменений? ● эмерджентный ● градуалистский ● промежуточный (метод «аккордеона» ) ● экстремальный

© Матиашвили В. М. 22. Каковы возможные формы пассивной аккомодации персонала к планируемым (осуществляемым)© Матиашвили В. М. 22. Каковы возможные формы пассивной аккомодации персонала к планируемым (осуществляемым) организационным изменениям? 23. Каковы возможные формы прагматически заинтересованной реакции персонала на организационные изменения? ● конформистское поведение ● аддиктивное поведение ● невротическое поведение ● конструктивное поведение ● ситуативное поведение

© Матиашвили В. М. 24. Каковы возможные формы креативной реакции персонала на организационные изменения?© Матиашвили В. М. 24. Каковы возможные формы креативной реакции персонала на организационные изменения? ● инвентивное поведение ● инновационное поведение ● оборонительно-охранительное поведение ● фанатическое поведение ● нарциссическое поведение

© Матиашвили В. М. 25.  Каковы наиболее адекватные и наиболее эффективные механизмы реализации© Матиашвили В. М. 25. Каковы наиболее адекватные и наиболее эффективные механизмы реализации организационных изменений? ● организационно-управленческие ● финансово-экономические ● социально-психологические

Практическое задание  Используя «Матрицу +-25»  спроектируйте приоритетное (первоочередное) организационное изменение в вашейПрактическое задание Используя «Матрицу +-25» спроектируйте приоритетное (первоочередное) организационное изменение в вашей компании

   Технологии имплементации  организационных изменений Технологии имплементации организационных изменений

© Матиашвили В. М. Имплементация управленческого решения -  процесс превращения видения, миссии, целей,© Матиашвили В. М. Имплементация управленческого решения — процесс превращения видения, миссии, целей, стратегий, планов компании в реальность • мало грамотно поставить цели, создать адекватную стратегию и разработать хороший план действий • необходимо обеспечить систему целеполагания стратегией и планом ее успешной реализации • необходимы особые имплементационные технологии (инструменты, методы, способы, техники), способные преодолеть открытое или скрытое сопротивление сил внутри организации и вне нее по отношению к принятому управленческому решению

© Матиашвили В. М. 1. Имплементация - особый вид управленческой деятельности,  содержательно и© Матиашвили В. М. 1. Имплементация — особый вид управленческой деятельности, содержательно и технически отличающийся от разработки и принятия решения. Она требует особых профессиональных и личных качеств, специальных знаний, навыков и управленческого опыта 2. Имплементация — особенно сложный вид управленческой деятельности . Она связана с превращением управленческого решения в реальность, идеального в материальное, потенциального в актуальное, намерения в действие, возможного в действительное. На нее должны быть направлены лучшие управленческие кадры организации Особенности имплементационной деятельности

© Матиашвили В. М. 3. Имплементация решения – особенно опасная деятельность , она несет© Матиашвили В. М. 3. Имплементация решения – особенно опасная деятельность , она несет в себе реальные угрозы, риски и осложнения • она опасна с точки зрения последствий ее провала как для инициаторов и сторонников решения, так и для компании в целом • опасности и угрозы возрастают, когда менеджмент недооценивает сложности процесса реализации решения, будучи уверенным в том, что «как он скажет, так и будет» 4. Упреждающая разработка имплементационной технологии – особо важное условие ее эффективности • она должна быть органично встроена в управленческое решение • это должно быть сделано до начала его реализации • разрабатывать такую технологию «после факта» (после того, как решение принято) — малопродуктивно:

© Матиашвили В. М. а) менеджмент продемонстрировал собственную неосновательность ( «потерял лицо» ), приступив© Матиашвили В. М. а) менеджмент продемонстрировал собственную неосновательность ( «потерял лицо» ), приступив к исполнению решения без продуманного плана имплементационных действий б) менеджмент совершил ошибку в расчетах финансовых и иных затрат, не включив в общий бюджет управленческого решения прямые и косвенные затраты на его реализацию (наивно полагая при этом, что таковых не будет , все «реализуется само собой» и «бесплатно» ) 5. Идея особой имплементационной технологии — относительно нова для теории и практики современного менеджмента • многих менеджеров трудно убедить в том, что процесс имплементации решения это особый, серьезный и ответственный вид управленческой деятельности.

© Матиашвили В. М. а) менеджмент продемонстрировал собственную неосновательность ( «потерял лицо» ), приступив© Матиашвили В. М. а) менеджмент продемонстрировал собственную неосновательность ( «потерял лицо» ), приступив к исполнению решения без продуманного плана имплементационных действий б) менеджмент совершил ошибку в расчетах финансовых и иных затрат, не включив в общий бюджет управленческого решения прямые и косвенные затраты на его реализацию (наивно полагая при этом, что таковых не будет , все «реализуется само собой» и «бесплатно» 5. Идея особой имплементационной технологии — относительно нова для теории и практики современного менеджмента • многих менеджеров трудно убедить в том, что процесс имплементации решения это особый, серьезный и ответственный вид управленческой деятельности.

© Матиашвили В. М. • имплементационные барьеры - реальность в любой организации (неважно, что© Матиашвили В. М. • имплементационные барьеры — реальность в любой организации (неважно, что многие из них скрыты от непосредственного наблюдения, проявляются на поверхности «неохотно» , «работают подпольно» , существуют в латентной форме) • неважно, что некоторые из барьеров действительно порой оказываются надуманными, могут быть продуктами «сознания» проектантов управленческого решения , мифами или стереотипами организационной культуры • главное то, что в том или ином объеме, в той или иной форме они могут иметь место и поэтому должны быть своевременно идентифицированы и преодолены

Основные характеристики имплементационного потенциала организационной стратегии 1.  Насколько полной и ясной является разработаннаяОсновные характеристики имплементационного потенциала организационной стратегии 1. Насколько полной и ясной является разработанная стратегия и обеспечена ли она адекватной системой имплеметационных действий? 2. Есть ли реальная возможность реализовать данную стратегию в данной организации и в данным момент времени? Если нет, то по каким причинам? • Управление «на основе предположений» (менеджмент предполагает, что кто-то за него сделает практическую работу по реализации стратегии и что это произойдет само по себе. На практике оказывается, что эту работу не делает никто)

 • Системная или структурная несовместимость (стратегия находится в противоречии с существующими управленческой системой • Системная или структурная несовместимость (стратегия находится в противоречии с существующими управленческой системой и организационной структурой. Они не обладают способностью реализовать разработанную стратегию) • Стратегия «пустых надежд и обещаний» (стратегия не базируется на реально существующих ресурсах организации и требует таких ресурсов, которые привлечены быть не могут) • Подмена стратегии «изобилием планов» (вместо стратегии в организации большое количество планов практических действий, не связанных единой целью и часто противоречащих другу) • .

 • Разрыв между стратегий и компетенциями работников, которые ее должны реализовать  (стратегия • Разрыв между стратегий и компетенциями работников, которые ее должны реализовать (стратегия не обеспечена необходимым уровнем профессионализма и компетентности менеджеров и персонала организации) • Разрыв между стратегий и культурой организации (стратегия не обеспечена необходимыми социокультурными предпосылками, адекватным ценностным ядром организации) • «Запрограммированная ошибка» в имплементации (ошибочная или неэффективная имплементационная технология, ошибка, которую организация не видит, не желает признать и по инерции продолжает действовать на ее основе)

3. Проведена ли предварительная работа по согласованию разработанной стратегии с заинтересованными сторонами,  учитывает3. Проведена ли предварительная работа по согласованию разработанной стратегии с заинтересованными сторонами, учитывает ли она предложения и пожелания этих сторон, заручились ли ее разработчики необходимой поддержкой внутри организации и в ее непосредственном внешнем окружении? (если такая работа не проведена неизбежно возникновение сильного противодействия со стороны той или иной части менеджмента компании и ее персонала, сопротивление которых могут привести к срыву принятых решений)

Тактики противодействия имплементации новой стратегии (формы «простого саботажа» ) • Тактика «отклонения целей» Тактики противодействия имплементации новой стратегии (формы «простого саботажа» ) • Тактика «отклонения целей» (противники стратегии говорят ее инициаторам: «То, что вы предлагаете интересно, но слишком сложно. Давайте сделаем что-то более « простое и конкретное » . При этом «простое и конкретное» не имеет отношения к предложенной стратегии) • Тактика «умыкания ресурсов» (противники могут «увести» финансовые и человеческие ресурсы , предназначенные для имплементации данной стратегии, на решение каких-то «вдруг и неожиданно» возникших в организации проблем)

 • Тактика «рассеивания энергии»  (если противникам стратегии удастся создать много проблем инициаторам • Тактика «рассеивания энергии» (если противникам стратегии удастся создать много проблем инициаторам и сторонникам новой стратегии, число желающих заниматься ее имплементацией может пойти на убыль) • Тактика «отложенного решения» (если противникам стратегии удастся под тем или иным предлогом отложить ее реализацию ( дополнительно изучить проблему ) на достаточно долгий срок, сами сторонники могут потерять интерес к делу, а важность данной стратегии со временем может существенно уменьшиться) • Тактика «подрыва доверия» ( слухи, сплетни, клевета и даже похвала , сделанная соответствующим способом и соответствующими людьми в адрес инициаторов стратегии и ее спонсоров, могут породить в организации подозрение и недоверие к ним. Противники могут использовать как тактику «прямой дискредитации» , так и технику «удушения оппонента в объятиях» )

 • Тактика «прямого наступления»  (она может использоваться противниками стратегии тогда, когда все • Тактика «прямого наступления» (она может использоваться противниками стратегии тогда, когда все другие меры оказались неэффективными. Предпринятая атака может быть успешной тогда, когда инициаторы управленческого решения ее не ждут, когда она «сваливается» на них как «снег на голову» )

© Матиашвили В. М.  Алгоритм разработки имплементационной технологии: политический аспект • 1. Определение© Матиашвили В. М. Алгоритм разработки имплементационной технологии: политический аспект • 1. Определение сущности имплементационной проблемы • — в чем состоит главная трудность в реализации решения? — в чем заключаются основные причины этой трудности? — в чем, в каких формах проявляется эта трудность? 2. Проектирование имплементационной стратегии • — что надо сделать , чтобы решение было имплементировано? — какие ресурсы необходимы для этого? — кто контролирует эти ресурсы? — можно ли получить к ним доступ ?

3. Определение основных сил, способных оказать помощь в имплементации управленческого решения - кто может3. Определение основных сил, способных оказать помощь в имплементации управленческого решения — кто может позитивно повлиять на имплементацию решения? — кто из вышестоящих руководителей внутри организации может помочь в имплементации решения? — кого из руководителей со стороны можно «использовать» как «точку опоры» ? — с кем из сотрудников надо вступить в политический альянс для имплементации решения? — с кем из «лидеров мнений» в организации надо «заключить контракт» для имплементации решения? — что надо сделать, чтобы эти люди активно помогали имплементации решения?

4. Определение основных сил, которые будут вести  «политические игры» вокруг принятого решения, 4. Определение основных сил, которые будут вести «политические игры» вокруг принятого решения, противодействуя его имплементации — кто может вести такие игры и почему ? — каким образом они станут мешать решению вопроса? — каких контрдействий и когда следует ожидать о них? — что надо сделать , чтобы минимизировать их сопротивление имплементации решения? 5. Определение времени, на которое возможно отложить начало имплементации решения без существенного ущерба для него. — какой временной резерв необходим и возможен? — какие дополнительные политические согласования и «утряски» можно за это время провести? •

6. Определение типа имплементационных техник - техники самосохранения - низкорисковые техники - легко реализуемые6. Определение типа имплементационных техник — техники самосохранения — низкорисковые техники — легко реализуемые техники — конфликтные (высокорисковые) техники 7. Определение вида имплементационной техники — техника, основанная на давлении и наказании ( «кнут» ) — техника, основанная на вознаграждении ( «пряник» ) — техника, основанная на убеждении (переговоры, обучение) — техника, основанная на упреждении контрдействий оппонентов ( «снятие» спорных вопросов, корректировка проблемных целей) — техника, основанная на упреждающей подготовке благоприятных политических условий для имплементации решения

Выводы Если руководитель хочет, чтобы принятое решение было реализовано, он должен:  • заблаговременноВыводы Если руководитель хочет, чтобы принятое решение было реализовано, он должен: • заблаговременно идентифицировать возможные имплементационные проблемы • заблаговременно разработать имплементационную стратегию и тактику • стратегия, решение, в содержание которых органически не встроен имплементационный механизм — заведомо бесплодная организационная стратегия • авторы такой стратегии — кабинетные систематики (кабинетные небожители), гораздые создавать грандиозные планы на бумаге и совершенно не способные думать о том, что практическим реализаторам их проектов придется идти не по тротуару Невского проспекта, а по глубоким и скользким оврагам

© Матиашвили В. М. 1. Менеджменту при проектировании изменений трудно выявить все сложности, © Матиашвили В. М. 1. Менеджменту при проектировании изменений трудно выявить все сложности, которые могут возникнуть на пути их имплементации 2. В начале пути бывает неясно, сколько времени потребуется менеджменту, чтобы убедить людей в необходимости перемен и довести до конца имплементационный план 3. Часто у работников отсутствует имплементационный драйв: перемен хотят «они» (менеджмент), а не «мы» (рядовые работники) 4. Влияние непредвиденных кризисных ситуаций заставляет менеджмент вносить коррективы в намеченный план имплементации и изменять первоначальное содержание проекта организационных изменений 5. Временной ресурс для имплементации организационных изменений часто бывает ограниченным 1. Матрица «Пять основных проблем при имплементации изменений»

2.  «Матрица ИОЗ (CIM)» ● четкое определение целей и планируемых результатов  изменений,2. «Матрица ИОЗ (CIM)» ● четкое определение целей и планируемых результатов изменений, а также критериев оценки их результативности и эффективности ● создание специальной целевой группы , ответственной за осуществление организационных изменений ● применение простого поэтапного планирования изменений ● формирование знаний и навыков персонала, необходимых для успешной реализации изменений ● подбор и расстановка наиболее надежных и способных людей во всех важных «зонах» организационных изменений ● адекватное финансирование изменений ● целевое использование ресурсов , выделенных на осуществление изменений ● обеспечение менеджмента адекватной информацией о ходе реализации изменений

 «Матрица ИОИ (CIM)» ● информирование персонала о сущности, причинах и способах осуществления организационных «Матрица ИОИ (CIM)» ● информирование персонала о сущности, причинах и способах осуществления организационных изменений ● терпеливое и настойчивое изменение прежних взглядов и поведения людей ● обеспечение участия рядовых работников в подготовке и принятии решений ● отказ от критики прошлого ; концентрация на позитивных аспектах перемен и стремлении двигаться вперед ● направление всех дискуссий в область согласия ● ориентация на приемлемые решения , отказ от стремления к 100% изменению взглядов и поведения людей ● доброжелательное реагирование на сомнения и возражения по поводу перемен

 «Матрица ИОЗ (CIM)» ● акцент на преимуществах и выгодах перемен признании то же «Матрица ИОЗ (CIM)» ● акцент на преимуществах и выгодах перемен признании то же время имеющихся трудностей ● стимулирование у подчиненных отношения к неизбежным трудностям перемен как к проблемам, которые можно преодолеть ● обращение к подчиненным за советом о том, как решить наиболее острые проблемы ● оказание поддержки и помощи подчиненным как в ходе перемен, так и после их завершения ● разделение с другими руководителями ответственности за ход и результаты перемен ● изменение при необходимости последовательности реализации перемен ● достижение краткосрочных побед ● привлечение внешних экспертов и консультантов

© Матиашвили В. М. Изменения Участие персонала (Participation) Четкая постановка цели; планирование результата Формирование© Матиашвили В. М. Изменения Участие персонала (Participation) Четкая постановка цели; планирование результата Формирование культуры изменений Поддержка подчиненных. Командная работа Определение критериев оценки Создание целевой группы для проведения изменений Информирование и учет мнения персонала. Management by walking around (MBWA)Изучение успешного опыта (Benchmarking) Обучение персонала Анализ результатов и коррекция перемен 3. Матрица «Технологии имплементации организационных изменений в компании»

© Матиашвили В. М. 1. Реальное имплементационное действие важнее,  чем его планирование. © Матиашвили В. М. 1. Реальное имплементационное действие важнее, чем его планирование. Затянувшийся процесс определения потребностей организации в изменениях может стать большим злом, чем его полное отсутствие 2. Первое лицо организации не является единственно важным фактором успеха в имплементации изменений. Оно является очень важным фактором , но в организации, кроме него, есть большое число других людей, от которых зависит имплементационный успех 4. Матрица «Шесть советов людям, имплементирующим организационные изменения

© Матиашвили В. М. 3. Полагать, что с самого начала имплементации проекта изменений можно© Матиашвили В. М. 3. Полагать, что с самого начала имплементации проекта изменений можно получить всеобщую поддержку и солидарность, смешно. Все это приходит (может прийти) со временем в процессе появления реальных положительных результатов 4. Помощь, обучение и поддержка персонала со стороны менеджмента, осуществленные после того, как решение об изменении было принято, является более эффективным, чем мероприятия по подготовке людей к изменениям, проведенные до принятия решения об имплементации проекта Матрица «Шесть советов людям, имплементирующим организационные изменения»

© Матиашвили В. М. 5. Принуждение при имплементации изменений не всегда является негативным выбором.© Матиашвили В. М. 5. Принуждение при имплементации изменений не всегда является негативным выбором. Хороший начальный «пинок» (KITA) в сочетании с готовностью менеджмента помогать работникам тогда, когда они испытывают потребность в помощи со стороны, способен «запустить» процесс имплементации и способствовать его успеху 6. Новая информация и новый организационный опыт, позаимствованные у успешно действующих организаций , могут дать менеджменту понимание путей и способов имплементации перемен Матрица «Шесть советов людям, имплементирующим организационные изменения»

© Матиашвили В. М. ● Недостаточная подготовка к переменам ● Неспособность удерживать перемены под© Матиашвили В. М. ● Недостаточная подготовка к переменам ● Неспособность удерживать перемены под своим контролем (ПОМК) ● Комфортность привычной рутины для значительной части работников ● Непонимание людьми причин необходимости перемен ● Трудность преодоления узких личных интересов, изменения убеждений и ценностей людей ● Сложность обеспечения высокого уровня доверия к переменам к их инициаторам 5. Матрица «Что может мешать имплементации организационных изменений: взгляд практика»

© Матиашвили В. М. ● Трудность преодоления противоречий между личными и организационными интересами ●© Матиашвили В. М. ● Трудность преодоления противоречий между личными и организационными интересами ● Страх людей перед неизвестным, незнакомым ● Необходимость в процессе изменений проявлять терпимость, решительность и твердость одновременно ● Трудность определения того, какие изменения и в каком объеме люди и организация в целом способны переварить ● Нежелание руководителей и персонала рисковать. Матрица «Что может мешать имплементации организационных изменений: взгляд практика»

© Матиашвили В. М. (соотношение факторов приоритетности и приемлемости техник) ТЕХНИКИ САМОСОХРАНЕНИЯ НИЗКОРИСКОВЫЕ ТЕХНИКИ© Матиашвили В. М. (соотношение факторов приоритетности и приемлемости техник) ТЕХНИКИ САМОСОХРАНЕНИЯ НИЗКОРИСКОВЫЕ ТЕХНИКИ КОНФЛИКТНЫЕ ТЕХНИКИ ЛЕГКО РЕАЛИЗУЕМЫЕ ТЕХНИКИнизкая высокая 6. Матрица «Типология имплементационных техник» приемлемость П Р И О Р И Т Е Т Н О С Т Ь

© Матиашвили В. М. 1. Техники «самосохранения» ● «Наплевать на сверток» ● «Вытрясти из© Матиашвили В. М. 1. Техники «самосохранения» ● «Наплевать на сверток» ● «Вытрясти из свертка часть содержимого 2. Низкорисковые техники ● «Набраться терпения и ждать, когда стена развалиться сама» ● «Смазать сверток» ● «Смазать стену» 6. Матрица «Типы и формы имплементационных техник»

© Матиашвили В. М. 3. Легко реализуемые техники ● «Размягчить содержимое свертка» ● «Поменять© Матиашвили В. М. 3. Легко реализуемые техники ● «Размягчить содержимое свертка» ● «Поменять упаковку свертка» ● «Разделить сверток на несколько маленьких» ● «Просунуть в щель сначала самую узкую часть свертка» ● «Положить сверток в большую коробку» 4. Конфликтные техники ● «Проталкивать сверток изо всех сил» ● «Вести войну на изнурение» ● «Поработать кувалдой» ● «Договориться со знакомым танкистом»

Практическое задание  Используя «Матрицу ИОИ»  распишите имплементационные механизмы при осуществлении  организационныхПрактическое задание Используя «Матрицу ИОИ» распишите имплементационные механизмы при осуществлении организационных изменений в вашей компании

    Технологии минимизации     сопротивления персонала  организационным Технологии минимизации сопротивления персонала организационным изменениям

© Матиашвили В. М. Противоречие между потребностью людей в стабильности и безопасности и необходимостью© Матиашвили В. М. Противоречие между потребностью людей в стабильности и безопасности и необходимостью «перехода» в зоны рисков, неопределённостей и угроз Сопротивление изменениям: главная причина

© Матиашвили В. М. • личный интерес в сохранении объекта изменений • человеческие привычки© Матиашвили В. М. • личный интерес в сохранении объекта изменений • человеческие привычки • человеческий страх • давление коллег по работе • бюрократическая инерция • непонимание сущности, причин и целей перемен • различия в оценках перемен в разных частях организации 1. Матрица «Ситуативные причины сопротивления персонала организационным изменениям»

© Матиашвили В. М. ● различная способность работников адаптироваться к изменениям ● нежелание принимать© Матиашвили В. М. ● различная способность работников адаптироваться к изменениям ● нежелание принимать решения , навязываемые сверху ● нежелание работников идти на разрыв сложившихся социальных отношений в группе ● неправильный выбор времени для начала изменений ● нарушение менеджментом деловой этики ● спонтанность организационных изменений ● избыточность организационных изменений ● «совмещенность» изменений по времени и предмету. Матрица «Ситуативные причины сопротивления персонала организационным изменениям»

  Матрица «Ситуативные причины сопротивления персонала организационным изменениям»  • Радикальность изменений • Матрица «Ситуативные причины сопротивления персонала организационным изменениям» • Радикальность изменений • Ошибки в проекте изменений • Резкое увеличение рабочей нагрузки без адекватной компенсации (оцените эти причины по 5 -балльной шкале по условиям имплементации изменений в вашей компании)

● Информирование работников и открытость  менеджмента ● Вовлечение работников к подготовке и принятию● Информирование работников и открытость менеджмента ● Вовлечение работников к подготовке и принятию управленческих решений ● Помощь и поддержка подчиненных в процессе реализации изменений ● Ведение переговоров и заключение компромиссных соглашений с подчиненными ● Применение прямого или косвенного принуждения ● Использование техник манипулирования и «кооптации» © Матиашвили В. М. 2. Матрица «Механизмы минимизации сопротивления персонала организационным изменениям»

© Матиашвили В. М. RTC ∞ ±(ΔС+ΔР) ΔT  3. Матрица « Формула максимального© Матиашвили В. М. RTC ∞ ±(ΔС+ΔР) ΔT 3. Матрица « Формула максимального организационного сопротивления»

© Матиашвили В. М. СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА Саботирующее поведение Эскапистское поведение Суицидное поведение Агрессивно-протестное поведение© Матиашвили В. М. СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА Саботирующее поведение Эскапистское поведение Суицидное поведение Агрессивно-протестное поведение 4. Матрица «Формы и средства сопротивления персонала организационным изменениям»

© Матиашвили В. М. ● Прогулы ● Опоздания на работу ● Симуляция временной нетрудоспособности© Матиашвили В. М. ● Прогулы ● Опоздания на работу ● Симуляция временной нетрудоспособности ● Намеренное ухудшение качества выпускаемой продукции (услуг) ● «Умыкание ресурсов» ● «Рассеивание энергии» ● «Отложенное решение» ● «Подрыв доверия» – прямая дискредитация – «удушение в объятиях» 5. Матрица « Саботирующее поведение персонала: сущность и проявления»

● Интенсивная текучесть кадров ( «физическая»  текучесть) ● Преждевременный выход на пенсию ●● Интенсивная текучесть кадров ( «физическая» текучесть) ● Преждевременный выход на пенсию ● Добровольное сокращение нагрузки (0, 5 – 0, 25 рабочей ставки) ● «Символическое присутствие» на рабочем месте (внутренний эскапизм) ● Отказ от карьерного роста в организации ● «Любовь на стороне» (большая рабочая нагрузка по совместительству) © Матиашвили В. М. 6. Матрица «Эскапистское поведение персонала: сущность и проявления»

© Матиашвили В. М. ● Угроза забастовки  (объявление предзабастовочной готовности) ● Создание группы© Матиашвили В. М. ● Угроза забастовки (объявление предзабастовочной готовности) ● Создание группы давления на менеджмент предприятия ● Рабочие, профсоюзные петиции ● Забастовка ● Пикет ● Демонстрация 7. Матрица «Агрессивно-протестное поведение персонала: сущность и проявления»

© Матиашвили В. М. ● Захват предприятия с целью продолжения его работы ● Обращение© Матиашвили В. М. ● Захват предприятия с целью продолжения его работы ● Обращение с жалобами и исками в правоохранительные органы (суд, прокуратура, ОВД, ФСБ) ● Апелляция к местным и федеральным органам законодательной и исполнительной власти ● Апелляция к средствам массовой информации ● Апелляция к главе государства Матрица «Агрессивно-протестное поведение персонала: сущность и проявления»

© Матиашвили В. М. 1. Ключевые организационные ценности  (приверженность качеству, удовлетворению запросов потребителя,© Матиашвили В. М. 1. Ключевые организационные ценности (приверженность качеству, удовлетворению запросов потребителя, стремление стать организацией-лидером) 2. Основные организационные нормы (принятое в организации поведение: методы решения проблем, формы проведения совещаний, обращение по имени, стандарты одежды, отношение к труду и т. д. ) 3. Стиль управления (авторитарный, патерналистский, демократический)8. Матрица «Корпоративная культура как объект изменений»

© Матиашвили В. М. 1. Ясное понимание менеджментом миссии компании (того,  чего обновляемая© Матиашвили В. М. 1. Ясное понимание менеджментом миссии компании (того, чего обновляемая компания хочет достичь) 2. Очевидная приверженность менеджмента переменам и личное участие в них высшего руководства 3. Способность менеджмента управлять ожиданиями людей (поддерживать готовность к трудной и продолжительной работе, рациональное отношение к неизбежным задержкам и временным отступлениям) 4. Эффективная разъяснительная работа , акцентирующая роль менеджеров среднего звена и рядовых работников в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованность и участие в переменах 5. Выделение достаточных средств на обучение персонала 9. Матрица «Предпосылки изменения корпоративной культуры для успешного осуществления организационных изменений»

Практическое задание  Используя «Матрицу РПОИ» и  «Матрицу МСПОИ» определите реакции персонала наПрактическое задание Используя «Матрицу РПОИ» и «Матрицу МСПОИ» определите реакции персонала на осуществляемые перемены, а также идентифицируйте причины и механизмы минимизации его сопротивления организационным изменениям в вашей компании

Портфель бизнес-кейсов по теме Портфель бизнес-кейсов по теме

1. Задание по видеокейсу:  «Успешное изменение организационной структуры» На основе групповой (индивидуальной) работы1. Задание по видеокейсу: «Успешное изменение организационной структуры» На основе групповой (индивидуальной) работы проведите анализ изменений в компании 1. Определите основные проблемы, сделавшие необходимостью проведение организационных изменений 2. Определите основные цели организационных изменений 3. Идентифицируйте основные направления организационных изменений в компании 4. Какие управленческие технологии были использованы менеджментом компании проведении изменений. 5. Подготовьте групповую (индивидуальную) презентацию в РР

2. Задание по видеокейсу:  «Управление изменениями в компании «Хлебокомбинат № 28» На основе2. Задание по видеокейсу: «Управление изменениями в компании «Хлебокомбинат № 28» На основе групповой (индивидуальной) работы проведите анализ изменений в компании 1. Определите основные проблемы, сделавшие необходимостью проведение организационных изменений 2. Определите основные цели организационных изменений 3. Идентифицируйте основные направления организационных изменений в компании 4. Какие управленческие технологии были использованы менеджментом компании проведении изменений. 5. Подготовьте групповую (индивидуальную) презентацию в РР

3. Задание по видеокейсу:  «Управление изменениями в компании «Boots» » 1. На основе3. Задание по видеокейсу: «Управление изменениями в компании «Boots» » 1. На основе групповой работы проведите анализ изменений используя матрицу проектирования и реализации организационных изменений (+-25). 2. Определите основные управленческие технологии, использованные менеджментом компании проведении изменения. 3. Подготовьте групповую (индивидуальную) презентацию в РР.

© Матиашвили В. М. 1. Алгоритмические управленческие технологии ● Маркетинговый анализ ● Бенчмаркинг ●© Матиашвили В. М. 1. Алгоритмические управленческие технологии ● Маркетинговый анализ ● Бенчмаркинг ● Анализ поля сил ● Моделирование ● Привлечение персонала к планированию изменений ● Командная реализации изменений ● Мерчендайзинг ● Эффективное лидерство ● Обучение персонала ● Обучение действием (Action Training)4. Видеокейс «Технологии организационных изменений в компании «Boots» НА ОСНОВЕ ИНФОРМАЦИИ ВИДЕОКЕЙСА И ИСПОЛЬЗУЯ СПРАВОЧНУЮ ЛИТЕРАТУРУ ОПРЕДЕЛИТЕ СУЩНОСТЬ И ФОРМЫ АЛГОРИТМИЧЕСКИХ И КРЕАТИВНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ОРГАНИЗАЦИОННЫх ИЗМЕНЕНИЯХ В КОМПАНИИ

© Матиашвили В. М. 2. Креативные управленческие технологии ● Мозговой штурм ● Контроль оценки© Матиашвили В. М. 2. Креативные управленческие технологии ● Мозговой штурм ● Контроль оценки эффективности (уникальные критерии) ● Эмпатия (персонал, клиенты) ● Управление по целям (МВО) – Партисипативный менеджмент – Клиентоориентированный менеджмент. Матрица «Технологии организационных изменений в компании «Boots»

© Матиашвили В. М. 5. Бизнес-кейс: Стена и сверток © Матиашвили В. М. 5. Бизнес-кейс: «Стена и сверток»

© Матиашвили В. М. 1. К. Фралингер, И. Фишер. Управление изменениями в организации. Как© Матиашвили В. М. 1. К. Фралингер, И. Фишер. Управление изменениями в организации. Как успешно провести преобразования. М. , 2003. 2. Брэддик У. Менеджмент в организации. М. : Инфра-М, 1997. 3. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М. : Инфра-М, 1996. 4. Виханский О. С. , Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М. : Изд-во МГУ, 1995. 5. Управленческое консультирование. Тт. 1 -2. Под ред. М. Кубра. М. : Интерэксперт, 1992. 6. Питерс Т. , Уотермен Р. В поисках эффективного управления. . VI. : Пргресс, 1986. 7. Тичи Н. , Деванна М. А. Лидеры реорганизации. М. : Экономика, 1990. 8. Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М. : Прогресс, 1988. 9. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М. : Инфра-М, 1996. 10. Argyris С. Intervention Theory and Method: A Behavioral Science View. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1970. Библиографический список по курсу «Технологии управления организационными изменениями»